1. 小米商业生态系统样化路径
2010年成立的小米科技通过优质平价和网络营销快速发展，销售额突破百亿元，销售额突破千万元。畅销小米手机的销售为公司提供了大量优质的资源和能力，如大量稳定的净利润现金流；男性活跃用户年龄在17～35岁之间，对上下游供应链的影响越来越大。小米的这些优质资源必须通过新的业务领域来实现。
2012年前后，支付宝出现，在淘宝上放置“全额赔偿”担保，迅速征服支付市场。2013年，小米引进日本NFC技术，推出了可以瞬间支付地铁公交车费用的小米3手机，还实施了以10元的价格在第二代小米手机上加装NFC模块的活动，尝试着将NFC模块应用到小米手机上充分发挥用户技术爱好者的客户资源，参与支付市场。然而，小米的用户已经适应了支付宝舒适的运营，小米试图将用户群体的资源转化为对支付市场的渗透，但以失败告终。后来雷军无意中投资了小米演艺厂的两位高级经理或设计师，开始了智能硬件和生态链业务。在引进小米流行的产品定义能力、供应链广告和营销渠道后，他成功启动了小米的移动电源和小米耳机，随后成为了紫米科技和万摩声学的两块基石。2013年底，小米成立智能硬件生态链事业部，投资小米剩余的优质资源，孵化初创企业，描绘物联网。
2012年前后，小米通过现有的手机销售和上下游业务关系，积累了大量手机用户群（米卷），拥有大量稳定的现金流。不过，小米实现剩余资源的第一种可能性是与暴风影音、金山微软win10体验等合作，通过植入式广告，打通粉丝直销渠道。他们开办了米卷摄影大赛、缩微胶卷等，甚至收购了一家软件动漫设计公司；通过吸收小米手机的现有用户，投资开发移动电源和NFC快速支付模块，并将用户群体切入支付环节。
2012年11月，雷军在接受记者采访时规划了一个以手机为重点的硬件生态，涵盖电视、机顶盒、阅读器等。质优价廉的硬件将引领用户走向小米商城、高利润游戏等。然而，小米盒子却在开拍10天后开始收到因版权问题引起的投诉。他们自己内部工程师前期开发的小米移动电源，上市后每月销量不到2万台，很快就停了下来。NTC支付模块的开发和推广也难以与阿里巴巴支付宝抗衡。
回顾2012年前后小米扩张的试错，我们可以看到：
（1）内部成长的小米盒子和移动电源面临投资禁令的高风险；合并9313由于并购扩张存在违约风险和时间成本。
（2）单纯依靠方正集团的营销只是锦上添花，不足以充分利用大量的用户行为，产品质量和用户体验，都是至关重要的。
为了享受现有粉丝的红利，必须投入专业的设计团队进行研发和移动外设的生产。小米可以选择多种混合动力扩张策略，比如：乐视网控股模式。自主投资（含收购）控股和经营多种形式，促进协同效应，降低成本，但这种模式需要大量资金。联想软件整合模式。沿着产业价值链，专注于有竞争力的硬件和服务领域，与实力雄厚的开发者合作开发软件，在个人电脑上提供免费试用等营销渠道。多层次。通过OEM模式掌握高质量品牌的设计和生产技术，积累一定的知识和技能后增加研发投入和人力，转变OBM模式，建立和壮大品牌。与此模式相对应的智能硬件生态链的开发需要较长的时间。
自2013年以来，与小米智能手机的竞争变得十分激烈。小米本身缺乏精力、人力、专注力和资金。如果效仿乐视、联想、HTC等传统模式，智能硬件生态链很难迅速做大做强，错失快速发展物联网的机遇。小米决定另辟蹊径投资现有企业，但收购中型智能硬件企业所需资金量大，成本效益可能不高。该项目负责人刘德认为，小米智能硬件生态链的建设可以借鉴竹子种植的原则，投资目标可以确定为初期拥有良好产品技术的公司或团队，可以假设“非控股投资+孵化加速”的“平台+”类型。
虽然创业公司在商业关系和技术专利方面有许多具有竞争力的投资目标，但该团队往往缺乏产品品牌、营销渠道和硬件制造和销售方面的经验。在传统模式下，从技术到用户满意的产品，都需要一系列的业务活动和资源能力。例如，供应链系统的组织和营销与分销网络的建立需要大量的时间、精力、产能和投资，这使得企业团队很难专注于核技术研发，供应链和营销的投资成本也很高故障率高，故障可能性大；缺乏品牌、规模，谈判地位薄弱，难觅优质供应商、分销渠道等。缺乏准确的市场信息和优质的原材料，导致产品质量不能完全满足市场预期，产品成功率低，给企业融资带来困难，容易错失发展机遇。
2017年以来，该部门成立4年，部门总数不足200个，实现年营业额200亿，孵化出77家生态链公司，其中16家年收入过亿，4只变成了独角兽。润米已登陆新三板，万摩声学已登陆主板，创美美成功IPO。
根据上述供需适应逻辑，小米智能硬件生态链管理层为创业团队制定了以下条件：
