从成本和供给角度看，餐饮如何面对平价周期｜「窄播一下」Vol.30

整理 | 费南茜（香港）

监制 | 庞梦圆（上海）

餐饮市场正处在整体消费进入平价消费阶段，以及餐饮行业处在供给过剩周期的综合环境中。基于此，前段时间出现了一些高端餐饮营收利润率大幅下滑的情况，并引起广泛关注。尽管餐饮市场的全国大盘仍在增长。

在这样的背景下，餐饮市场正在经历一些品牌、平台、以及与消费者建立联系的方式上的变化。为了了解餐饮到底怎么了，我们与餐饮服务商食亨的CEO王泰舟进行了此次播客录制。

王泰舟从成本结构和供需的角度解读了餐饮为何有当前的处境。

他说，餐饮本身是非常重资产的产业，因此环境变化对其营收结构的影响会更加明显。其次，当前周期下，确实所有商家都更加注重成本控制能力与为消费者提供综合体验的能力。

我们也观察到，一些企业为了求变，开拓自助餐品类，城市食堂类的餐厅形式也逐渐多了起来。

但在王泰舟看来，自助餐其实是最难做的。因为自助餐的本质，是让消费者「觉得」便宜，同时商家不能真亏钱，且不能用不好的食材、不好的服务来糊弄消费者。因此要有极致的成本控制能力，还要额外叠加一些零售能力、营销能力。「只有真正的高手才能做好自助餐。」

线下餐饮分化的同时，线上以美团为首的餐饮平台在进行拼好饭、卫星店之类的新的外卖形式的尝试。京东秒送、淘宝小时达也从即时零售切入外卖。

关于拼好饭、京东做外卖，我们之前有过相关分析。（点击阅读：《拼好饭不是拼多多》；《京东加码外卖｜窄播Weekly》）

整体上，拼好饭、卫星店都是美团在当前消费周期下做的一种形式创新，王泰舟认为，他们不会是外卖市场的主流，而是一种补充和分化。并且，因为餐饮有本地因素的限制，拼好饭即便同样提供的是性价比商品，但在规模、效率以及对供需结构的改造上，都不可能成为另一个拼多多。

即时零售做外卖，则是以餐饮连锁化为前提，同时随着餐饮连锁化的发展会推进得越来越多，但整体上，外卖也很可能只是即时零售的引流入口。美团在餐饮外卖上依然是有绝对的领先地位。

🔸本期嘉宾🔸 餐饮服务商食亨CEO 王泰舟

🔸本期主播🔸 《窄播》主笔 庞梦圆

🔸本期剪辑🔸 剪王

🔸本期文字整理🔸 费南茜

以下是本期播客的内容梳理。

消费降级叠加市场周期，

餐饮市场怎么了

窄播：几个月前北京高端餐饮的利润率下降了 88%，这个数据可能只是一个片面的信息，但餐饮市场本身确实处在结构性变化的周期里。餐饮市场到底怎么了？您了解到的餐饮市场的情况是什么样的？

王泰舟：我直接宏观地讲，不光今年，从去年下半年开始，餐饮的平均消费金额、客单价一直在下降。因为这两年做餐饮的人很多，餐饮的蛋糕没有变大，但分蛋糕的人变多了，不光客单价降，店均营业额也在降：餐饮市场去年5万亿，今年还是5万亿，但是从业者增加了 100 万，每个人分到的蛋糕都会更少一点。

餐饮是一个特别重资产的行业，对营业额过没过盈亏平衡线非常敏感；投资很重，但撬动的营业额不高，边际收入不高，生命周期又短。比如一个商场里两三百平的店，通常投资额两三百万，营业额一年一千多万、一个月100 万，都是比较好的情况，也就是一年的营收是投资的 5 倍。但餐饮的生命周期很短，一家店可能只开 5 年，尤其是商场通常 3 ~ 4 年一个合同周期，如果业绩没有特别牛，商场通常就不跟你续约，等于你的投资直接清零。

相比较之下汽车厂、服装厂之类的其他生产型行业，只要过了边际成本，就能赚超额的钱、把产品卖全国，但餐饮不行。要想做全国，投一个 200 万不够，再投 200 万、再开 100 家店，才能覆盖一个市，甚至只是覆盖周边 3 公里的市场。但像特斯拉的工厂，一个月无论生产 10 万辆还是8万辆，总归都是赚钱的，因为盈亏线可能在3万辆或5万辆，远远超过了餐饮；一年就能产生 10 倍收益，且这个厂可以干20年。

