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来源 | PMO前沿
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第四个层级就是奖金到个人。个人又分为两个群体，一个是部门的主管，一个是部门的员工，两者分配奖金采用的方法是不一样的。华为的整个获取分享奖金机制包括4个层级：公司、体系、组织和个人。![]()
奖金到组织
公司到体系的奖金设计
我们先来看第一个层级和第二个层级奖金的设计。对于华为来说，每一年整个华为公司有多少奖金是可以分配给大家的？公司层面上采用的方法仍然是获取分享制，也就是说，公司层面的总奖金包是有一个计算公式的，在华为公司层面上的奖金生成是从收入、利润、回款三个要素生成的，也就是说，华为公司层面上的总的奖金包是在年初的时候就已经确定好公式的，比较复杂一些。因为大家知道华为其实有三块大的业务（不包括刚增加了云业务），一块是消费者BG的业务，一块是运营商BG，一块是企业BG，这三块业务所处的发展阶段和公司对它的战略诉求是不一样的，在华为，华为的运营商BG是华为最成熟的业务，公司对于成熟的业务，最看重的可能是利润，所以在生成运营商BG这个总奖金包的时候，利润的权重会占大头。对应的收入、回款，占的权重小一些。企业BG在华为目前属于一个成长型的业务。公司既关注利润，同时还非常关注收入，所以在公司层面的奖金生成的时候，收入和利润的权重是对等的。对于消费者BG，公司对它的诉求，尤其在19年，消费者BG贡献了绝大部分的利润。公司对于消费者BG的奖金生成同样是收入和利润。大家知道，TｏC的业务里面，往往回款不是公司最核心的问题，所以回款在消费者BG的层面，生成奖金包的时候是没有的。所以华为公司层面大家可以理解一下，就是这层面上生成奖金有3个来源：三个业务要分成不同的奖并在一起，主要是因为公司对这三块业务的战略诉求不一样，所以生成奖金的指标和权重也是不一样的。因为这个奖金生成的指标和权重，代表的是战略诉求，代表是公司的战略的牵引。第二点，大家可以看到，很多企业也有奖金包。他的奖金包在公司层面只有一个指标，就是利润。因为我接触很多企业，他们公司层面在奖金包只有一个来源，就是利润。但是在华为呢？大家可以看到，华为在公司层面的奖金包不仅仅是利润，它还有收入，还有回款。
在华为，如果有一个部门，公司告诉你说，你的奖金就来源于利润其实不是好消息，因为在华为里面只有不重要的业务才只有一个指标也就是利润生成：
第一个是什么呢？非主航道的业务。既然你不是公司主航道，你首先要自己养活自己，如果不能自己养活自己，你又不是公司主航道的业务，公司就会直接把你砍掉。
第二，华为还有少量的业务会单独从利润生成奖金，也就是华为一些衰退期的业务，公司对规模的诉求就很难把握，所以更多关注的是利润。因此，它的奖金的来源只有一个指标。华为的诉求其实既有规模的诉求，也有利润诉求，也有现金流的诉求，因此奖金生成也有三个指标，一起来计算，一起来生成。
那么从公司如何到体系呢？
部分是包括区域对应的华为的销售体系，还有研发，还有华为的三大ＢＧ，还有总部的职能平台，还有供应链体系。
其实华为往下它是有体系层的，体系层的奖金包是如何产生的呢？我们这张图里面，其实已经标注出来，它是有一个固定比例的。为什么是固定比例呢？华为在体系层奖金设计的时候考虑的东西是什么呢？是体系之间分配的均衡性。
我们可以回溯一下华为过去奖金的发展历史，华为早期的时候，自己是没有产品的，更多是做代理，所以在那个时候销售很重要，销售体系的人均奖金会比其他部门高很多。但是慢慢就有人说，我们要做自己的产品，研发很重要，后来慢慢地华为研发的奖金也上来了。
到了第三阶段，任总又说：哎，你看业务呢？像研发呀，像我们的销售啊，都是我们的业务，它就像长江里面的水。流程、IT啊，这些职能部门就像长江的两个堤坝，如果说我们的两个堤坝不强，我们的江水就会泛滥成灾，所以职能平台也很重要。
各个企业都有类似的情况，奖金设计的时候都会有差异和侧重，有些企业是研发在驱动，有些是销售在驱动，在华为，体系之间的奖金差异是有效管控的，比如说，运营商BG是单独生成一个奖金包的，生成完之后发到运营商BG对应的销售区域，那分配给研发和分配给区域的时候，孰高和孰低呢？在华为的运营商BG里面，因为现阶段更重要还是区域，区域的奖金的平均水平会比研发略高。
