降本增效,任总有诀窍!

职场   2024-11-25 16:48   广东  

作者丨孙健
推荐丨HR新逻辑
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降本增效,很多企业口号天天喊,运动天天搞,领导拼命压,结果却不尽如人意,要么成本降不下去,要么效益增不上来,还经常因为乱砍一气,砍到大动脉,变成了降本增笑。

反观华为,降本增效从来不见提口号,搞运动,任总公开讲话从来也没有提及这个词,华为的降本增效却有目共睹,营收连续30年高歌猛进,成本一直保持在合理水平,员工收入持续增加,成为降本增效的典范。

这其中,有很多任总总结的诀窍,道出了降本增效的真谛,指引着华为建立了很多行之有效的方法和机制,值得广大企业揣摩和借鉴,姑且列举一二如下:

经营对准机会和价值创造
增效先于降本


很多企业搞降本增效,眼睛似乎长歪了,只看到前两个字,看不到后两个字,只降本不增效。因为降本更容易,毕竟只要挥刀砍下去就行了,而增效更难,向外要增量,不是说搞就能搞来的。

而华为的经营机制,都是瞄准外部机会的,华为认为增效先于降本,效益上去了,成本才能下得来,而且成本不是越低越好。

任总说:“我们是要机会还是要成本?首先要机会。抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。”

华为从BLM战略开始,就是瞄准两个差距:机会差距与业绩差距。华为应用市场洞察,对外部各种机会进行扫描,并形成梯度组合,用一句俗语说就是“吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的”:


战略落实到经营计划BP上,也是紧盯机会,围绕机会采取一系列的策略、行动,确保抓住外部增量。


在日常经营管理中,动态预测机会,在过程中紧密跟踪机会,推动经营目标实现。


对于成本,华为认为并不是越低越好。

降本增效是一体两面,综合来看只有一个衡量指标就是ROI,而不是单纯的成本。任总说,如果抓住了战略机会,就要舍得打炮弹,把山头打下来,下面的矿藏都是你的了。

在日常经营中,也不是一味追求降本,而是以客户需求为依归,以产品竞争力为目标,吃透需求,吃透技术,按照需求进行成本配置。华为对供应商并不采取最低价中标原则,而是给予合理的利润率,确保整个生态良性发展。

任正非说:深淘滩,低作堰深淘滩就是不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利,多付出一分钱的。

低作堰就是节制自己的贪欲,自己留存的利润低一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。” 

华为跟别人合作,不能再做“黑寡妇”,要开放、合作、实现共赢,多把困难留给自己,多把利益让给别人。

打造责任中心
压实降本增效责任


华为应用责任会计概念,将各类单元分为5种责任中心,其中利润中心居于中心地位:


各级各类责任中心按照内部市场化的原则,“谁呼唤炮火,谁就为炮火买单”,平台单元拥有资源但没有预算,作战单元没有资源但拥有预算,二者建立内部交易机制,作战单元向平台单元购买资源,平台单元提供资源并获得收入,双方都建立自身账表,损益情况一目了然。


各单元因此实现了自主经营、自我管理,为了实现更高的财务绩效,他们会主动降本增效,作战单元不会盲目呼唤后方炮火,因为要为炮火付费,也不会明明只需要一枚手榴弹而呼唤巡航导弹,因为不划算。

平台单元会非常积极主动地为前线提供炮火,支援人力物力资源,因为不支援,这些资源就砸在自己手里,不仅没有卖出去创造收入,还要白白承担它们的成本。这种内部市场化,使得双方都非常理智,非常会降本增效,作战单元非常会精打细算,平台单元非常会推销自家资源,两边一拧巴,利润就挤出来了。

在责任中心机制下,各单元的价值一目了然,作战单元不用说,平台单元如果不能为作战单元提供服务,获得收入,则自己的报表会非常难看,不仅如此,还会被认为对作战单元基本没有价值。

