埃森哲：重塑中国企业数字化转型须实施五大行动

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在数字时代，新一代信息技术加速发展，各国产业结构和战略布局不断调整。面对当前复杂的新发展形势，企业需要加强前瞻性战略思考，紧抓数字时代新机遇，拥抱数字化浪潮，以数据要素为核心，持续推进数字化转型升级。

随着外界环境的变化，中国企业的数字化转型内涵也在不断演进和丰富，企业对数字化转型的思考已经从单一的技术视角扩展到更多维度。中国企业要想增强韧性、持续增长、成为世界一流企业，建立并践行企业数字化转型重塑战略将是一条必由之路。该战略旨在为企业甚至行业设定竞争新前沿，依托强大的数字核心能力，助力企业优化运营、加速增长。

重塑标志着企业数字化转型进入了一段全新的征程，企业需要重新审视转型的愿景与战略，通盘考量发挥技术的价值，化多元挑战为多方价值，从更加广泛且深入的维度对企业进行革新。要赢在重塑时代，中国企业需要积极采取行动，在开创竞争新前沿、拉通全局、打造数字核心、融入可持续创新理念、释放人才力量等方面发力。

行动一：敢为人先，重新定义竞争新前沿

受外界环境波动的影响，企业业务创新的环境大大改变，企业不得不在经营存续和业务拓新之间寻求平衡。同时，数字化建设为企业竞争开启快车道，原有的业绩标杆、创新时效、竞争规则已经被改写，企业需要抓住时间窗口做出正确的战略抉择。

大部分企业往往以业内同行业绩作为目标，判断自身潜力并指导转型行动。但明日到来时，今日的最佳实践可能已经落后。考虑到一日千里的技术进化速度和瞬息万变的客户个性化需求，今天的最佳产品和服务可能等不到明天就会被淘汰。因此，企业需要践行数字化转型重塑战略，其中的重塑者敢为人先，旨在为企业及所在行业设定竞争新前沿，制定覆盖各业务条线、各职能部门的全面转型战略，并推动企业持续、动态化的升级。

图1 埃森哲中国企业数字化转型指数

具体来看，重塑者志存高远，不仅奋力成为全球领先企业，还致力于推动所在行业不断攀登新高峰。然而，2023年埃森哲中国企业数字化转型调研显示，有20%的中国企业尚未制定清晰目标，约三分之二（66%）的企业仅将目标设定局限于当前市场和竞争者，对标行业已有的典型优秀实践，没有意识到弯道超车的可能性，即使转型成功，也与重塑者相差甚远。

重塑者绝不是不顾外部变化、一味鲁莽冒进。他们以长期主义为指导，将重塑战略深入覆盖企业全业务和各职能岗位，兼顾长短期多方目标，全方位考量转型部署方式。在埃森哲的调研中，69%的中国受访企业评估转型成效的首要衡量指标是成本是否降低，而重塑者求新求变，首要关注的是创新成果与回报，除市场份额和优化成本之外，行业引领性及提升韧性也是他们在评估转型成效时的重点，而很少有企业关注这两项指标。

即使在转型困难时期，重塑者也依旧保持初心，通过调整转型节奏和步伐，稳扎稳打推动企业持续进化。相比之下，调研数据显示，只有22%的中国企业全方位考量转型部署方式，28%的中国企业认可数字化转型战略需要持续改进。

以长 虹集团旗下的虹 魔方公司为例，该公司围绕客户体验打造软硬一体化智能大屏产品，为大屏产业升级提供了新思路。虹魔方A D D F U N自由屏尝试在数智化趋势下实现电视大屏软硬一体化创新，打破了横屏与竖屏、移动与非移动端的界限，而且在内容、应用及服务上，通过虹领金系统，用户可以随时将电视变成影视屏、教育屏等。虹魔方已获得数十项发明专利授权、软件著作权，并承担了相关行业标准的拟制工作。

行动二：全局视角，推进全企业协同

2023年埃森哲中国企业数字化转型调研显示，有37%的中国企业仍在进行单一职能部门的数字化和自动化，制造部门和I T部门是这些企业转型成熟度最高的职能部门；43%的中国企业已完成单点转型，开始小规模打造跨部门或跨职能的部分服务能力，但由于部门间的独立性，这些企业仍然采取点状或线状的思维进行转型，导致未能实现转型的真正商业价值，仍然面临成本高、生产效率低、缺乏协同等挑战；另外20%的中国企业已经持续打造跨业务或跨职能服务能力，他们基于数据流转，将所有业务和职能部门视为紧密衔接的闭环，采用整体推进的方式，进行跨业务单元、跨职能的总体转型，形成1+1＞2的转型合力。

