“国内SaaS市场差不多无了。”
卷价格战看似一种简单粗暴的占领市场策略，然而结果一地鸡毛。各企业毫无利润可言，又将整个行业拉入泥潭。尽管海外市场似乎还处于蓝海，然而很多出海企业依然面临，前有海外头部企业，后有依然打价格战的追击者。
对此雷峰网鲸犀邀请到GeeLark创始人/CEO Dominic，我们对访谈内容进行了不改变原意的整理。
Dominic，拥有多年出海经验，前微信团队/UC团队高级产品经理。
鲸犀：您是什么时候接触出海行业的？
Dominic：先讲一下我的工作经历吧。
我早年在微信团队，在基础产品团队负责数据分析和一些海外运营工作。2015年离开腾讯，开始了创业，第一次创业是做的是互联网医疗相关，基因检测的项目。2016年项目进展一般，我去了UC做用户增长、对接渠道、定制版本。2018年开始跟原来微信的同事一起做微信生态，从公众号、小程序、小游戏再到后来的私域服务，为后来的创业做了积累，做到2021年年终的时候离开。
说到出海，是2021年开始涉及。当时做得生意是，和阿里的一个朋友做独立站，我是技术负责人。把中国的家具卖到美国。我们当时客单价定在1000美金。然而我们一笔订单亏500美金，其实那段时间我非常焦虑。
鲸犀：亏损在哪儿呢？
Dominic：流量占一部分，实际后端物流的成本非常重。你也知道，2021年跨国零售的物流大概涨了4-5倍。我们这些做大件儿的，跨境物流主要走海运。
我们当时是拿到天使轮和A轮融资的。我们备货倒是不多，是客户在独立站下单后，我们把货发过去。本身这个时效性就滞后了，遇到突发情况更严重。我记得当时我们一批货，在海上漂了4个月，我们都要绝望了。又赶上美国那边码头罢工。然后产品过去了，发生了破损来回承担的运费又是一大笔费用。
所以我们亏损的大头就是在尾程的配送上，就是从中国出去后到用户家里这一段。流量距离健康模型有一段距离，但是还好，我们主要依赖谷歌投放，成本占比在30%-40%，是可以努力缩减的成本。
这期间我很没获得感，非常焦虑。2021年底就离开了，去做了和浏览器有关的项目。我主要负责重新梳理和设计整个产品的流程。从2022年开始搭建海外团队，把海外市场做起来，达到公司营收的50%。去年底拿到了一些资金，继续创业启动了现在GeeLark这个项目。其实是可以复用做上一个产品时的经验和资源。不同在于，上一个产品更多服务于Web端生态，这一个产品更多服务于移动端场景，在APP生态做运营。
鲸犀：也就是现在你在做出海SaaS有关的事儿？
Dominic：是的。主要是种草有关的业务。项目去年启动，今年3月上线。我们的产品主要围绕着种草展开。
鲸犀：怎么理解种草？
Dominic：流量有投放、IP、种草。事实上，投放卷到现在变成了一件花钱的事情。
我对广告投放的理解是，并不是你能投得多平台就给你分的流量多。可能还需要一些玩儿法。IP的话有些是通过积累出来的，不过有些IP是可遇不可求的，不能通过学习获得，即使是大IP的公司也无法再一次孵化。这里面，种草是普通人可以学习、可以训练的。
那么种草的话，我理解有两点：一是需要做账号矩阵服务，早年的完美日记和现在的小鹏、理想都是基于账号去做的；二是种草这个事情，以前中国的一些类目已经验证了，现在有更多类目在玩，类目在扩展，地域在渗透。
回到我自己公司本身的产品，本质就是帮助客户管理、组建账号做种草、做内容营销。通过内容营销获取流量，以TK为例，获取流量之后，全闭环导入小店或直接挂车变现，还是半闭环导入独立站或APP，客户都可以用我的产品选择任意的方式。所以我们的业务就是服务出海的中国卖家和品牌。
鲸犀：以前的工作经验是不是可以复用现在的业务？
