嗨，这里是HR新逻辑-HRLogic！
以下内容整理自【HR新逻辑&翁涛老师】第2期《奖金体系设计》训练营第3次社群直播答疑问题，整理部分私货分享给你，5000字，赶紧点赞+收藏：
问题1#
公司的生产事业群财务定义为成本中心，面向事业部做成本节约的承包(承包人员范围为全部)，承包的奖金机制如何设计比较合适？有没有比较成熟的承包模型？
解答1#
生产事业群，听起来还是生产，建议是看产量+质量+成本。采用以下两种模式来考虑奖金机制。
因为对于很多生产型的单位，用最上边这个平台型会相对好一点。比如说我们残次频率有时候很难卡在某一个位置上，就是残次频率94的时候怎么样，95的时候怎么样，96的时候怎么样，就像那个销量一样。
但是它残次频率很难，它往往都是一个区间的，所以这个时候我们用这种情况比较容易去判断，比如产量100万到200万，残次频率94%-96%，这个管理上会容易一些，当然下边这张图也可以，因为产量往往在一个班组里是可以控制的。
那产量提高之后，比如产量到某一程度就封顶了，为什么？因为你毕竟生产，你有一个比如排班，你有倒班、加班，你再快它产量还是有一定封顶的，机器还有保养这么一说。
为什么？就是我不希望你达到这么高，达到这么高的时候，第一个有可能会寅吃卯粮，机器给损伤了；另外还有一个成本可能会大幅的上升，所以承包的模型，就这两个供大家来选择。
问题2#
公司总体实行利润承包增利分享，核心逻辑是按照利润增长额的一定比例，给予奖金包。22年利润增长额比较大，当时承包机制设计没有设置奖金的上限，测算出来奖金总部或者到个人的平均收入增幅都比较大。
有没有什么方法可以干预一下，22年将增幅控制在一定合理的比例，剩余的部分未来分次发放？
解答2#
一个简单的抓手：员工的年度总收入，就是你看现在员工的总收入大概在市场什么状况，你觉得他们奖金最终能拿多少，然后你说封顶在什么程度？就是奖金是基本月薪的多少，比如说我就想员工的总收入当奖金是基本月薪的两倍、三倍、四倍，我就封顶了，那剩下的以后再去发，这是可以的。
拿员工的微观的收入做一个抓手来干预，然后反过去可以算奖金总包，也就是说我不是不发你，我就留着明年再去发，这是可以的。
问题3#
如果某个部门希望做奖金？而不是全公司都做，从哪里开始与业务部门聊奖金？
解答3#
在工作当中，经常有部门的业务经理说我现在有预算，我就想给人多发奖金，HR能不能帮我设置什么东西？
我通常是这样的一般先聊组织结构，为什么聊组织结构？就是先搞清楚他这是干什么，你看你这个组织构，你这个部门、那个部门、大部门、小部门都是干什么的；然后聊团队的主要职责，然后接下来要把他的业务聊透，比如说你今年的工作重点，为什么现在就着急要在这个地方做奖金？
加奖金、不加奖金会怎么样？你现在团队的成员是什么情况？人数怎么分工？这块业务的上游、下游在什么地方？现在发奖金是想重视个人还是想重视团队？这奖金财务是季度能算出来的指标，还是月度还是年度等等这些问题，你要先把它聊透。
我跟大家说我自己的经验，一般聊这个话题，可能都得花两到三个小时聊，你要让他把他自己的东西捋顺，有的时候业务经理没有想这么明白，他只是觉得说我现在对我这个A这个部门、这个小团队要加强激励。
但其实你和他聊之后，他突然发现A这个部门是跟B和C都有关联的，你如果A强刺激了，那反倒不患寡而患不均了。然后我跟大家说你在问的过程当中，你可以拿咱们的那个12要素再去跟他做一相应的对应，然后你就知道可以从哪地方下手，但是有几个事情，是我们HR必须自己先掌握，或者说你跟他聊完之后，你要干的事情。
我们HR要干什么事情？有几个事情，比如我们薪酬定位，也就是说奖金实施这个部门，它薪酬定位到底是多少？它跟其他部门有什么区别？我如果不实施这奖金会不会有人离开？
我们的薪酬结构是12薪、13薪、14薪，现在这个部门的固浮比是什么状况？如果现在就有浮动奖金，是哪些部分构成的？比如有团队奖金，个人奖金，公司奖金。
