有没有发现，最近一两年，越来越多全国大型房企，频繁奔赴三四线小县城，向当地中小房企学习取经。
之前，明源君在《对标万科的房企，为啥越来越少了？！》说过，房地产行业经历了三次学习浪潮：
一是行业启蒙期，大家学万科、龙湖，重点是制造。
二是行业爆发期，大家纷纷开始学碧桂园，重点是战略。
三是行业成熟期，大家开始学滨江了，重点转向精细化运营。
现在，房地产行业出现了史无前例的大变局，房企的学习内容和学习对象又发生了变化，开始对标区域深耕型中小房企，重点学习他们的精品打造和客户服务。
这也从侧面说明，房地产规模为王的时代已经彻底远去，房地产行业重新回到了产品为王的时代。
早几年，以万科、碧桂园等为代表的大型房企，一度凭借其规模优势，在融资、拿地、品牌影响力等方面占据主导地位，成为行业竞相追逐学习的对象，甚至不乏有房企以“小万科”、“小碧桂园”、“小万达”自居。
反观那些偏居一隅的“小而美”房企，却因在资源获取和市场竞争上处于劣势，而逐渐被市场遗忘。甚至有机构老总认为，地产行业根本不存在“小而美”这个概念，行业未来一定是强者恒强。
然而，风水轮流转，曾经声名不显的小而美房企，如今正在重新获得市场关注。
比如，从河南商丘县城起家的金沙地产，不到两年时间，便吸引了数千家房企、上万地产人考察学习。
位于河南郑州的永威地产，仅去年上半年，就接待了产品游学233场、3825人次，参观企业包括龙湖、绿城、华润、金地、万科等房企。
为什么市场开始重新关注小而美房企？明源君认为有以下两个原因：
第一，行业发展逻辑变了，“三高”模式走到尽头。
随着房地产市场的深度调整，行业高负债、高周转、高杠杆的“三高”模式走到尽头，多家大型房企甚至头部房企陆续暴雷。
曾经的学习对象变成了前车之鉴，行业亟需调转船头，重新寻找学习对象。
而此时，那些在起步期就在特定区域稳扎稳打，持续做价值投资的小而美房企，虽然在规模上比不了头部玩家，但在房地产红利退却之时，凭借稳健的经营策略和优质的产品，显现出了独特的优势。
按照冯仑的说法，这些小而美公司的老板没有扩张的野心，也没有想过要上市，始终坚持做本地化的小规模业务。公司也没有负债，做完一个项目就休息一段时间，市场不好时也不急于继续开发，赚的钱还能支撑他们渡过难关。
第二，行业进入买方市场，房企赚钱模式变了。
明源君多次强调，当前房地产市场，出现了两大明显变化：一是市场供求关系由卖方市场向买方市场转变，二是购房主力从刚性需求转为改善性需求。
以上变化，使得客户对产品的居住属性和内在体验有了更高要求，房企市场竞争压力倍增，倒逼房企，一方面要
对产品全面升级，提供满足其期望甚至超出期望的产品，产品生产方式不能再像从前那样“短平快”，需要工匠精神，精雕细琢精品。另一方面，要提供专业化的服务（卖专业）。即针对客户在使用产品过程中延伸的服务诉求，提供专业化的服务，而不是之前为了地产销售和招商增加卖点而提供的锦上添花的服务。
而小而美房企通常在特定区域或城市拥有深厚的市场理解和资源积累，所以其打造出来的产品，客户认同度高。
按照某房企高管的说法，外来房企虽然规模大，但实际操盘能力不见得强，放到具体的项目上很可能干不过区域深耕型的房企。因为区域深耕型企业决策链条更短，对当地更熟悉，更容易发现价值，这是他们的优势和机会。
所以最近两年，不少龙头房企频繁赶赴中小型房企取经，学习重点就是“产品力”和“服务力”。
比如某地方国企去年发起的行业大对标行动，明确划分了对不同房企的学习目标。比如对郑州永威，学的是他们的精细化生产以及品质意识。对南京金基，学的是他们如何利用稳定的团队及资源，输出高品质产品。对成都万华，学的是如何做好大盘营造，以及处理人与自然的关系。对上海宝华，学的是对方的精工细节。此了解智慧工程平台，把工地“装进口袋”
从上面提到的名单不难看出，大型房企对标学习的主要对象，主要分为两类：
一类是在单一大城市做区域深耕的房企。
比如持续深耕南京30余载的金基集团，在2024年1-11月南京房企销售榜单中，以46.05亿元权益业绩，排名第四。住宅项目销售金额排行榜TOP20中，金基自己就占了三个名额。
还有深耕成都市场近30年，凭借麓湖项目一举成名的成都万华，在2024年1-11月成都房企销售榜单，同样以86.29亿元权益业绩，排名第四。
另一类是在三四线小县城做区域深耕的房企。
比如金沙地产主要深耕河南商丘地区，同时布局柘城、民权、夏邑等地。
那么，和大型房企相比，上述中小房企在产品力上究竟有何过人之处？明源君总结了以下几点：
第一，以客户为中心，鼓励业主不满意维权。