图2 中国企业跨业务跨职能转型打通的进展情况

以海螺集团为例，为了实现统一的数据采集、顺畅的系统数据共享、高效的经营管理，海螺集团积极利用物联网、大数据、人工智能等先进技术实施工业大脑研究与建设项目。该项目搭建了I T基础设施平台，实现敏捷安全的技术服务；构建了统一生产运行监管平台，优化生产能耗、质量、效率；建设了数字化敏捷运营管理平台，打破业务间的壁垒；优化资源配置，打造了水泥产销新商业模式。项目投产后大幅降低了生产及管理成本，有效提高了企业抗风险能力，显著减少了能源消耗及二氧化碳排放，提升了企业精细化管理水平，实现了生产与经营的全面协同。

经过深入分析，我们发现，在业务增长方面，重塑者以客户体验为中心打造全价值链的规划和感知能力，通过价值链各节点的互联互通撬动创新，并通过孵化和并购持续保持业务组合的动态优化，以满足用户需求。在运营领域，他们将内外部的人员、流程及数据联结起来，重塑流程，打造出无障碍的生态化组织，实现全业务数据驱动的自主决策和响应。

例如，快时尚电子商务公司SHEIN创造了一套数字驱动的运营和业务体系，他们通过将互联网数据和自身销售数据相结合来判断未来的时尚趋势，再将这些数据提供给设计团队，设计团队使用后将相关数据提供给后续团队。

受益于数据的全公司流转，SH EIN可以在3天内完成从产品设计到在线销售的整个流程。除此之外，当新品热销时，SHEIN还可以通过算法计算，动态预估市场需求，快速给合作的制衣厂下订单，这些工厂都使用了S H E I N的供应链管理系统，可以实时接收最新的订单信息，系统也会帮他们自动完成面料辅料的订购。

要构建“无障碍”组织，企业需要将协同能力覆盖到全部业务或职能部门，甚至是合作伙伴，即通过数据实现人员、流程的协同和互动。尤其在拓展海外业务版图的过程中，重塑者更强调通过构建标准统一、适配当地的数据驱动的能力平台，承接全球化财务、人事、合规管理的运营活动。

协同能力的构建需要企业找到跨业务和职能部门端到端联通的方法论，而不是单一职能或业务驱动的简单方法。例如，湖南科伦制药有限公司通过对药品制造过程进行自动化和信息化升级、对关键工艺设备技术攻关，推动了药品从研发、制造、检验到物流运输的全链条信息化、智能化。这一改造涉及先进过程控制、智能在线检测、生产计划优化、资产全生命周期管理、供应链可视化、物流实时监测与优化、销售计划动态优化等，是一项典型的全企业协同工程。

但“无障碍”并不意味着随心所欲、不受控制，重塑者通过设立专门的转型办公室来进行转型管理，包括制订含财务预测的集成计划、设计明确的运营绩效指标、制定每个工作流程的目标、制定时间表并跟踪进度等。

由此可见，重塑者擅长利用全局观衡量业务与运营布局，他们深知要以提升客户体验为目标来构建数据驱动的企业经营价值链，实现自主决策和管理、精准营销。覆盖整个企业的技术和数据平台不仅是内部运营和开展业务的基础，还可以为整个供应链生态的互动与联系提供数据，从而实现更大范围的价值共创。

行动三：数字核心，实现业务敏捷性与技术韧性

技术已成为企业数字化转型重塑的关键推动因素，根据埃森哲的研究，近八成企业认为“技术创新步伐加快”加速了组织战略的重塑。技术作用凸显的主要原因是技术发展格局已经改变，不再是各自独立、静态发展，而是已升级成为可互操作的模块。

各功能模块间互相协作意味着组织可以打破数据孤岛，实现信息共享，因此，可互操作是系统敏捷的重要标志。此外，互操作性还可以帮助组织连接技术、人员和流程，打破隐藏的瓶颈，实现资源的整合，从而减少重复冗余的工作，以更快的速度开展更广泛的转型。

图3 中国企业践行可持续创新理念的进展情况

根据埃森哲的研究，具有高互操作性的企业成功压缩转型周期的概率相较其他公司高出11%，其收入增长速度也比互操作性相对较低的同行快6倍。因此，重塑者尤为擅长将技术作为实施数字化转型重塑的助推器，从静态、单点的技术布局向拥有高互操作性的多元平台转型。

从云计算的投入来看，中国企业的云计算支出仅占整体I T支出的15%。而与一般企业相比，重塑者则采取了更加积极的云举措，他们构建了基于云的高性能计算环境，并对基础架构进行现代化改造。在设计时，他们就充分考虑了自动化、敏捷性和安全，为实现业务需求优化云架构设计，对I T资源进行灵活部署。但是重塑者并没有止步于完成云迁移，而是更加积极地利用云的各种能力，扩大使用云的范围和规模。值得注意的是，也有一些企业由于缺乏架构指导和科学的决策模型，不能选择合适的云部署方式，难以规划迁移优先级，反复论证并试错，既花费了额外的成本，也错失了转型先机。因此，科学决策和合理规划云计算资源显得尤为重要。