另外，大家熟知的华为的手机，华为的消费者BG跟运营商BG不一样，消费者BG在很早就确定了，它更多是产品驱动，把产品做到极致。所以，在消费者BG里面，产品的重要其实是大于区域的。所以说，奖金的分配差异是需要管控的。
以前接触的一些企业里面，管理者更多关注的东西，比如说只关注销售，所以销售的奖金可能是职能体系或者研发体系的3到5倍。这时候往往带来的一个结果，就是公司一旦要打仗的时候，后台部门说，你销售拿那么高的奖金，你往前冲啊！最终在组织里面形成不了合力。
这种制度形成不了合力，其实是因为我们的奖金分配不合理撕裂了我们的组织。这就是华为从公司到体系这一层为什么是固定的比例，而不是生成奖金。
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奖金到组织体系往下就会到我们的部门，部门的奖金包到底是如何设计的呢？我们在这里举一个华为具体的例子，就以华为的销售组织为例，最上面是区域，其实对应的是华为的销售体系区域的奖金，区域往下华为其实有很多地区部和很多代表处，那每个地区部和每个代表处的奖金又是如何生成的呢？其实在部门的层面，华为采用的方法仍然是获取分享制。它的奖金同样是从收入、利润、回款这三个指标来生成，但它的权重是有差异的。如果是成熟型的区域，更多要的是利润，相对应的利润生成奖金应该是大头，收入占小头；如果是成长型的区域，公司的战略诉求更多关注的是收入、规模，而不是利润，所以这个时候奖金来源收入的权重要远远大于利润的权重，所以这对应的就是华为经常讲的一区一策略，也就是不同的区域是不一样的。假如说整个的营销体系从公司层面分配到营销部门的时候，按固定比例分配下来，如果是一个亿的话，但是我们下面有那么多地区部。每个地区部的奖金加在一起，很可能会超过一个亿，可能是1.1亿，也可能是9000万，也就是说，每个部门的获取分享生成的奖金跟体系的总奖金包之间可能是不一致的，所以在华为，怎么去解决部门和体系之间奖金的差异呢？它采用的一个方法叫兑换机制。也就是说，下面的每个部门的奖金包加在一起之后，跟体系之间的奖金要形成一个兑换。举个例子，假如体系层面是一个亿，部门层面是9000万，那部门层面大家都同比例放小。所以，华为奖金的逻辑首先是生成，其次是兑换。那第三个步骤是什么呢？是不是每个部门跟体系之间兑换完了，部门的奖金包就直接确认下来呢？其实也不是，因为它还有最后一个动作即调节机制，也就是在体系内部兑换完了以后，上级部门对于这个部门的奖金还有一定的调节权，在华为，针对不同的业务成熟度，奖金的调节比例从10%到30%不等。为什么要给上级的体系部门有这个调节权呢？主要的原因还是要考虑激励的结构性问题和上级组织管理上的一些诉求。我们举一个例子，在17年的时候，华为有一个区域是印度，当时它跟中国之间产生一些动荡，进行了对峙，战争都差点要打起来。印度代表处签了很多合同，但是这个合同没办法交付，到了年底的时候，印度代表处的这个业绩肯定不好。如果完全按照获取分享制来算的话，这个代表处的奖金肯定就会很低。这个时候就需要在印度代表处往上一级的体系层进行调节。那为什么要调解呢？不是说要拉开差距，多劳多得吗？那为什么还要给他增加奖金呢？这就是我们通常讲的削峰填谷。这样做的原因跟华为的很多理念有关系，因为华为的业务是木本生意而不是草本生意，什么意思？草本生意就像我们种水稻一样，春天的时候播种，秋天的时候就可以收割，一年一季，收货的时间很快，但是华为的生意是To B的生意，木本生意，你从进入印度到最终市场开发，至少要3到5年的时间，最后才有产出，假如说因为某一年，华为给他的奖金很低，这个部门的士气就不好，很多人就会离职，那这个团队就散了，自然自然很多客户就会丢失。其实对于一些业绩不好的地区或部门，华为是有一些补贴机制的，当然补贴也是有原则的，并不是无限制的补贴，那至少有一个原则，就是对补贴的部门，你的奖金比其他的正常的部门的人均奖金肯定是要低的，不会出现补贴的部门的奖金比其他正常的部门的奖金还要高，这就是华为的调节机制。第一个步骤是计算，按照获取分享，多劳多得，每一个部门是从它的收入、利润、回款里面计算它的奖金生成机制。生成完之后，进入第二步即跟他上一级的部门是要兑换的，兑换的目的是要做总额约束，确保每一个部门生成的奖金包最后加总不会超过公司的总包。![]()