餐饮成本结构里所谓的「三座大山」F（Food，食材成本）、L（Labor，人工成本）、R（Rent，租金成本）在营业额中的占比，能在 70% 以内都是很好的成本控制了。食材成本占35%、人力成本占15%，租金成本再占15%左右，已经很牛了。餐饮很重资产，撬动不了很高杠杆的收入倍数。人力、食材成本在总成本的占比是固定的，但租金不是。如果租金是5万，营业额 10 万，租金占比就 50% 了，你必须得卖50 万以上营业额，才能把租金占比降到百分之十几的水平。

所以FLR的比例如果控制在70% 以内，意味着通常这个时候餐厅营业额都很高，一旦营业额低一点，租金占比、人力占比就爆了，FLR加起来超过 100% ，肯定是亏钱的。

以前外行喜欢说餐饮行业是个高毛利生意，这是从会计口径上来讲的，通常只刨掉了物料成本，比如一顿饭只算菜的成本。这在其他别的行业都是成立的，不用算投入工厂的成本、租工厂场地的成本，因为这些被摊得很薄。服装行业一件衣服200 块，成本可能就 5 个点、 10 个点，那叫高毛利生意。但餐饮行业跟大部分消费品行业都不一样，其它消费品工厂跟销售是分离的，汽车、服装的生产是在工厂里，销售是店面，开一家服装店是很便宜的装修，甚至店里的库存都比装修花的钱多，但餐饮行业是店仓一体，所以餐饮的毛利要把租金、人工都算进去。

窄播：也就是说餐饮在成本结构上的特征决定了它的营业额稍微有点波动，大家感知就会非常明显、利润率下滑的数据就可能非常可怕。那高端餐饮和普通餐饮在这方面有区别吗？

王泰舟：高端餐饮以前日子挺好过的，同样的比例，比如 35% 的食材、 30% 的租金+人工，乘以客单价的金额是很吓人的。大家平常吃饭可能人均三五十，最终赚30%，50 块一份饭的 30% 是才赚十几块钱，但高端餐饮人均 500、1, 000 块，接待一个客人就赚 500 块钱。

但高端餐饮有几个特性：投资成本会更重。比如在商场，高端餐饮的投入成本绝对比一平米一万块要高，而且上不封顶，一旦讲到「高端」，花多少钱都行。有些餐厅的餐具从意大利运来，一箱餐具就要500 万，而且还是按季度更新的，这个季度的500 万用完就不用了，下个季度再来 500 万。

窄播：「三座大山」也压着高端餐饮。

王泰舟：不同品类情况不一样。比如有些高端日料，面积不大，投资不会很重，但食材占比非常重，人均 2, 000元 的这个客单， 1, 000 多要去买食材，而且都是日本来的大师傅，工资也高。

另一种是宴请，面积很大，包厢装修也很贵，客单也高，但面积大意味着人工、租金贵，如果满座率百分之八九十就没问题，但如果少一半就很吓人，可能利润全没了生吃亏。但如果是特斯拉工厂，少一半也就惨淡经营，也能扛。

现在餐饮行业的平均客单价，对本身单价100元以内的餐饮来说是打了个 8 折，对高端餐饮打的是 6 折、 5 折，大家都受这个结构影响。但高端餐饮样本特殊，它跌得很凶，弹性也更小。

还有是因为以前做高端餐饮的人很少，因为确实难，但近几年国内高端菜都在做集团化，每个集团做七八个子品牌、开十几二十家店，供给拉上来了，但需求掉下来了。

窄播：所以餐饮大环境对高端餐饮和普通餐饮的影响逻辑是相似的，只是不同餐饮具体的成本结构不一样，最终受到的影响也有差别。那根据你的了解，餐饮市场是什么时候进入这种相对低谷的周期的，餐饮老板们的应对方法有哪些？