任总说:“过去,我们主要靠推。推的时候,是上层权威的强大发动机在推,一些无用的流程、不出力的岗位,是看不清的。现在要‘推拉结合,以拉为主’,拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,这样的话,组织效率就会有较大的提升。”

要达到这种水平,一般公司只能想想了,不要说算清账,很多公司连责任中心定位都无法定准,连衡量的价值口径都没有想清楚。责任中心机制建设在中国大有可为,但是任重道远。

打造流程化组织
利益驱动降本增效


任正非指出:企业管理的目标,就是流程化组织建设。

流程,特别是业务流程,一般是横向的,贯穿各个职能部门,为了承载这些横向流程,需要设立横向的组织,例如产品线、代表处等,由它们横向协调统筹各部门按照流程运作,为流程的整体效益负责。

横向组织解决了组织内烟囱林立、流程割裂、利润跑冒滴漏的问题,有更强的责任和动力去降本增效。

举个例子,华为95年以前的研发是小研发的概念,自成体系,从立项到上市,都是研发自己玩,研发预算直接授予研发部门,结果出了很多问题,因为研发要开发什么产品是自己决定,花多少钱是自己决定,最后做得怎么样也是自己评价,完全甲乙方一体。

任总发现这样不行,就从研发里面分出IPMT组织,作为研发部门的甲方,由它们来决定要开发什么产品,花多少预算,并成立产品线组织来协调驱动相关部门。而研发部门作为乙方,从IPMT这里争取预算,领取研发任务,最后接受IPMT的绩效评价,其他制造、供应链部门也是如此。

谁拥有预算,谁就有了战斗指挥权,因此IPMT就很容易指挥协调各部门,而各部门看在钱的份上,也很配合IPMT。

华为将产品线的薪酬与产品整体的收入、贡献利润挂钩,产品线就非常有动力推动产品的降本,降本带来利润,而以往研发部门是缺少动力的,因为研发人员喜欢做新产品,而不是老产品降本。

研发部门的薪酬主要与争取到的预算挂钩,产品线只要有项目、有预算,研发就愿意去做。

这样拆分之后,各自的权责就发生了分化,各自的利益诉求就出现了不同,原来“烂在锅里”的事情就被迫清晰化,形成内部市场化的交易。双方为了追求各自的利益,激励发生了变化,就会各自算账,各自拧干水分,从而降本增效。

很多公司缺少这种横向组织,没有人为横向的整体经营负责,大大小小的事都向上汇报,造成效率低下、烟囱林立,因而成本居高不下、利润到处跑冒滴漏,这样的组织能做好降本增效才是奇了怪了。

薪酬包对准降本增效
动态及时激励


华为将员工的薪酬打包,和组织的价值创造挂钩,形成闭环,降本增效的效果直接看得见。某个部门降本增效做得好,价值创造就高,所有员工的薪酬包就大,员工也就分得多。

这样的利益驱动机制效果非常明显,员工会非常有动力去推动降本增效,因为省下的钱和多挣的钱,都是自己的。这种机制激励效应非常明显,员工会拧成一股绳力图创造高绩效。


2002年起华为搞奖金包,2014年起升级为薪酬包,核心内容是将薪酬与各级责任中心的经营指标挂钩,实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。

薪酬包比奖金包的激励效果更好,但是管理要求也更高。

相比之下,一般公司只是个体层面的薪酬,每个员工的奖金只与个人绩效挂钩,和公司绩效失联,造成各自为战、一盘散沙等后果,激励效应大打折扣,每个人看到的只是自己那一小点利益,对公司整体利益漠不关心,对公司整体目标也无动于衷,激励力度也非常弱,这是一种非常落后的薪酬模式,亟需升级。

但一般公司管理体系薄弱,可能一步升不到华为那种薪酬包模式,可以先从奖金包做起,待各类管理体系逐步升级后,再慢慢升级到薪酬包:


以上仅是任总诀窍的一小部分,事实上,整个任总的管理体系博大精深,降本增效的诀窍还有很多。

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