组织到个人部门层面生成奖金之后怎么到个人呢？其实在华为，又分为两个人群，一个是部门主管，一个是普通员工。部门的主管在华为会专门做一个奖金方案，叫部门火车头奖金方案，火车头奖金方案是怎么设计的呢？首先针对每一个部门的主管，华为会给他设计一个目标奖金，这个目标奖金主要是基于对应的这个岗位的责任，还有历史上他的奖金水平，还有内部同样的岗位之间的公平性。比如在华为的代表处，小的代表处可能是20级，大的代表处可能是24级，那小的代表处一年可能是1亿美金，大的代表处一年可能接近300亿人民币，那这种小的代表处和大的代表处的目标奖金可能是不一样的，比如说20级的代表处目标奖金可能是100万，24级代表处的目标奖金可能是300万，这个奖金的设计，主要是考虑两个维度，一个维度是历史上这些代表处大致的奖金水平，另一个维度就是要考虑代表处之间，包括代表处跟产品线、职能平台之间奖金水平之间的公平性，它首先会设定一个目标奖金，然后乘以这个部门负责人的业绩系数，这个业绩系数专门有一个考核方案叫火车头的奖金考核方案。牵引增长的意思是什么呢？主要是跟你的业绩增长率挂钩，你的收入、利润、回款等的增长率挂钩。牵引预算是什么意思呢？就是牵引目标，这个目标同样也是收入、利润和回款，这样一些财务指标的目标的达成，第三个叫战略目标。战略目标指什么呢？就是华为每年在做战略规划的时候，每个部门都会形成一个战略任务清单。比如说，在华为的代表处，包括在华为的地区部。通常考核的战略目标有5—10项，这5—10项就是在做战略规划的时候，从战略的角度识别出来，增加土地肥力方面需要开展的5—10项关键的战略任务。这些战略任务是一把手工程，所以在一把手部门火车头的考核中会专门有一个权重考核战略目标的实现。牵引增长、牵引预算、牵引战略目标这三者的权重通常是433，再根据这三个维度算出最后的业绩系数。把目标奖金的逻辑和业绩系统的逻辑跟大家分享完之后，部门火车头完整的奖金算法，是用目标奖金乘以三个维度按433的权重算出来的一个业绩系数，通常这个系数大概在1.5到0.5之间。如果你的目标奖金是100万，你的三个指标算出来的业绩系数是1.2，那你的奖金就是100万乘以1.2变成120万。这是算的部分，同样有一个调节机制，他的上级主管会对他有一个10—30%左右的调节权。![]()
组织到个人下面讲讲部门的个体奖金，可能很多人会认为，在华为，个人层面是不是公司会有一些非常详细的规则，指引每个部门去分配奖金？其实在华为，个体奖金分配公司是不会有非常详细的规则的。只会有一些整体性的要求，主要讲在分配和评议个人奖金的时候主要看三个维度：第一、一定是基于个人责任贡献来评议，要看他的业绩，看他的产出，看他对部门价值创造的贡献；第二，在华为，大家知道，华为的个人绩效等级分为A、B+、B、C和D，那D等级一般是没有奖金的，C等级原则上是没有奖金，但实际上，部门往往还是会给一点。A等级毫无疑问是绩效优秀者，所以要向他倾斜。通常我们讲A等级的奖金，应该是B等级奖金的3到5倍，当然，这是任总希望能达到的一个效果，就是拉开差距，但在实际实践下来，还是很难做到这么大的一个差距，大概这个倍数是2到3倍。第三，有了这些原则，谁来评呢？大家知道华为的每个部门都有个AT的行政管理团队。普通员工是由自己的直接主管建议，然后再由AT最后批准。关键的干部就会复杂一些，他除了直接的行政主管建议之外，他的行业线还要做行权，比如说，华为代表处的HRBP，他的奖金，首先是由代表处的人力资源的负责人来建议，他的行业线区域部的干部部，还要拉通整个区域里面所有的HRBP，他会拉通来看他的绩效等级。然后，再由上层的管理团队最后来批准。针对少部分公司关注的干部，比如说代表处的代表，像这一个级别的干部。他的奖金和考核不仅要有他的上级部门和AT来决定，整个公司层面还来拉通来看，在公司层面还要获得最终审批。这就是奖金到个体（普通员工）层面上的讲解。以上，公众号推送规则改变，大家把公众号设置【星标】，不会错过【HR新逻辑】每16:30的干货推文，不然就失联啦！HR新逻辑年度客户回馈福利
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