（1）只有市场足够大。单个产品数量足够大，才能充分利用小米的互联网营销工具，与现有用户群共享消费者升级红利。
（2）存在明显的痛点和不足，包括盈利能力低、质量差、信誉严重缺失，可能导致产品爆发性增长。
（3）有消耗品或可以迭代使用一个典型的“硬件消费”互联网模式，以实现盈利。
（4）与小米用户群定制，即可享受小米用户红利。
（5）他们有相同的价值观，不急功近利，对最终追求产品质量有共识，降低沟通、监控等交易成本。
（6） 团队本身就有能力和动力，小米不需要投入太多人力去干预。
2. 小米蜕变之路——从商业生态链到商业生态系统
小米智能生态硬件链的价值体现在投资成本、时间成本和风险的降低上。小米在产品设计、供应链管理、质量控制、营销渠道、用户群体、品牌等运营资源上投入了大量的时间、精力和资源，使企业得以经营培育和稳定商业生态系统领导者的必要前提是什么；同时，它也为将这些成本转化为更高的收入提供了基础；这也避免了小米自主研发智能硬件产品的不确定性，降低了成本。而生态链商业团队的价值也大大降低了投资成本和风险。初创企业凭借自己的核心技术，可以分享小米通过交易积累的最重要的运营资源，避免在品牌、在用户获取、在供应链管理等方面花费大量的时间和精力，从而减少投资，降低运营成本，提高成功率。
这正体现出商业生态系统的如下优势：
（1）商业生态系统能使核心企业和合作企业的收入显著增加；核心企业能迅速扩大规模和能力或提高创新能力，保持品牌知名度，扩大生产；合作企业可以在足以支撑自身发展的共享模式下，享受核心业务品牌渠道产生的高现金流和毛利现金流。
（2）企业生态系统可以显著降低核心企业和合作社的成本。核心企业可以通过大幅降低投资成本迅速增加规模或产能，而合作社可以大幅降低研发、分销或管理成本。
（3）经济生态系统可以大大降低核心企业和合作社的风险。当核心企业通过合作机制扩张时，可以通过选择合作企业来提高交易成功率。同时，即使失败，部分退出成本也明显低于内部培育和并购方式。但是，合作社可以利用核心业务支撑服务和品牌来提高生产能力，注重技术，提高自身竞争力，而产能过剩、技术投入错位等则是可能的损失减少。
(4)商业生态系统除了影响参与者的优势、成本和风险外，智能硬件生态链的3位负责人在采访中也多次提到，两家创业公司的创始人表现出“冲锋”“狼”“战场”等强烈的动力。无论是创业初期推出小米品牌产品时的反复修改追求完美，还是后期利用一切资源打造自己的品牌。一方面，致力于“科技改变生活”的小米选择了一支与其价值观相匹配的创始团队；另一方面，它也反映了商业生态系统的第4个优势。合作企业在经济生态系统中的发展动力能够得到强有力的维护，如果受益于集中的灵活性、信任的合作和知识的整合，那么合作企业在经济生态系统中的发展动力就能够获得通过官僚管理机制获得的自我发展动力，没有市场交换。
小米构建智能硬件生态链，是企业规模和投资价值双增长的优秀实践：效益的积累和多元化，充分利用运营资源和能力，与具有创新产品的合格初创企业或团队进行运营和投资，发挥孵化器、投资者、电子商务渠道、供应链经理、品牌出口商等多种作用。通过资源和能力的交易、成本和收益的适当分配、风险和冲突的管理和控制来控制风险与冲突；同时，双方都有权选择业务以保持灵活性。结果是，智能硬件生态链公司数量不断增加，成功率高于独立公司，这代表了商业生态系统价值的正协同效应和附加值：生态链公司的规模和投资价值以及小米五金的业务领域都在快速增长。
首先，商业模式设计必须明确聚焦实体和所选交易对象的角色、痛点和资源能力；其次，指出资源配置的类型、重点公司的优缺点和交易主题；第三，选择可用于贸易的资源能力，包括输出资源能力和输入资源能力；第四，评估交易价值的来源和程度，包括增加收入、降低成本和降低风险；五是根据龙头企业的要求和选定的交易主题，制定双方认可的交易模式和绩效分配机制；最后，设计了利益冲突规则和风险管理规则。有了一个好的商业模式，就可以最大限度地利用其资源能力。这意味着在最短的时间内实现企业规模和投资价值的快速增长。商业生态系统的商业模式设计是基于龙头企业的资源能力和实力以及所选择的交易对象，根据商业模式设计框架来塑造增值交易结构。通过营销等商业策略，可以总结出更多的交易主题，扩大业务规模，产生协同价值，形成生态聚集的加速效应和长期稳定的交易关系。
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编辑：刘杨
编审：辛召
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