王泰舟：餐饮本来就有周期，就像有「猪周期」、「牛周期」，某个时间点一下会特别赚钱，吸引一大堆人涌进来开店。人多了各种成本要素就涨了，需求也被分散了，店均收入下降，大家都不挣钱，死一波之后干餐饮的人少了，竞争不激烈了，各种成本要素就开始下降。成本要素一下降，还扛得住的那些人，因为扛住了，竞争对手少了一批，又开始挣钱，又循环吸引一大堆人，这本身跟经济好不好没关系，但这次正好是几件事叠起来。

2023 年疫情彻底放开的时候还扛得住的餐厅已经接了一波富贵，一方面品牌快速扩张，另一方面想要入局的外行人疯狂加盟品牌，所以搞加盟连锁的在 2023 年尤其是一季度，几乎我聊过的品牌都说那段时间是他们招商最多的一个季度，以前可能一个月招 10 家店，忽然间那个季度每个月招 50 家，翻了几倍，那时品牌都觉得自己崛起了。

但一夜之间所有人都在拼命扩张是不正常的。正常的市场应该是，做得好的扩张，做不好的死掉。而市场过热的情况下，没有本事的人也在快速扩张，那么到该难受的时候就会更难受。所以从 2023 年下半年开始，哪怕没有叠加消费降级这个因素，餐饮也应该是周期里面的低谷，这个周期主要来自于供给过剩。只是现在供给的过剩周期还叠加了需求的下降周期。应对方式也很简单，就是扛，就有本事扛的人扛住，扛不住的人市场会自然出清。

但餐饮有一个好，从需求上来讲，除了那些特别贵的高端餐饮，大部分社会餐饮还是刚需性质的，只是以前人均吃150 的变成吃 120 的，吃 120 的变成吃 80 的，一定还是吃的，只是频次稍微减少一点，需求端长期不会打一个特别大的折扣。机会未来还是在供给端的变化，我相信市场会出现一批分化，去年只要是个品牌，门店数都在涨，今年就已经分化了，有的品牌在涨，有的品牌在跌。以前市场正常还能扛住的品牌因为供给过剩也可能会扛不住，所以会多死一批，过一段时间又会回到正常，一线城市、二线城市、三线城市不一定同步，但到那个点上，又回到一个正常的水平。

成本+体验，熬过下行周期

窄播：「扛住」的品牌你觉得主要是哪些方面做得好？比如可能把单价稍微往下调，还是说通过组品方式创新、营销方式创新？

王泰舟 ：每一个都是对的，但最后还是回到消费者对品牌综合体验的感知，可能来自于你说的品、营销各种方面；第二个点是成本，在大家讲性价比、质价比了，让综合体验跟价格比形成竞争力，就能活下来。前提建立在合理盈利的基础上，如果靠让自己亏钱打骨折做 9 块9，也没意义。

窄播：不同周期下的品牌扛住的核心能力会有不一样吗？是不是都是好的综合体验，好的成本控制？

王泰舟：一定有一些品牌是有独门秘籍的，但这些可能难以复制、难以学习。大部分品牌我觉得可以学习的穿越周期的方法就是，综合的体验和成本你要两手抓，再过十年、二十年还管用。一些花哨的招式可能当下管用，以后不一定管用。

曾经的渠道是有红利的，商场是有限竞争的市场，铺子数量是确定的，有的商场可能有 40 个餐饮商业的铺子，再大一点就是 100 个餐饮商业的铺子，面对着一周平均每天5万到10万的人流量，红利很强势，不会让你去画饼或者讲品牌未来怎么样，行就行，不行就不行，所以门店会被周期卡死。大部分商场的餐饮店是扛不过一个5年租赁周期的，相关数字拉出来一定触目惊心，要么就是到期不给续，要么中间就逃了，能扛到第二个租赁周期都是好品牌。

以前行业发展不成熟，是资源导向，资源稀缺，有资源就行，现在资源不稀缺，你就得拼经营，所以现在是经营导向。随着行业越来越成熟，行业持续在变化，要求越来越高。我跟人开玩笑说，从 1997 年到今天，餐饮每一年都比去年更难，从业者越来越专业，基础越来越成熟，消费者越来越懂。

这是一个不会回头的趋势，因为餐饮是一个很市场化、不太受宏观政策调控影响的行业，还是一个又大又分散又能挣钱的行业，吸引越来越多有能力有本事的人，抢蛋糕、分蛋糕的逻辑就是要比别人强，就一直内卷，卷的本质就是把赚钱的门槛提得越来越高，越来越难。所以这跟周期无关，哪怕今天市场特别好，大家一样要抢生意。

