法律人们，普遍都很精进，对自己要求很高，一直都在学习的路上。
一是因为，新法层出不穷，所以要学的内容很多；二是因为，很多法律人都希望可以对细节做好把我，所以学的内容很细。
然而，当你成为法务负责人/合规负责人/律所合伙人时，这会引起2个问题：
一是时间不够。
一旦需要承担管理职责，“管人”会明显占据“做事儿”的时间，时间安排明显开始捉襟见肘。
二是考虑问题的维度不够。
管理一个部门就不能只管这个部门的事儿了，而是要在“各合作部门”的横向层面、甚至是比部门还高的公司层面去思考问题，看细节难免会顾不过来。
那要怎么办呢？
整合通用的底层逻辑，是很重要的方法之一，也是受到法嘉几乎全部总法导师推崇的方法之一，（这也是我们今天给大家推荐这篇文章的原因）。几乎所有能够调整自己的思维方式、用底层逻辑的方法论来思考的同学们，都表示受益匪浅！
11月14日，法嘉将邀请香奈儿集团中国区法务总监季维妮女士、中伦律师事务所合伙人余哲律师以及原知名公司总法&现公司CEO来为大家分享《从董事长和法总的双重视角，探索法律人的战略布局与战术落地》。
我们将一起看透变局中的底层逻辑，获得一通百通的“整合力”，并让底层逻辑赋能工作中的细节落地！
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导言
尽管基业长青的企业有着整合上的共性，但每家企业还需要有自己独特的整合思考。你的组织的独特整合是什么？
正文字数丨2859字
预计阅读丨 5 分钟
马丁在六年内访谈了50多位商业领导者，发现如果一定要找出他们的一个共同点，那就是整合思考。
01
自相矛盾的领导者
卓有成效的领导者因为整合思考，可能会采取看似自相矛盾的行动，会养成看似自相矛盾的性格。领导力学者凯茨·德弗里斯（Kets de Vries）说：
领导者既要行动，又要反思；既要内向，又要外向；既要发散思维，又要整合思维；既要智商，又要情商；既要洞察入微，又要眼观大局；既要短期思考，又要长期考虑。只有能够有效平衡这些矛盾的人才能干得出色。
柯林斯发现带领企业实现从平庸到卓越的飞跃的“第五级领导者”最大的特点是：集个人的谦卑和集体的雄心于一身。
管理学者温迪·K.史密斯（Wendy K.Smith）与她的合作者把整合思考称为“自相矛盾的心智”。他们提出，要培养“自相矛盾的领导力（paradoxicalleadership）”，需要实现三个转变：
● 从有意追求一致到有意追求不一致：追求一致是我们接受教育的结果，是一种普遍的心理倾向（否则会出现心理学家所说的认知失调），但是这对需要处理更为复杂的问题的组织高层管理者来说是一种缺点。
● 从认为资源稀缺到认为资源充足的改变：低层管理者往往面对资源稀缺的局限（而资源之所以稀缺是因为高层管理者设定了限制），导致了零和博弈的思考方式。反之，领导者可以采取做大蛋糕的思维方式，比如与新伙伴进行合作、采用替代技术、改变时间框架等等以更好地利用资源。
● 从追求确定性到追求变化：传统的管理方式受军队影响很大，强调规则。领导者常常强调控制，来减轻追随者面对变化的不安。自相矛盾的领导力要求拥抱变化，勇于实验和从失败中学习。
02
“和式思考”的组织
卓有成效的领导者不仅自己整合思考，还带领组织采取整合行动。雷富礼上任宝洁公司CEO后，既削减成本，又大力创新。他说：“如果是‘二选一’的话，我们不会成功。每个人都能做到‘二选一’。世界就是那样运行的。你牺牲这个以得到那个，但是那样的话你无法成为行业中的翘楚。”二选一相对更容易，能够做到的人就比较多。最简单的二选一的例子就是：要么低成本，要么高质量。而既要低成本、又要高质量就很难，只有卓越的企业才能做到。
▲雷富礼
整合思考又可以称为“和（and）式思考”，与之相对的是“或（or）式”思考。做到低价格“和”高质量才是卓越，做到低价格“或”高质量只是平庸。平庸的组织进行“或式思考”，卓越的组织进行“和式思考”。而那些持续卓越而做到了基业长青的组织，则是把“和式思考”融入了组织基因。
柯林斯和波拉斯合著的《基业长青》一书，研究了18家最为美国公司CEO们推崇的公司的成功秘密。这些公司最年长的是成立于1812年的花旗银行，最年轻的是成立于1945年的沃尔玛。柯林斯和波拉斯发现，它们都进行“和式思考”，主要有四点内容：
● 它们既有超越利润的目的，又务实地追求利润；
● 它们既有相当固定的核心价值观，又勇猛地变革和行动；
● 它们既有清晰的愿景与方向感，又进行机会主义的摸索与实验；
● 它们既制定胆大包天的目标，又通过渐进式的演变和进步来实现它。