Dominic：以前的经验让我做海外有非常大的乐趣，去海外和不同的人沟通很好玩。这段时间我发现，确实看到有某种意义上降维的机会给我发展，中国人玩移动端流量或者运营，以及基于运营把它产品化。公域、私域和运营，现在很多朋友已经开始做这一块的分析。海外客户和国内客户两边擅长的商业方式和服务不一样，海外可能营销更多，我们可能直接卖货。而且我做过商家的生意，服务客户的时候更能共情。
鲸犀：一般什么场景需要种草？
Dominic：没有框定过，目前这个阶段从今年一直到明年上半年，更多专注于国内TikTok，tob、toc和外贸等都用得上，外贸方向大有可能。比如广州一家卖灯具的工厂，账号非常多，它最主要的特色在于IP，这个Tony的英语可以无缝切换各种口音，这种外贸获客就是我带你探厂的逻辑。这种类型的客户可以用我的产品管理他们众多内容号，也可以同步到WhatsApp，不需要员工拿很多台手机，我们电脑上的软件可以启动很多台远程的手机，管理者可以登录内容号，接着团队协作分组，授权给指定的员工运营。WhatsApp也是同样，负责转化的销售也进行分组和授权，承接内容那边过来的流量。
鲸犀：你们针对的目标客户是哪类？或者有哪些愿景？
Dominic：价格就是SaaS的定价，根据用量来，比如需要管理多少个账号，起步价是5美金管理10个账号一个月，有一些功能需要升级才能用。我们产品的理念是想要帮助更多的小B、个体，让他们通过我们的产品在网上销售或变现。去年我在越南的时候，和很多同行、客户、渠道合作伙伴以及我招的几名员工沟通，发现很多生活在内陆地区的人缺少机会，让我思考能不能通过这种工具在网上做些什么？我更想帮助很多这种人，我们产品会更多面向小B，或者类似一些个体工作室的，现在很多年轻人会选择这种方式。
在价格设计上，丰俭由人。产品一开始的设计价格相对来说比较通用，不同客户的用量大小会有区别，但是整个产品的规则是同样的，同一个场景。
我们是同一个SaaS产品，用两套市场团队和两套市场策略，两个官网去跑。我的产品属性之一就是服务出海，通用于TikTok和Facebook，TikTok更好做、更移动端化。所以中国出海这部分更多专注于TikTok出海，海外的部分TikTok和Facebook都会选择。
鲸犀：其实做toc和tob产品，是不一样的？
Dominic：两者产品的用户诉求不一样。toB的产品，一般情况客户是需要拿这个挣钱的。对应到我们开发者这里，服务方式和响应方式也不一样。可能c端的有时候可以不响应客户需求，但是b端客户提的所有需求都要回应。
鲸犀：怎么看待中国SaaS行业最擅长的价格战卷死同行、赔死自己的现象？
Dominic：从功能角度来说蛮多的，以我个人角度来说，就还是专注做好自己的事情。我认为每个人做产品、做市场的思路不一样，我对我们团队做产品和技术有很强的信心。最近一年有很多人入场做这个事情，但是在我心里觉得没有竞品，一是我认为tob的产品没有谁可以垄断，不管我怎么样，最终都会有很多人来做同一个领域的事情，服务一个类型的客户，这是很正常的；二是国内出竞品太容易，基本上每个月都会有一两个新的冒出来，但很多都没什么两点，我认为被这些事情分散精力没必要。现在这个行业刚刚开始，我们最终的格局可能就是有一两家大企业，无数家中小企业，竞品很正常，我愿意和同行交流，我希望国内有几家创始人能够有一个小联盟，互相交流，大家一起提升产品和品质，卷全球市场。我觉得最low的卷法就是价格战，经历过很多。
前几年做项目的时候就经历过很多价格战，我上一个项目是国内做的最大最好的，也是最贵的，所以很多人抄袭打价格战，我之前的想法是这种问题没办法解决。现在回过头看，解法可以是国内市场防守，可能更多加强品牌建设，吃一些其他场景的客户，把海外市场做起来。这几年我们已经发展到有一些海外员工，大概三四十人的团队中有10人是海外的，包括在海外的留学生，更多地是海外本地人。现在大的企业像华为全球化做得很好，国内的中小企业、卖家和平台都要走海外市场，内需不太能支撑供应链的重合。