他现在吸收竞争力是什么状况，内部、外部的状况怎样？你要先摸一下、先盘点一下，比如说他这个部门还能不能再加钱给奖金，有些部门其实他的C2值竞争力已经不低了，你再加奖金，他这个部门就更高了，他整个部门的成本比别人要高。
另外，他部门的工资就会比别的部门高，虽然工资在很多公司都是保密，但其实大家都知道这个东西，或多或少大家都会透露出来，他部门已经很高了，你还在给他做上奖金，那其实是不是有点得不偿失，当然对于有些情况，比如我是新业务，骨干业务，关键业务，可能这是需要往里边投入，没关系，但是你要先把这些东西先摸底，然后我们才能跟业务部门具体再去设计他所需要的这个奖金的状况。
问题4#
翁老师，我们薪酬水平在五十分位左右，每年春节都会出现一波离职小高峰，想请教下常见的保留奖金机制一般怎么设置比较好？员工基数比较大3000多人，还想总额可控。
解答4#
我觉得，这个你最好分析一下离职是不是本身就有周期性。一般公司，3月份4月份确实就是离职的高峰。要真是这样，我倒觉得，没有必要大规模的采用保留奖金。
问题5#
翁老师，我想问一下职能部门的奖金设计，因为像研发技术可以有项目奖励，销售可以有提成佣金，但是职能部门好像挺难的。因为职能部门有行政，人事，财务，采购等，大家的行业其实不太一样，如果用目标设定法来定奖金的话，他们的奖金好像连目标也很难掌控(我们公司的绩效没法区分谁好谁差)。应该用什么标准来给他们发奖金呢？
解答5#
明白了，其实你的症结不在奖金，在于绩效管理。反过来，如果说贵司的绩效管理能够有效的评定职能部门人员的优、良、中、差，是不是你的奖金就可以呢？所以，我觉得这个话题确实是绩效管理了。你可以看看用绩效通用的办法，拉通各个部门的绩效结果。
问题6#
翁老师，在做奖金设计的时候经常会碰到一些财务指标，比如净利、毛利、roic。有哪些财务知识建议薪酬经理需要去掌握和学习的？
解答6#
这个不复杂的。其实，销售主要就是这几个：收入、利润（一般都是毛利），成本，利润率，回款。生产一般就是：产量，质量（残次品率），成本。
问题7#
翁老师，对于制造企，我们是不是可以考虑生产，研发，销售，采购，设置量化指标，其他职能部门吃整个公司目标的大锅饭。这样做是不是合理？
解答7#
是这样的，可以说职能部门就是吃大锅饭，但是，如果仔细划分，也可以根据职能部门支持不同领域来划分的。例如，北京分公司的HR就可以分享北京的业绩，北京的HR就不用理会上海公司的业绩。
问题8#
我想问下，如果说职能关联业务部门奖励，怎么关联比较合理？如何切分？还有就是，有些公司，直接区分奖励系数，这样做对整体目标的达成到底是促进了还是拖累了？
解答8#
第一个问题我看懂了，其实是这样的，职能支持谁就跟谁做关联，这是最简单明了的，但是有些公司他的职能要看汇报关系，比如我们有集团总部，所有的HR都属于集团总部管，那我们讲的是集团总部的那个业绩。
但也有一公司的人事虽然是向集团总部汇报，但是他跟着地方走的更近，所以北京的HR就跟北京的业务走，然后就跟着北京的业绩走，上海的HR就跟上海的业绩走，这样会造成说都是HR，结果发现他因为北京和上海的达成不一样，俩HR奖金不一样。
你要看你公司的管理条性，各有利弊。就我刚才举的这个例子，那比如都是HR，有些HR在北京，但因为北京的业务不好，然后HR今年没奖金，你看上海分公司业绩好就有奖金，所以这是完全公司的条块切分的情况，它没有一个怎么叫合理，坦白说没有特别合理，但是你要把它说清楚。
区分奖金系数这个我没太看懂，因为一般是这样的。我试着回答，就是奖金系数它不能叫促进还是拖累的目标达成奖金，它是你目标达成之后，我会给你相应的反应，但是不是说我把奖金做的特高，目标就能达成很高。
说最简单的，比如说我销售员说2023年我可能最多就能卖100万，你说好，你要能卖出200万，我给你一千万的奖金，那他说这不可能的事，所以我举的极端例，奖金的这个系数跟完成目标没有什么特别的关系。
