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近几年，在中国物流数智能化加速推进过程中，特别是有些大型物流自动化、智能化项目最终落成后，或是做了自动化的升级项目，结果并不能够达到最初的期望，那么问题出在什么地方呢？
如果从甲方角度去思考这个问题的话，提出的业务发展需求，其实没有问题，因为从业务角度看，董事会或者管理层需要为整个公司未来5年、10年甚至15年的发展考虑，但是，这是一个销售层面的需求。如果从乙方角度去思考的话呢，也没有问题，因为当初乙方设备的选型都完全是基于甲方的招标文件，所以说当这个项目落地之后乙方也觉得他们已经满足客户的招标需求，但是实际情况是甲方在使用过程中，的确是无法满足实际操作业务的需求，这里就出现了一些问题，也就是说我们可能在需求理解或需求分析方面存在问题。美国供应链咨询公司-Tompkins汤普金斯亚太区总经理刘欣慰先生，受LT大会邀请出席LT Design 物流设计峰会，并在《智慧物流建设论坛》就上述问题以《如何正确分析和理解客户需求》为主题发表演讲，强调企业物流智能化升级或新建更加智能化的物流体系，并达到预期目标，如何正确地分析和理解需求是项目成功的关键因素。以下内容为刘欣慰先生演讲实录，内容有删减。延伸阅读
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基于以上问题，从汤普金斯50多年咨询经验的总结看，我们会关注三个板块，分别是战略、架构和实施，其实这三个板块是有次序的。
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首先战略是需要优于架构的，公司发展的业务战略和运营能力提升战略是不是同步，只有我们把业务战略跟运营战略同步，才能够形成我们服务水平的提升，以及达到预期的收益效率。清晰地定义出战略之后我们就要思考一个问题，需要通过什么样的能力或架构才能够实现这样的一个战略。我们说的架构不仅仅只是说人员的架构，我们说的是一个体系的架构，包括物流网络、员工架构、信息系统、自动化技术、运维服务等等。这个架构是充分的理解战略之后所形成的，这样才能够制定清晰的目标去落实一个项目，最后我们才会去落地实施完成一个项目并成功交付。![]()
从我们制定商业计划到实现销售目标和收益目标，中间是需要经过很多部门和很多环节的。但是每一个项目的部门负责人都会关注自己的指标，或者每一个环节当中，它有各自的发展节奏。我们说的能力，每一个环节它的确相对独立，其实它的背后有条链条是连在一块的，就算我们在某个环节做的非常好，但是其他环节跟不上，其实整个公司的能力是被这个链条锁住的，会牵制住整个公司的发展。我们现在每个部门都是独立的，每一个部门都有自己的KPI考核，我们在制定一些需求的时候，其实不关心我的上游和下游的需求是什么，比如在夏天的时候大量收进冬装，为什么呢？因为工厂关心加工成本，夏天冬装的原材料是非常便宜的，所以达到绩效指标就会产生不合理的库存要求，但是工厂可能就不关心仓库能不能存的下了，因为那是下游仓库经理需要操心的事情了。所以我们要去思考一下，在制定仓库设计需求的时候，有没有考虑过会不会影响上游和下游。一个仓库的设计主要是四面墙以内的事情，但对整个供应链来看，我们还是要考虑四面墙以外的事情。一个端到端之间的服务链条有很多环节，有计划、采购、生产、运输、配送等。它还包括很多“流”，比如物料流、信息流、工作流、资金流等。现在大家都在研究是否可以将这些“信息流”通过一些数字化的平台去管理，把各种流全部揉到一个平台里，这的确是个方向，搭建一个体系把这些不同的环节进行数字化管理。但是，数字化平台可以控制设备、操作系统，但是团队有没有能力驾驭这样一个平台也是一个问题。