一方面，我作为SaaS服务商，服务这些出海企业的需求，另一方面，也是跟他们共同经历这个过程。
鲸犀：和欧美SaaS公司比，您认为国内SaaS公司的优势和劣势分别是什么呢？
Dominic：优势在于研发，迭代非常多，中国的工程师性价比高，产品迭代快。海外研发团队讲究work life balance，在这一点上我们的研发更有优势。还有一点是中国智慧出海，我们的移动互联网、流量运营确实在全球都是非常领先的，所以无论是私域还是公域，可能有一些运营的套路在海外是降维打击的。但是也要有所敬畏，不同的国家和不同的市场，是否接受这套服务也未知。
劣势在于市场层面，对海外不同地区的本地市场了解不够，所以做国际化还是要先用海外的人。我很早就开始招海外的人，很多坑不是海外本地人都不知道。此外，产品设计上，中国人设计的产品从审美到逻辑，出去后大概率是不行的，中国人做得b端软件和国外做得差别太大了。我觉得，海外的市场和设计，有海外的员工或顾问、甚至管理人员，来搭配国内的产研。所以会先用当地市场的服务人员，这些人也能够给产品提建议。
还有一点出海必须要解决的语言问题，我让员工每周写周报，除了这周和下周的工作安排之外，最重要的是想让他们给我当地市场的信息和产品建议。他们有的时候会在日报中指出一些语言翻译问题，即使是国内英语很好的同事也不一定知道。
鲸犀：用户对出海SaaS的消费意愿高于国内SaaS，您有这个感觉吗？是什么原因导致的呢？
Dominic：这是肯定的。最底层的原因是人力不够贵，以及观念的问题。比如一些大型产品发布会，公布的所有软件都是自研，一个SaaS都不买。大家的观念是所有事情都自己做是一件很骄傲的事情。我们非常缺少的是尊重专业，专业的事情让专业的人去做，很少用外包。
鲸犀：您从服务商的角度看，企业出海遇到最大的问题，除了本土化之外还有什么呢？
Dominic：我认为还有一个更重要的问题在于怎么处理脑子里已有的框架，一直待在国内没有出海过的人，脑子里是有一个固定的框架和模式在的，没有意识到出海后这一套是否还能适用。我觉得做海外市场，首先就要提醒自己这个问题。应该先把脑子里固有的东西破除，再去谈融入海外市场、做本地化。大家要有敬畏之心。
鲸犀：是不是很多产品公司没有敬畏之心？合理的出海方式是怎样？
Dominic：主要有些公司是对自己的一套固有模式非常自信，没有太在意出海的问题。
看做什么业务，比如像我这种业务，短时间内不会发展的特别大，我会先看国外经营公司出的报告、世界银行的数据、当月人口的情况，加上我们的业务是围绕着电商生态，电商生态的发展情况能代表当地市场的成熟度，所以会去了解海外市场的流量、支付和用户的接受性能，对我来说是非常好的信息驱动。从人口数据可以宏观地判断市场潜力，比如越南和印尼，人口基数大且年轻，非常有潜力。通过这些信息了解海外市场，不要过早进入。大企业如华为都会找服务商帮忙做调研，我们没有那么多预算就是自己去当地沟通交流，之前我用一些名义把当地的竞品公司的人约出来聊，能获知许多颠覆认知的信息。
鲸犀：颠覆认知的信息能举个例子吗？
Dominic：比如在越南做调研的时候打听到普通的越南人能够当公务员的非常少，在公司就业的机会也很少。此外，在与竞品公司的沟通中发现越南市场的竞争对手没什么底线，他们还在玩破解软件。所以去越南做市场和渠道会和国内市场不一样。
我觉得出海最重要的就是要先有open mind，再去谈融入，很多人想直接融入却没意识到脑子里有很多偏见。但是我认为这种最重要的事情，首先需要跟当地人沟通，判断当地市场情况，如果招聘当地员工，判断会更准确。
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