你只是他完成之后的一个结果，也就是我怎么分给你，所以他不是说一个绝对的促进，还是拖累这么一个关系，再有就是有些公司他的系数，咱们讲过相乘和相加的关系，如果你乘以公司的系数，但是你顾客公司系数是零，那大家都没奖金，这个对大家肯定是一个打击了。
问题9#
如果绩效没问题的情况，除了年终奖之外还要给职能部门设计奖金方案的话，有没有比较好的抓手？
解答9#
是这样的，通常因为职能部门主要的工作是支持全公司在某一个领域的运作，我见过有些公司的职能部门，他也给他们做一些项目奖的，但是，我没见到有特别大力推广的，为什么？
比如说项目奖，你给HR说，今年2023年我们要上icp项目，或者我们要上这个叫什么it的项目，你做完这项目我们就花多少钱，那其实他只是把原来应该给的年终奖，拆成了这个所谓的项目奖，或者是说，他的项目奖之外又叠加了一点钱，年终奖之外又叠加了一点钱给项目。
我为什么说我没见到有特别好，会一直把它做下去的，其实我就发现，不管是人事、财务、行政，这种职能性的部门就是支持性的，你说临时这种项目可不可以做？
可以做，然后临时给他钱可以，但他不是一个贯性的做法，他不是以这种常规的做做业务为主的，所以他的奖金，不会是像年终奖这么可持续性，但也有些公司，比如说像你说职能部门，他把职能给我改成运营部门了。
比如说有些公司有培训学院，变成他营运他可以对外招生，就变成另外一种变成销售了。其实要我说这样就不是一个纯的职能部门了，这是我见的两种情况，供你参考。
问题10#
公司总奖金直接分配至个人，是不是只设个人系数？是否也要考虑整体部门的贡献？
解答10#
是这样的，有些公司是这样，就比如说奖金里边有个人的奖金，然后再加上公司的奖金，就是两部分，这两部分可以相加，可以相乘，那什么意思？
比如说我目标奖金是1000块，500块是跟我个人相关，500块是跟公司相关，比如老板给我打了今年业绩是优，就把奖金乘以两倍，500x2，我这1000块钱到手了，贵公司今年业绩也特别好再乘以两倍，那就是又是500块乘以2，所以我的业绩就是500x2+500x2，那这时候他就不考虑部门的贡献了。
那也有公司就是乘的关系，他就把部门整个公司业绩乘在外边。什么意思？比如说我的奖金1000块是目标奖金，业绩是优良中差，我是良，我就乘以一点五，那就1000块乘一点五就1500块，然后在括号外边再乘个公司系数，公司今年业绩还不错，再乘以公司业绩一点五，那我就是1000块乘以一点五，然后括起来，再乘以一点五，所以这个时候是不考虑部门的系数的。
这就直接把公司的奖金一下就落到了部门的这个奖金里了。所以说这两种情况都是可以直接往下去分的，在做预算的时候要特别小心，因为乘的时候预算可能会特别高或特别低，相加的关系，相对会稳定一点。
问题11#
翁老师，还有，在学习缩放系数之前，我是用个人目标奖金*个人绩效系数*部门达成系数*公司达成系数。这样是否可以。我算了一稿，这样算比缩放系数算出来的奖金低一点。
解答11#
这个就是典型的相乘的关系，是可以的。但是你要小心：这么多系数相乘，有一个是零，就全完蛋了。我的意思就是说（其实视频里面讲过），相乘是可以的，但是它的放大和缩小的不确定性太大，要小心的。实际工作中，我的建议最多乘以一次就够了，比如乘以部门系数，或者仅仅乘以公司系数。
问题12#
翁老师，咨询个不太和薪酬奖励的问题，为何管理层级不建议任职资格体系？
解答12#
这个问题有点复杂。我见到的情况，一般都是因为管理者觉得麻烦。但是也不排除有管理者就喜欢这样的混沌管理。毕竟有的管理者希望用一个下属制衡另外一个下属。
绩效管理，我曾经见过一家小而美的公司，全员互相打分。大家都认识，都公开透明，就是一个大家庭也挺好的。其乐融融，公司分位特别好的。
不过，设计奖金的话题，大家确实要深入业务部门的，特别是销售、研发的奖金，必须知道他们都在干什么，研发里面，又要看那些貌似是研发，其实是销售支持的人。（正文完）
