激励，向来是组织的焦点之一。实现有效激励，必须深刻理解人性本质。动机的触发，一方面源于外部环境的诱导或刺激；另一方面，是人的本性使然，诸如趋利避害、进取心等，它有顺人性和逆人性之分。激励就是激发活力，正激励就是激发人的真善美，负激励即约束就是抑制人的假恶丑。基于上述对人性和激励的描述，二者结合起来，形成了“人性-激励”二元四象限模型。在这个象限中，企业往往是顺着人性中的“趋利避害”，采取了正向激励的方式，习惯上我们称之为“奖”的各种形式。在此以“股权激励”为例，华为从实股激励到虚拟股+饱和股以及开创性地实施了“TUP模式”。“TUP模式”递延奖金的设置和实施则体现了对员工人性驾驭的精妙。TUP（Time Unit Plan），译为“奖励期权计划”，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。![]()
首先，这种激励计划与股权激励最大的不同是，它不建立在历史贡献的基础上，且以现金递延方式发放，满足了年轻人的扎根需求。其次，它具有股权特性，分红权和股本增值都与组织绩效相关，这就把新员工个人贡献与组织贡献整合一体，激活他们的归属感和整体意识。最后，也是最重要的，五年后TUP计划取消，前30%的优秀者将获得其他更有效的激励方式（如虚拟股权），这不仅帮助新员工顺利磨合，也有利于他们放大格局，塑造长远眼光。在这个象限中，基于虚荣或恐惧的人性，企业往往采取负向激励的方式，习惯上我们称之为“罚”的各种形式，但又要顺人性。因此，结合了顺人性和负激励看似两种不兼容的维度。春节假期结束回归后，为尽快调动企业员工的工作积极性，完成业绩目标，恢复年前的基本激励方案（对先进者重金奖励、对落后者罚款惩戒）是一个方法，但考虑到目前尚未出“正月”，如何才能在不破坏“过节”氛围的前提下，达成“正负激励”，尤其是“负激励”的兑现，进而促进月度任务的完成？
该企业门店自费准备了音响和声麦，每天晚上5点30开始，以团队为单位，将各自小组的当天交单情况进行统计，当天排后三名的小组全员为大家“才艺表演”，排名前三名的优秀小组可以点歌，更可以高唱自己喜欢的任何歌曲。通过几天的尝试，收获了比较好的效果，大家也知道这是一个“负激励”，却没有以前的罚款那么抵触。同时业绩数据上也起到了很好的提升作用。
意外的收获是，公司挖掘了一批有潜质的“唱歌高手”、“搞笑能手”、“运动健将”，互动下来拉近了大家彼此间的距离，居然起到了一般团建活动都达不到的突出效果。在这个象限中，企业往往是逆着人性中的“趋利避害”，基于胆怯恐惧的人性，采取了负向激励的方式。习惯上我们称之为“罚”的各种形式，诸如罚款、降薪、降职、除名等都属于此范畴。如果说罚款是一种针对恐惧人性的挠痒痒，那么“罚你出局”就是针对恐惧人性里的“要你命”。不少企业在员工绩效考核上都有末位淘汰制度，便是典型的“罚你出局”的硬核操作。一方面，末位淘汰制给华为带来了活力，实施末位淘汰制要求员工保持强烈的危机意识，员工不断的提升自己，以适应公司的发展，这种能上能下、有进有出的竞争机制给华为带来了活力。 另一方面，末位淘汰制有利干部队伍建设，华为对于老资格的干部同样实施严格的淘汰制度，这样可以让员工更有效的监督领导干部，更好的运用权利，增强干部的危机意识。 最后，末位淘汰制有利于提高人均效益，末位淘汰制淘汰一些落后员工，保护优秀员工，淘汰的员工包括无法接受华为的文化，不能适应快节奏、常加班工作，另外是一种工作能力和积极性下降、工作效率低的老员工。 在这个象限中，从根本上说，企业往往是逆着人性中的“趋利避害”，基于“自欺欺人”的人性，采取了正向激励的方式。 这种方式比较隐蔽，就像毒品一样，短期内能够催人奋进，但损害了个体的根本利益，违背了人性。这种激励源自人的一种心理状态，美其名曰“骗子综合症”，也称作“冒名顶替者综合征”。我们在试着走出心理舒适区时，常常会遇到一个障碍——觉得自己沽名钓誉，没有真才实学，不配拥有自己想要的一切，因此拼命工作，弥补和掩饰。那如果你业绩好，得到老板褒奖，甚至还升职了呢？你会更加不安！因为一方面你会觉得业绩好只是碰巧而已，另一方面外界对你的期望也更高了，所以你还是得加倍付出才行。如此循环往复，便是典型“症状”。 骗子综合症有“骗己骗人”的效果，对企业来说，可以低成本拿来激励员工。“名不副实”——处在这种感觉中，人是相当难受的，所以必须持续努力，去弥合这种落差。但这种努力却往往饮鸩止渴，因为从外界来的正反馈往往会抬高人的外在能力形象，而负反馈则会降低自我认知，总之无论如何都会进一步激化其内心的不安全感，由此进入死循环。 由此可见，激励倒是正向的，短期看符合部分人性，但长期看，不仅不符合人的根本利益，反而有害得多，违逆了人性。
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