其实在国内来看的话，有一些公司追求过度的自动化或智能化，仅是为了提升市场宣传的价值，但是整个团队驾驭不了新的系统或新的作业模式，因为原来的团队还停留在原来的作业模式，但整个硬件设置却已经革新换代了，也很难把这一批人全换掉，所以这种情况并不是说设备或系统本身有问题，其实是没有准备好匹配的架构来使用，这也是我们遇到的客户问题。所以在需求的设计和需求分析的时候是需要分析端到端之间的全流程，才能够正确定位和分析出真实的需求。如何去制定真实的需求也是一个问题，可能有些的问题我们目前这个岗位无法控制的或无法回答，因为有些问题已经超出职权范围，这个其实是公司管理上的问题，就是我们制定的绩效考核是否合理，如何制定合理的绩效考核能让上下游不同的部门能充分的协同工作。
国内很多项目其实是先有建筑，先有仓库，然后再根据仓库的空间进行最优的设计，让这个仓库的空间达到最大化的存储能力，以及达到最高的作业效率，那么就认为这个方案就是最好的方案了。
理论上讲要搭建一个适合的自动化方案，应该是由内而外生出来的，也就是说我们首先要根据需求，首先设计出我们的工艺流程，然后再去看什么样的建筑形态能够实现这个最优的工艺流程，但是如果按照这个步骤来设计就会牵涉到多方合作，就是供应链的规划，很前期就要跟建筑设计院合作，但是很多时候建筑和设备并不是一个部门负责的，所以就需要有协同工作的能力。其实一个项目在发布招投标文件那一刻起，就决定了这个项目的命运了，需求分析是最源头的。需求分析它是有框架的，设计一个仓库需要收集的大量数据，这些大量的数据会利用一个标准模板去记录，然后才能去做方案设计，但是这个工具本身它是个结果记录而已，获取数据的过程才是最重要的。获取数据或做需求分析其实是一个比较细腻的工作，怎么去判断这些需求是合理的，集成商和设备供应商从来不会去挑战甲方在招标文件中提出的需求合理性的，因为乙方是依靠卖设备赚钱的，所以他们没有这个时间或动机去挑战客户的需求是否正确。因为要判断需求是否合理，需要考虑很多方面，比如现在的销售额30个亿，五年之后60个亿，那么现在库存1万个托盘，是否就制定一个方案库存2万托就是合理的需求呢？如果我们不去深究背后的原因，我们就会发现他很多的需求是不明朗、不明确和不准确的。比如说30亿到60亿，有线下的门店销售，有线上的销售，那么这个30亿到60个亿，我们就需要去问决策层、品牌负责人或者销售计划部门，目前30亿有门店200家，未来门店400家，那就所有的订单结构不变，因为所有的配送的这个订单结构不变。如果销售说现在200家店做30亿，以后做到60亿还是200家店，每个店要求的销售额增加一倍，那订单结构就变化了。如果原来30个亿里面10%是电商的，未来做60个亿呢，现在线下的这个生意不好做，我们集团目标线下增长零，每年电商的增长30%，那么这60亿带来的驱动又不一样了，库存周转率等等都不一样。所以如何能够在客户提供这样的业务发展指标后，把它拆解成详细的诉求，分析出对库存的需求，对能力的需求，对配送的需求，一天一配或一天三配等等，然后才能合理的制定出争取的设计需求。需求的分析需要有一定广度的知识领域和跨不同部门的沟通的能力，才能够去正确的分析和理解。当然没有一个方案是完美的，这是对的，因为所有的仓库的设计都是基于未来的预测，所以需求分析其实也是一个持续的过程。另外，验证设计需求是否合理，也可以通过一些技术手段，比如：可以利用真实的订单结构并通过仿真工具来验证设计的方案是否合理。同时，方案的设计不能仅关注自动化部分，我们建一个仓库是要运营的，运营包括很多其他非自动化的环节，但是对很多乙方来看不在他们关注的范围内，什么办公室、订单室等，这些地方好像跟设备供应商没什么关系，乙方认为应该是甲方自己负责的事情，但甲方认为这个仓库都应该是乙方来设计，应该由乙方来设计上了自动化以后还需要配置多少人？在什么地方？哪里应该有个办公室？或者在什么地方才能让你的自动化用的更好等。所以又出现了一个理解上的误区，甲方认为这是乙方该干的，乙方认为这不该我干，应该是甲方负责的，那就说在前面的需求分析的时候，我们只关注我们自己的一部分。![]()
任何的需求都会在变化