自助餐只有「高手」能做

窄播：在性价比消费、平价餐饮消费的周期下，我们注意到一些中高端餐饮开始做自助餐，这个算是他们进行成本控制的一种方式吗？你能给我们拆一下自助餐的成本构成吗？

王泰舟：自助餐只有高手能做，是个特别难做的业态，消费者喜欢自助餐是因为「觉得」自己能占便宜。那这个东西就有点博弈。消费者如果占不到便宜就不爽，但他赚到了你就亏了。如果全吃贵的食材，那毛利就爆了；如果没占到便宜，消费者肯定发帖子骂你。只有在供应链、成本控制上最顶级的企业能做好、玩好自助餐这个事。

窄播：自助餐是不是也分两种。一种是本身的商业模式就是自助餐，一种是本身做正常餐饮，分出来一些品去做自助餐，这里的自助餐有点像是引流获客的营销手段。

王泰舟：我们恰好机缘巧合比较了解这个品类。自助餐不是明码标价的，正常一道菜 30 就30， 20 就20，但一个比如168 畅吃的自助餐，消费者当然想多吃一点，吃回本，所以本质上是你要让消费者「觉得」赚到便宜了，但事实上你没亏。那就是顶级的供应链管理能力。外面卖 20 的东西，我能把成本控到2块，我的竞争对手拿同样的东西可能成本是 8 块，我就是渠道能力更牛，找到源头拿货，或者我就是综合成本管得好，这是硬功夫。

我之前跟做自助餐做的几乎是最顶级的一个品牌的老板交流，他的店里某高级品牌的水，畅喝，这个水很贵，大家都知道它的价格，问题是要畅喝一定要控制成本。他因为要价太低，跟贸易商谈崩了，直接自己成立一个商贸公司进口。他的逻辑是，你们做零售的最在意渠道终端的价格，不能乱价，因为都是靠代理商卖。在我这里，你的产品是不标价的，所以我是一个最好的让你触达更多消费者的渠道，这些人很可能现在不是你的消费者，但体验过之后就可能成为你的消费者，所以你应该给我最好的，让我成为你的一级经销商。于是他就这样直接自己经营商贸公司，从源头拿品。你得每一个品搞到类似这样的成本优势，这才是经营自助餐的核心。

窄播：要每一个品都做到这样极致的成本控制吗，还是说只要抓住几个核心的品做极致成本控制，其他的跟一般采购价差不多也行？

王泰舟：强者就是什么都强。如果我是靠个别资源强做起来，那我可以只有那么一两个品有优势；我如果是靠经营能力强，那通常就是每个品都得有优势，确保我的店里消费者觉得很值钱、放在外面也很值钱的东西，我用更便宜的钱拿下。抽象到一定的高度，本质上所有的生意都是这个逻辑。

自助餐是食材占比排在很前面的品类，对食材的成本控制要非常变态，消费者多吃你一盘肉，你的毛利就变低了，你又不能不让他们吃，只有我的肉足够便宜，多吃一盘影响不大，它是极致性价比。自助餐很复杂，不仅有餐饮的逻辑，还有点做贸易、做零售的逻辑。

窄播：我们能不能稍微粗暴地下一个结论：如果一个餐厅因为做不下去而去转自助餐的话，其实很难，甚至直接就没戏，因这个品类非常难，只能暂时吸引到一波人。

王泰舟：吸引的是忠诚度低的羊毛党。自助餐一定要让自己的店每天排队，每天爆，这个店才能挣钱，如果不爆，全是来薅羊毛的，那就很难赚钱。

拼好饭是美团外卖的第二曲线吗？

窄播：下面来说说外卖市场的变化吧，刚刚也提到现在渠道越来越多，外卖也是一个渠道。最近美团的拼好饭也在吸引更多商家参与，有人会把拼好饭跟拼多多类比，你觉得拼好饭的本质是什么？

