过去30年中，美的集团一直在转型，2018年的营收达到了2600多亿元。2019年财报为2800多亿元。真正的大的业务变革与数字化转型是2012年开始的，是因为业务压力促使的。业务端对企业发展的要求是不断改变的，过去是通过向渠道压货、压库存的模式实现业务的增长，导致整个渠道库存占用特别高，渠道的这潭活水也就慢慢停止流动，趋向于一个非常糟糕的境地，美的没有办法，被迫转型。慢慢地，美的渠道端从早期压货的模式转变为了以销定产的模式，使渠道成品库存的流动非常快。在2012年转型的时候，美的经历了许多波折。在当时启动业务转型和数字化转型之后，营收出现了一个大幅的下跌——2013年的营收同比跌了30％，总额不到1000亿元。而今天的美的，不仅拥有白电企业的业务，2017年还收购了德国做工业机器人的库卡公司和以色列以做医疗机器人为主的高创公司。
1. 美的曾经转型的业务痛点
第一，低效增长。由于压货式的销售导致整个渠道库存高企，最高峰的时候，美的一个事业部一年的营收是300亿元，整个渠道的库存却高达320亿元，渠道库存周转率低至0.8。这样一种状况导致美的整个现金流十分紧张，大资金储压在库存上，财务、仓储等各项不增值费用高，没有资金做市场开发、产品创新与研发，做了大量低效的、重复的工作，根本看不到改进的空间。
第二，竞争乏力。产品无差异化，与竞争对手同质化严重。由于成品库存的影响，新产品开发之后也无法有效地进行投放。产品品质与口碑与竞争对手相比没有竞争力。
第三，被动营销。在渠道方面，政策无法到达终端，压货给代理商，代理商再压货给终端，这个模式下，所有政策所有活动只能给到代理商，无法给到终端零售。线下线上无法协同，美的与客户离得很远，不知道客户是谁，客户需要什么，不了解不掌握用户。造成了相应的决策脱离了市场，经销商和营销团队的士气都非常低落。
2. 明确转型战略主轴
在2012年，美的明确了转型战略主轴，包括三大战略（见表1）：
第一，效率驱动。通过整个的业务变革，包括营销端、研发端、大的供应链与整个制造的变革来提升制造效率与资产效率，实现整个体系的自动化信息化，达到去产能去库存的目的。
第二，产品领先。以用户为中心，去洞察用户，做用户研究，基于对用户的了解来做产品的创新，加大研发投入，做出好的产品。
第三，全球经营。在全球布局，在本地运营。扶植与收购并用，无论是本地自主品牌还是国外品牌，扩大自身的销售。
2020年美的启用新的战略，包括了全面数字化与全面智能化。首先，这是一步一步积累的过程，在过去的七八年中，美的做了业务转型与数字化转型，有了转型的基础，开启了全面数字化转型。首先通过数据驱动业务融合，通过技术升级驱动业务的发展。其次，围绕着消费者的需要，定义相应的智能化的应用场景，通过智能化的场景来打造智能产品。构建内容、科技和服务三大核心能力。
2012年转型至今，美的经营质量发生了大幅提升。营收从2011年的1341亿元增长到2018年的2618亿元，增长了95％。净利润从67亿元增长到217亿元，增长了224％。自有资金从负债51亿元增长到783亿元，增长了834％。现金流量净额由41亿元增长到279亿元，增长了580％。净资产由302亿元增长到831亿元，增长了175％。员工由19万人减少至11万人，减少了将近一半。
3. 产品领先
以用户研究先行。为了贴近用户，在全球布局多个研发中心。在技术制高点布局20个研发中心，整合全球研发资源，加速技术研究、实现本土化开发。在科技投入方面，过去5年累计投入达340亿元，2018年投入超过100亿元，占营收总额的3.82％。在研发团队方面，人员总数超过了10000人，外籍资深专家超过了500人，已在包括中国在内的9个国家设立了20个研究中心。在研究专利方面，家电领域的发明专利数量连续3年稳居全球第一。
以用户为中心，让用户参与到端到端服务全生命周期。从用户调研开始，到用户需求提练、产品设计、用户体验、产品试验、产品上市、产品服务，用户全程参与。坚持工匠精神，持续改善产品结构，从高效能、高技术、高附加值产品向高端系列、精品系列，进行差异化发展。
为覆盖不同用户群体及相关的产品定位，启动多品牌战略。从单一产品到多元产品，从产品品牌到企业品牌，从国家品牌到世界品牌，美的不断深化品牌的发展，提升品牌竞争力与影响力。高端品牌有COLMO，注重人工智能（AI）科技理念的高端家电品牌，人性化交互、深度学习与专家系统，并将三大先进AI科技整合，塑造出全新的日常生活场景。互联网品牌有bugu，以用户共创为核心理念，通过追求极致用户体验，积累用户口碑，踏实做出用户喜爱的产品。年轻化品牌有WAHIN，面向年轻、时尚、个性的群体，以“光”为灵感的来源，“重塑白色经典”为设计理念。
4. 效率驱动
