近日，Y Combinator联合创始人Paul Graham发表的《Founder Mode》一文在硅谷创投圈引发热议。（https://paulgraham.com/foundermode.html）
这篇文章探讨了一个关键问题：创始人应该如何管理他们的公司？传统的管理智慧是否适用于创业公司？让我们深入了解这种被称为“创始人模式”的独特管理方式。
传统管理智慧的失败
Paul Graham的文章源于Airbnb联合创始人兼CEO Brian Chesky在Y Combinator活动上的演讲。Chesky分享了他在管理Airbnb时的经历和感悟，指出关于如何经营大型公司的传统智慧实际上是错误的。
随着Airbnb的发展，许多顾问建议Chesky采用某种特定的管理方式来实现公司的规模化，通常概括为“雇佣优秀的员工，给他们足够的空间开展工作”。Chesky最初听从了这些建议，但结果却是灾难性的。
这种情况并非Chesky独有。许多成功的创始人都表示，他们在公司成长过程中收到了类似的建议，但这些建议非但没有帮助公司，反而造成了伤害。
创始人模式vs经理人模式
Paul Graham认为，问题在于人们将管理大公司的方式简单套用到了创业公司上。他指出，实际上存在两种不同的公司管理方式：创始人模式和经理人模式。
经理人模式类似于模块化设计，将组织结构图的各个部分视为黑盒子。你告诉直接下属该做什么，然后他们自己想办法完成。你不会涉及他们所做事情的细节，因为这被认为是微观管理，是不可取的。
然而，创始人模式是完全不同的：
它要求创始人深度参与公司的各个方面，甚至是日常细节。 创始人对公司的愿景通常非常清晰。 创始人倾向于选择做困难但正确的事情，即使这意味着要迎难而上。 创始人可能会牺牲短期利益来实现长期目标。相比之下，职业经理人往往更注重短期效应和股票业绩。这种差异在公司面临重大决策时尤为明显。
一位CTO的启示
一位创业公司CTO的经历生动地说明了创始人模式的重要性。在公司发展初期，他听从建议停止关注技术细节，将一个主要组件外包。然而，六个月后，结果令人失望：代码混乱，架构缺乏灵活性，外包的开发人员显然没有完全理解他们的产品愿景。
面对这个挫折，这位CTO决定重新投入技术战场，亲自参与编码。结果，他们不仅重建了更高质量的组件，还在过程中发现了许多改进产品的机会。这种深度参与带来的洞察力是无法通过简单地委托给“专业"人士获得的。
Airbnb的经验
Brian Chesky的故事进一步佐证了创始人模式的有效性。当他遵循“雇佣优秀的人并让他们做自己的工作”的建议时，结果是灾难性的。直到他决定深度参与公司，受到Steve Jobs管理苹果方式的启发，情况才开始好转。
Chesky开始直接与产品团队接触，经常跳过传统的管理层。这种亲力亲为的方法帮助恢复了Airbnb的增长，维护了其独特的文化，最终导致了公司今天令人印象深刻的财务成功。
创始人模式的特点
创始人模式具有以下特点：
深度参与：创始人不仅关注高层战略，还会深入到具体细节中。 跨越层级：创始人会直接与各级员工接触，不受传统组织结构的限制。 保持愿景：确保公司的发展始终符合最初的愿景和价值观。 长期思维：愿意为长期目标牺牲短期利益。 快速决策：由于深度参与，能够更快速地做出关键决策。 文化塑造：通过自身行为和决策，持续塑造和强化公司文化。 创新驱动：深度参与往往能激发更多创新想法。
为什么创始人模式更有效？
保持核心竞争力：创始人通常最了解公司的核心竞争力。 快速应对变化：创始人的直接参与能够帮助公司更快速地适应变化。 激发团队热情：创始人的参与能够激励团队，让员工感受到工作的重要性。 保持创业文化：即使公司规模扩大，也能保持初创公司的活力和创新精神。 避免官僚主义：能够避免传统管理层级可能导致的信息失真和决策延迟。
不同的声音
尽管Graham的观点引发了广泛讨论，但也有不同的声音。一些经验丰富的创业者和管理者认为，将创始人和经理人二分是有问题的。
@JakeSc3指出，最成功的经理人往往也是创始人。他们既拥有自主权和组织信任，又具备顽强的创造力。他认为，“创始人心态”具有某些可识别的特征，如为成功不惜一切代价、对复杂问题应用创造性解决方案、跨越职责分工以取得胜利，并投入远超标准的精力。这些品质不仅限于公司创始人，也可以在雇佣的人才中培养。
另一位评论者分享了他在一家公司工作的经历，那里的领导过度解读了“雇佣聪明的人，让他们来决定该做什么”这一建议。结果导致领导层放弃了做出决策和执行的责任，造成了工作效率低下的问题。
这个例子说明，即使是来自Steve Jobs这样成功企业家的建议，也需要根据具体情况进行解读和应用。
平衡的重要性
这些不同的观点提醒我们，在思考创始人模式时，需要注意平衡。虽然创始人的深度参与可能带来巨大价值，但也不能忽视授权和团队建设的重要性。
一个可能的平衡点是：建立一个信任和自主的组织环境，同时培养具有“创始人思维”的团队成员。这意味着不仅要雇佣优秀的人才，还要给予他们成功所需的支持和空间，同时鼓励他们像创始人一样思考和行动。
未来展望
Graham的文章揭示了一个重要的研究方向：对“创始人”这一角色进行更深入的理解，并将其视为未来伟大公司发展的关键因素之一。
尽管目前还没有专门介绍创始人模式的书籍，商学院也还不了解这个概念，但随着更多创始人的实践和研究者的关注，我们有望在未来几年内对创始人模式有更深入的理解。
结语
创始人模式的概念为我们提供了一个新的视角来思考创业公司的管理。它挑战了传统的管理智慧，强调了创始人持续参与的重要性。然而，我们也需要认识到，没有一种管理模式是放之四海而皆准的。
每个公司都需要根据自身情况，在创始人深度参与和必要授权之间找到平衡。同时，培养具有“创始人思维”的团队成员，可能是弥合这一差距的有效方式。
最后，正如Graham所说，我们对创始人模式了解甚少这一点反而让人感到鼓舞。它意味着在这个领域还有大量的探索空间。随着我们对创始人模式的理解不断深入，我们可能会看到更多创新的管理实践和更成功的创业故事。