王泰舟：拼好饭成立的大前提是消费者有需求，消费者对任何事都有低价的需求，总归都是一招「多快好省」，「省」永远是一个可以出的招，至于这招有没有用、可不可持续另说，尤其现在这个消费环境，省比以前更管用。只是不能只盯「省」一个字，假冒伪劣是最省的，对餐饮来说，给最差的食材、最不卫生的环境一定是最省的。所以难的是要怎么妥协另外三个，怎么在省的同时不要牺牲太多的多、快、好，尤其是「好」。

拼好饭是单品爆品、集中出餐、集中配送，相对来说「多」被省去了，「快」没有被牺牲；关键就是「好」，恰好餐饮也很看重食材，最好安全卫生。难点就在刚刚提到的，餐饮跟绝大部分行业存在成本结构上的差异。

拼多多降低的是渠道成本。以前一包面巾纸卖 40 块，生产成本就 4 块， 36 块都是渠道成本，各种一级、二级、三级批发物流，里面可以压缩。餐饮的问题是， 70% 的成本一定存在，要压缩只能压缩 30% 的部分。这里面拼好饭可以改变的是缩短菜单宽度，品变少了，体现在租金、人工上就可能好一点。相对来说「好」怎么平衡是很难的，餐饮的生产、销售、服务在一个地方，生产的边际成本巨高。零售有经销体系，但餐饮没有经销体系，加盟商就是餐饮的经销商，但加盟商也是一个重资产投入的角色。

所以这个本质原因决定了行业的特殊规律：从消费者的出发点上，拼好饭跟拼多多都是基于消费者对于高性价比体验需求而存在；从供给上来说，餐饮要解决「怎么降」的问题，消费者价格压缩空间没有其他消费品那么大，拼好饭会比拼多多难。事实上拼好饭在美团外卖的占比尽管在提高，最终也会是小比例，这个小比例就是由体验后能接受的那部分人群构成。

窄播：美团提升外卖渗透率的另一种方式是做品牌卫星店，也就是纯外卖店，也相当于是降低了房租成本。

王泰舟：以前有一些创业公司融了钱做共享厨房，共享厨房就是做纯外卖的生意。但真正的所谓纯外卖这个场景还是在人口密度、订单密度都更高的一线城市，相对来说才有明显的效率优势。如果真的到县城里，一个纯外卖的房租跟一个带堂食的房租也没太大成本上的差别，堂食还多了很多到店消费的生意，少了配送成本，那为什么不直接开一个五脏俱全的店，而要开一个纯线上渠道的？

卫星店会是一个很好的补充，但很难成为主流。比如美食广场的模式当然成立，但在整个餐饮大盘里是个小比例的产品，甚至不如团餐大，团餐都是一个小比例的产品，大比例还是正常的社会餐饮。所以我觉得拼好饭、卫星店都是平台的努力和尝试，说明平台还是很愿意去创新的，但不是大基数的事。套用行业规律来理解就是：这个事有没有让不管是 b 端还是 c 端最终的体验都变得更好？有没有在成本结构上真的有效率上的提升？

窄播：对商家来说，卫星店、拼好饭这样的创新形式帮助会有多大？哪些商家会更需要这些新的方式？

王泰舟：想要求变的商家。套用刚刚的逻辑，不管什么品牌都会受「纯外卖适合什么样的城市」的思维影响，但大品牌本来一线、二线、三线都有店，无非这个店型适合在哪里开，开多少价，对他们来说只是一个简单的数学问题，不是个生死问题。

对于拼好饭，我觉得越大的品牌配合起来可能越有挑战，因为越成熟的体系，动比例性质的东西是越难的，内部会有各种阻力、惯性，反而比较年轻的、规模不大的品牌更愿意尝试。

窄播：你了解到的商家对于参与拼好饭的态度怎么样？你觉得品牌商家参与拼好饭和比如肯德基这样的品牌做9.9元汉堡，是一回事吗？

王泰舟：这是我线下课一个非常大的概念：餐饮是一个一定要赚回头客生意的行业。除了景区的餐饮。

以前餐饮简单，每一单都要挣钱，但今天餐饮竞争越来越难，抢客户、抢消费者越来越难，厉害的餐饮企业就开始赚一个客户更长周期的钱，不纠结于某一单赚不赚钱，通过这一单亏钱让你这段时间激活后续消费。所以厉害的企业给价格都是有代价的。