因为未来的设计需求是依靠假设条件来预测的，这个假设条是持续在不停的变化，所以说一个需求是否正确，或者做了一个不正确的需求，它本身不是问题，但是如果觉得这个需求可能存在风险，但是不去交流的话，这才是问题。首先要了解你的现状，比如这个表格显示的是一个公司的财务系统和运营成本是有连接的，可以将仓库内的每个流程进行分析，就可以知道每一个托盘拆垛，每一次拣货，每一个动作成本是多少，而且是真实的成本。所以目前有多少系统能够分析出劳务工每一小时的费用和实际发生的操作的动作进行绑定分析，这样才能分析如果用自动化设备代替人工作业，是否具备经济效益等。自动化仓库设计并不是说一定要设计一个高度自动化，可能某一些环节做自动化就已经能够创造收益了，但首先是你要能判断。 自动化仓库设计主要就设计存储方案和拣货方案，我们的存储需求确定，它的容器大小确定下来之后，存储方案的选择并不多，但是在拣货层面上有各种各样的解决方案，所以要正确的去理解订单结构，比如说每小时的订单行和存储的SKU数做分析，不同的订单结构选择不同的拣货方案最经济的。![]()
第十三届LT大会《智慧物流建设论坛》
其实不管什么行业的仓库设计的作业流程都是基本一致的，除非将来不需要物流，所有的东西都可以用3D打印出来，只要是物流仓库，就肯定会包括收货、上架、存储、输送、拣选、分拣、包装、暂存和发货这几个环节。这些环节是改变不了的，只是说有些环节不需要，而且在每个环节里面，目前的自动化的设备类型也是有限的，所以做好一个合理的需求分析之后，选择在这个流程当中所适合的设备，这就是自动化仓库设计的主要工作。
作为咨询公司，我们60%的时间在做需求分析，选设备可能只占20%-30%的时间，因为一旦需求确定下来，设备的性能需求就确定了，设计合理的方案就简单了，因为可选项也不多，或从经济效益去选择适合的设备。![]()
如何清晰定位物流自动化
清晰的定位物流自动化，首先分析现状，比如到底库存压力大不大，成本到底是贵不贵，现在的效率跟质量是不是真的影响到业务的发展等。然后分析是不是真的要自动化，需要思考自动化是为了考虑未来发展，还是说是真的有痛点一定去解决，不用自动化是解决不了这些问题。第二个是现在的信息化水平是否能支持自动化，现在的运营团队是否能支持自动化。第三个就是选择什么时间来实现自动化，建筑条件是否允许，公司现金流是否充足，专业人员是否组建等，因为何时建设自动化也是需求分析的一部分内容。最后就是一定要坚持投资自动化的目标，而且要让公司所有的部门都要支持自动化升级来提升整个公司的能力。
我们刚刚把前面的总结一下，就是一定是要有一个正确的需求分析，然后才能够做出比较好的一个方案的决策，最后才能够验证投资是否合理。
最后，一个项目的落地是需要过程的，实现的路径也是需求分析的一部分。一个项目不可能一夜之间就让整个团队从人工作业模式切换到自动化作业模式，所以需要有个适合的路径，这个路径可以计划出每一年做什么事情，逐渐的实现自动化。最后希望和大家分享一下，未来的世界只有依靠协同作业才是能够让我们生活的更好，希望大家都能够相互协同，谢谢大家！
注：文章为作者独立观点，不代表LT立场，转载此文需经作者本人同意，并注明来源和作者姓名！
演讲者 Speaker![]()
Tompkins汤普金斯亚太区总经理，拥有20年在仓储配送解决方案领域的业务经验, 曾为20多家跨国公司提供相关的供应链综合解决方案咨询服务。专注为客户提供供应链评估、物流网络分析及优化、配送中心规划设计、WMS系统需求分析及软件供应商评估、自动化物流设备选型及供应商评估、复杂的集成项目管理、项目投资预算分析，并根据客户的业务发展战略制定合适的供应链优化战略以及分期实施步骤建议等。
申请成为LT演讲者：Speaker@LTAward.com![]()
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原文阅读
LT Summit 2025第十四届中国物流技术大会