尽管基业长青的企业有着整合上的共性，但每家企业还需要有自己独特的整合思考。你的组织的独特整合是什么？许多企业的商业模式就是建立在一个独特的整合之上。比如eBay的模式是社区“和”商业；四季酒店的模式是小酒店的亲密感“和”大酒店的设施。乔布斯领导的苹果公司的成功，也主要归功于其独特的整合：科技之精“和”艺术之美。
此外，组织和个人每天都要面对冲突，需要自己整合。在福莱特看来，这些冲突定义了你的组织和你个人的境界。如果一个人每天的内在主要冲突是偷东西还是不偷东西，那么可想而知他是一个怎样的人。对于组织也是如此。看一个组织是怎样的组织，不是看它有没有冲突，而是看它的冲突是什么。
作为组织的商业模式或者个人的定位，你的整合是什么？你和你的组织现在面对的冲突是什么？你打算怎么整合它们？
如何达成双赢的整合解呢？本书作者基于福莱特的思想将其概括为四个步骤。
第一步，重新看待冲突
冲突常常被比喻为打仗、打架或者比赛。如果这样理解冲突，则很难达成整合解。你听说过有哪次战争或者球赛的对阵双方都是赢家的吗？首先妨碍整合思考的是我们大脑中对冲突的隐喻。
我们需要对冲突有新的比喻。你可以像福莱特那样，把冲突比喻为物理学中的摩擦。或者我们可以把冲突比喻为乐队演出。冲突各方就像演奏不同乐器的音乐家。如果他们各行其是，按照不同的节奏演奏，甚至演奏不同的乐曲，那将产生噪声；但是如果他们听从指挥，按照同样的节奏演奏，就有可能产生美妙的音乐。你的工作就是找到那个指挥——整合解。
冲突往往是一个建设性的机会，把并不完美的现实以一种具体生动的方式呈现到我们面前。如果我们抓住这个机会，运用整合思考，就可能推动组织和社会的变革和创新。
第二步，公开双方主张
有人建议这样一种谈判技巧：不要（先）告诉对方自己真正想要什么。这样的建议也是把谈判理解为打仗或者比赛，目的在于战胜对方，寻求的不是整合而是征服。为了征服对方，没有人会愿意暴露自己的作战（比赛）策略。
也许有些谈判以征服对手为目的，但是绝大多数谈判应该以寻求整合的解决方案为目的。在这样的谈判中，应该把双方的主张坦诚公开。要创造整合解，首先得知道要整合的是什么，而且冲突双方可以把对方的主张作为一面镜子，重新评估自己的主张，从而提出更准确、更实际的主张。有时候，双方的主张在重新评估之后就可以达成一致。
第三步，发现真正欲望
冲突双方提出的主张是不同的，甚至是对立的。但是，这真的就是他们想要的吗？还是说这只是一个表象，他们真正想要的其实是另外一个东西？
我们的所有主张都是更根本的人性欲望的反映。因此，整合思考者假设所听到的主张背后有更深层次的欲望。问对方，也问自己：“你为什么想要这个？”“你为什么想要A？”“是因为C。”“那你又为什么想要C？”不停地问，找出双方表面主张背后的真正欲望。
比如下属要求加薪，这可能与公司制度冲突——公司规定年底才能够考虑加薪。你问对方：“你为什么想要加薪？”当然你不一定直接这样问话，但是你要努力找出他的更深层次的真正欲望——因为加薪不是人类的根本欲望。你也许最后发现他想要的是认可——加薪只是他想到的认可形式。注意，“公司规定年底才能够考虑加薪”也只是一个表面主张，你同样可以深究其背后的真正欲望是什么。
福莱特指出，在对表面主张进行深一步探询时，首先需要把其各个组成部分拆分来看，但有时又需要相反的做法，把看似碎片的主张组合成一个整体进行表达。
第三步是达成整合解的关键。因为尽管表面主张可能是截然对立的，但是真正的欲望往往不是。
第四步，创造解决方案
在前面所举的下属要求加薪的例子中，你应该可以找到用加薪之外的方式来进行认可的整合解。并非所有冲突都有强定义下的整合解，但是大多数冲突都都可以求得弱定义下的整合解。
第四步有时需要一定的创造力和想象力，但是如果有了第三步，第四步往往变成自然而然的事情。比如，管理学中的“竞合”概念的提出，看起来需要一定的创造力和想象力。但是如果我们搞清楚了竞争背后的真正欲望，提出这个概念就变成顺理成章的事情了。因为竞争背后的真正欲望，不是打败竞争对手，而是自己的生存和发展——打败竞争对手是为了自己的生存和发展。如果与竞争对手合作更有利于自己的生存和发展，那又何乐而不为呢？
冲突往往是一个建设性的机会，把并不完美的现实以一种具体生动的方式呈现到我们面前。如果我们抓住这个机会，运用整合思考，就可能推动组织和社会的变革和创新。
作者：刘澜，北京大学汇丰商学院教学副教授
来源：《领导力：解决挑战性难题》，北京大学出版社，“领教工坊”公众号摘编发布
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