比如我曾经在抖音收到一张瑞幸发的 3 块 9 一杯的新用户券，以前讲 9 块 9 能挣钱， 3 块 9 肯定不挣钱，但为什么不亏钱？发我这张券是因为，第一，我是个新用户，第二，他有信心不会被人薅到羊毛，或者他能接受被薅，有识别机制确保真的只有新用户能喝到这一杯。怎么确保？这张券要消费必须到店，用自己的小程序或者 APP 才能用。为什么有要求？因为我要把你留在我的私域，确保你后续消费。如果只是打开抖音扫一下，没有后续的交流，就没有连接的点了。今天我亏一笔钱建立这个连接，其实很划算，但大部分餐饮企业只看到了 3 块 9 这个价格。改价格是最简单的，但是后面的体系是很复杂的。

我们帮塔斯汀搭的也是类似的体系，靠这样的经营体系，把客户抢过来，锁住。很多人学塔斯汀的口味，口味当然重要，但不够，现在大家都好吃；也不仅仅是撒钱，撒钱的目的是确保用户留在我的自留地里，让用户和我有长期连接，而不是用户和门店和品牌零接触。

这就是品牌跟品牌之间的分水岭。这是我们卖给行业的东西。有这个能力的是一波企业、品牌，没这个能力还在「小米加步枪」撒钱。这是有区别的，每个品牌传达的信息慢慢都会透露这些东西，消费者也会有感知。

美团的「护城河」与即时零售做外卖

窄播：从美团的角度来讲，为什么它最近在外卖上有这么多动作调整？整体上，认为美团外卖现在的内外部环境是什么样的？

王泰舟：我觉得消费者环境变化是影响比较大的外部原因，对所有人、所有平台都是一样的，以前性价比可能只是管用的一招，现在是最管用的一招。至于美团整体的外卖策略， 这关系到美团自己的经营理念，每个公司都不一样。每个平台的资源禀赋也不一样。

窄播：我们观察外卖市场的变量，除了抖音外卖反反复复进行组织调整，还有一些电商平台的即时零售业务开始切入外卖，比如淘宝小时达和京东秒送。他们和美团做外卖的逻辑有什么不一样？

王泰舟：抖音外卖我们之前聊过。假设划两个轴，一个轴是客单价高低，一个轴是到家到店。在抖音本地出来之前，只有低客单的到家和高客单的到店，抖音填补的是高客单到家和低客单到店的空白。当然会有交叉。未来大家会各自在基本盘继续守住、加强，继续做城市的渗透、品牌的渗透、规模的渗透。消费者心智越来越成熟，越来越接受习惯养成，但交叉地带我能不能抢你一点？这个取决于他们投入决心、团队。

至于即时零售，可能电商玩家会更重视一点，因为再即时也是零售，它的货架、商家、经营逻辑完全不一样，配送只是其中一部分能力。

但电商的角度我不懂，我只从餐饮角度讲。外卖可能会是即时零售的引流场景，但不会是他们的核心业务，不是要再造一个美团。即时零售做外卖可能会亏，但也不会大亏，平台不会像之前一样撒钱做市场。所以要算大账，看这些巨头一年在外卖亏了多少钱、零售赚多少钱，最终加起来还是正的，那这个事就有搞头。

窄播：即时零售做外卖会给美团外卖造成什么影响？

王泰舟：我觉得美团还是挺自信的，自己业务拥有护城河，送快递跟送外卖不一样。这个事要学会也挺难，因为对规模、订单密度的要求特别高，快递一管就是几十平方公里，外卖配送半径可能就 3 公里，所以管理逻辑、经营逻辑、团队常年培养下来的工作能力都不一样，这就很考验耐心、考验老板的定力、考验资源的投入，如果这些前提条件都成立，从长期看，可能会伴随即时零售发展慢慢变成许多家都会进来玩，影响到外卖生态的格局。

但确实，随着餐饮连锁化的发展，即时零售切入外卖可能会越来越简单。餐饮连锁化是电商平台做外卖的前提。餐饮本来就很难，如果再一个个单店的对接，电商平台肯定搞不了。他们之前都是谈一个品牌，一下子就能卖全国。除非你有 1, 000 家店，依然是服务全国，那我的流量才有用。可即便如此，即时零售想要影响美团外卖的地位，要是很多年以后的事了。