数字化赋能全价值链卓越运营。在工业互联网云平台M.IOT下,包括了人工智能、智能制造与移动大数据。人工智能与数据能做什么？在工业互联网的体系下通过与自动化生产设备的链接，能够采集运行数据，可以帮助对设备进行故障诊断和预测。还可以通过图像帮助做生长线的品质检验，进一步还涉及工业参数的优化等。
首先，去产能去库存。通过效率驱动，使工厂实现精益化，还做了T+3、计划采购一体化等，使整个原材料及半成品库存下降了80%，计划采购效率提升了83%。其次，自动化信息化。应用智能装备、自动集成，使产线人员降低了60%，整个生产效率提升了17%。再次，制造效率的提升。设备联机、智能分析的应用故障响应时间下降了80%，停机时间下降了57%，设备故障率下降了36%，品质由94.1%上升到了96.3%。
5. 美的数字化转型路径
持续多年的数字化高投入，并通过数据驱动业务变革。6年累计投入超过80亿元。数字化转型经历了5个阶段，见表2。
第一阶段（2013—2015年）：数字化1.0
聚焦业务体系和系统的一致性，六大系统，三个运营支撑，两大门户。基于事业部的定位提出一个美的、一个体系、一个标准。实现了整个集团与各个事业部之间的一致性，包括了流程、业务标准、管控机制等。自制研发业务系统。
流程转型的战略向导。消费者导向，基于消费者洞察进行产品创新，提升产品竞争力，努力提升消费者的服务体验。精益化运营，提升端到端研发销协作的效率与质量，合理化成本。使经营管理的风险可以控制。利益方共赢，在外部，与供应商、渠道伙伴互利共赢，良性发展；在内部，重视人才培育发展，建立人才高地优势。
流程转型两大主轴。70%流程基础，统一标准化：六大流程主线研发、外销、内销、供应链、财务、人资。30%流程差距，四大转型主题：产品力、大计划、透明管控、关键人才。
流程转型收益。产品竞争力，确立产品市场领先地位，提高新品命中率。提高品牌溢价，能够被用户接受，达到收入稳步增长。总体盈利能力，加快响应市场速度，降低运营成本和经营损失，达到业界先进水平。可持续经营能力，与行业生态环境伙伴健康共赢发展，吸引培养优秀内部人才，驱动产品创新与卓越运营。
第二阶段（2015—2016年）：632+互联网
美的主推T+3模式，指的是以销定产，从营销段拉动整个供应链端到端的变革和优化，包括交付柔性的提升。T指的是订单的下达，属于营销端，打造精品、爆款。T+1是物料采购，属于供应端，缩短物料采购周期。T+2是生产制造，是制造端，提升柔性制造能力。T+3是物流发运，是物流端，提高运输效率。三大流程包括了产品端到端拉通、订单端到端拉通与用户端到端拉通。四大IT举措智能制造、大数据、移动化、美的云。变革后，以销定产、敏捷交付、快速回款、渠道转型。
第三阶段（2016—2017年）：数字化2.0
基于C2M的客户定制打造了整个一体化的能力，包括数字营销、数字企划、柔性制造。例如，冰箱、洗衣机等产品都可以做定制化的服务。从大批量的生产模式逐渐转型到小批量，再到最终的交付。依靠大数据进行数字化产品的研发、数字化营销、数字化服务、数字化供应链、数字化物流、智能制造。形成数据闭环，达到产品反馈、品质、体验、维修保养全程跟踪，从而做到产品研发、制造改善与供应商改善。在内部，工业大数据与人、产品、设备、机器、车辆环节集成，实现状态预警、操作驱动，人际互动。在外部，建设工业互联网整体解决方案，打通供应商、客户和合作伙伴，信息透明可视。通过CM2倒逼供应链由大规模制造向大规模定制的柔性能力建设转变，从2B到2C实现选配、定制。
第四阶段（2017—2018年）：工业互联网
人与自动化设备都通过底层的数据平台连接在一起，打造了工业AI与工业云，做了平台化全球推广。美的工业互联网整体解决方案分为4个方面：在软件层面，美的有IT与美云；在硬件与自动化方面，有机器人+KUKA+美云+IT；在云平台方面，有美的云+KUKA，美云智数有数智中心与数据托管的服务；在IOT方面，有智慧家居+客服+安得智联+智慧物流。
第五阶段（2019至今）：数字美的
全球经营，全面数字化、全面智能化。软件驱动全价值链卓越运营，全球运营协作，实现智慧美的。前端从产品层通过数字化企划、通过打造平台化体系，实现模块化的产品研发体系的建设。采购销售端进行个性化的定制，通过美云销APP这种数字化的支撑，帮助代理商、经销商在线下单，做到供应链的协同，进而到后面的柔性制造、设备联机、数字化工艺及仿真等一整套的体系驱动今天美的数字化的运营，包括未来智慧化的进一步升级。
美的数字化转型之路虽然取得了一定成绩，但前途漫漫，仍需砥砺前行。
版权归原作者所有
编辑：刘杨
编审：辛召
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