不少房地产项目在交付时，往往存在“货不对板”的现象。
究其原因，一是开发商为了吸引购房者，可能在销售过程中夸大或虚假宣传房屋的质量、装修标准或配套设施等，导致实际交付与宣传不符。
二是在项目开发过程中，开发商为了降低成本，可能会在材料、施工工艺等方面进行减配，从而影响房屋的最终交付质量。
三是由于施工过程中的监管不到位、工人技能水平不一等原因，可能导致房屋质量不达标，如漏水、裂缝等问题。此了解智慧工程，开发细节实时掌控
为了有效避免项目交付出现货不对板，金基内部有个不成文的规定：一个项目交付结束后，交付满意度必须达到95%以上，项目经理才能去做另一个项目。如果交付半年或一年之内做不好，工程师就得留在这个项目上做房修。
金沙地产内部也有一个不成文的规则，交付品质要超越效果图，让业主感受到惊喜，上一个项目的交付就是下一个项目的活广告。同时，金沙会告诉客户“今天你所见到的就是将来你的家，如果将来收房时达不到此标准可以扯白条幅去维权”。
比如某项目原先设计栽种红枫，最终因为对整体气势的要求换成了羽毛枫，而一棵羽毛枫相当于十几棵红枫的价格。再比如某项目展示时窗户用的是国产的，最终安装的是进口窗。
成都万华旗下项目在交付前，外部有专业飞检、第三方查验，客户开放日查验，内部有专业部门、地产客服、物业前控等巡检，最后还会有多位不同高管，从管理层的不同视角来“挑刺”。
对万华来说，交付活动和开盘的重要级是一样的，从设计、工程、技术、内装、外装、景观甚至人力部门，整个集团都会参与进来，每一组客户都会有2~3个专业工种参加。
郑州永威在交付前15天会由集团三个工程设计线出身的副总裁牵头，各个片区总、项目总，各职能中心总经理，带团队集体会验，逐个问题排查，最后进行投票打分。
第二，设计有缺陷直接砸掉重做，成本增加了才长记性。
现实当中，很多地产项目基于成本考虑，对一些设计不佳或者存在设计缺陷的部分，要么采取得过且过的态度，要么只进行简单的修复。
而一些以产品力见长的中小房企，之所以能在竞争激烈的房地产市场中脱颖而出，就是他们往往是以零容忍的态度对待设计缺陷，甚至不惜砸掉重做确保项目品质。
比如成都万华早期花了两年时间去做麓湖项目一个湖，后面因为客户体验感不好还重建了公园。再如一个户型做半年，一个设计做一年，这在万华基本是常态。
郑州永威创始人在巡查某项目时，为了提升业主的用车体验，直接指示施工人员将已经施工好的缓冲石全部拆除，并重新定制了一批弧形缓冲石进行安装。
金沙对于达不到公司标准的项目，一贯态度是“能拆就别修修补补，成本高了长记性”。比如金沙某项目当年从施工景观到最后一批房源交付跨时2年多，当最后一批地库封顶、最后的景观要施工时，团队觉得不满意。于是金沙选择推翻原来的设计，砸掉重来，最终多投入了几千万景观成本进行打造，使其最终成为金沙的代表性项目之一。
第三，引入总包合同总价“弹性结算制”，第三方检测得分高有奖励。
除了对自身严格要求之外，产品力过硬的房企，往往还会通过建立有效的激励机制和奖惩制度，约束和鼓励供应商和承包商提高产品质量。
比如为了管理好供应商，金基将智慧工程里整改数据与供应商的年度考核、付款相挂钩，倒逼供应商对整改认真对待。整改率达到95%以上，就会正常给供应商付款，如果达不到就需保障15天之内整改完成。若仍达不到，金基会对供应商进行一定处罚。
金沙则针对施工单位提出总包合同总价“弹性结算制”：按时竣工，总价结算奖励1个点；没有重大安全事故，总价结算奖励1个点；第三方检测得分85分以上，总价结算奖励1个点。
四是重视设计和工程部门，新入职员工可以直接向老板汇报。
在产品做得好的房企内部，一切都以产品为导向，设计师和工程师在企业内部有很高的地位。
比如在金沙内部规格最高的会议是工程会议。而同为金沙核心部门的设计研发部，据说新入职的员工都可以直接向老板汇报，其话语权可见一斑。
成都万华不仅与国际国内知名设计公司建立了常年广泛合作，内部还成立了一家相当于“主流设计院”规模庞大的设计研发部门，甚至每年斥近千万巨资奖励设计研发团队。
结语：
在历经行业底层逻辑重构之后，房地产行业进入全新的发展阶段，房企趋向于区域深耕，要利润而不再一味追求规模，向小而美的企业学习，则是走高质量发展之路的首选。
但学习并非一味的照搬，此前行业中成功的对标案例，往往都是在正视企业基因的前提下，学习同行的优秀能力并加以内化。
“变则兴，不变则衰”，房企只有果断迈出舒适圈，才能摆脱“画地为牢”的窘境。
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