在人工智能与自动化方面，重塑者已经遥遥领先，他们在企业经营中拓展多重场景，将深度学习、知识图谱、自然语言处理（N L P）等技术应用于视觉识别、产品研发、智能决策。例如，小米公司是较早进行自动化和智能化探索的企业，目前，小米AI实验室已有计算机视觉、声学、语音、N L P、知识图谱、机器学习6个研究方向的团队，将A I广泛应用在小米生态产品中。通过对研发体系进行梳理，小米把原来散布在全集团的研发资源整合在统一的框架下，形成了持续协同演进的整体技术能力，提高了研发效率。在智能制造领域，基于先进工艺、高端装备及数智系统技术的支持，小米的智能工厂产线自动化率已经达到80%，综合效率领先业内30%以上。

重塑者也非常重视技术资源与数据资源的积累，并针对特定业务场景，开发个性化、可互操作的灵活应用。尤其是通过对企业的全域数据化表达和数字对象等代表性技术的应用，企业可以发现新的思路、找到新的解决方案，从而创建全新的体验和运营方式，探索数据价值化和交易的可能，进而启发企业构建面向千行百业的数据空间，逐步推动企业参与实现更大范围的知识共创。

此外，面对不确定的市场环境，越来越多的企业意识到风险评估的重要性，因为只有提高技术韧性、确保网络安全和数据合规，才能减轻监管对业务的影响。未来，企业不得不面对网络攻击威胁手段升级、强度提升，以及监测、响应、溯源等难度加大的事实，因此，加大对安全的投资力度对于企业来说势在必行。

为此，企业需要聚集合作伙伴的力量，尤其是选择出海的中国企业和在华经营的跨国企业，需要联合多个部门，采用多种方法对关键的数 据隐 私指标 和监管报告 进行严格管理；对于技术无法控制的风险，可以通过安全行为项目降低人为因素带来的风险；针对复杂情况，则需要综合使用多种工具和模板加速企业的合规进程，这样才能更好地应对市场的不确定性和监管升级的挑战。

虽然重塑者已经意识到数字核心是企业竞争优势的重要来源，但是构建数字核心无法一蹴而就，必须不断吸纳各种新的技术并将其整合为新的能力。重塑者不但在技术投资方面比同行企业先行一步，而且以系统工程理论为指导，实现企业全域数据建模和数据治理，并把数字核心涉及的所有关键技术（云计算、人工智能等）作为整体考虑，实现可组装、可复用，快速配置，以适应不断变化的业务需求。

行动四：绿色升级，强化可持续创新

业务可持续创新既是颠覆因素，也是企业发展的赋能力量，逐步成为提升企业竞争力的重要途径之一。2022年，世界经济论坛发布的《中国迈向自然受益型经济的机遇》报告显示，中国拥有引领全球新绿色经济转型的独特机遇，到2030年将有望创造近2万亿美元的商业价值。由此可见，围绕可持续创新实现业务发展的商业潜力巨大。

值得注意的是，对于企业来说，可持续创新的价值不局限于直接的经济效益，有相关研究数据显示，84%的中国年轻人期望未来十年内在可持续经济相关领域寻求职业发展。因此，可持续创新也成为企业打造雇主品牌、吸引人才的重要一环。

中国企业已经开始行动，深入开展可持续创新方面的业务，其中一个趋势是践行可持续创新承诺不再被简单地视为企业的成本投入，也不仅仅是企业的社会责任，企业开始致力于将可持续创新理念融入业务及运营转型的各个环节，尤其是进行环保及能源管理。2023年埃森哲中国企业数字化转型调研发现，超过半数的企业已经积极应用数字技术进行环保及能源管理。

在企业践行可持续创新的初步尝试中，数字技术的作用非常明显，很多企业已着手试点和推广各种应用，借助技术加速和深化可持续发展。另外，埃森哲调研发现，48%的中国企业实现了产品与服务的全生命周期绿色管理，重塑者在这一方面展现出了明显的优势。在这一过程中，企业需要建立绿色创新的生态系统，转变角色，为未来储备前沿优势。

另一个比较明显的趋势是企业不再只关注短期财务绩效和资产负债表的平衡，而是致力于探索如何通过技术创新创造长期可持续价值。以腾讯为例，其可持续社会价值事业部持续完善可持续发展相关运营机制，鼓励公司全员积极践行科技向善，探索可持续社会价值创新，同时基于科技能力解决一系列社会痛点，如用A I技术突破数字鸿沟，为行动不便者推出“无障碍急救”功能，其语音转文字辅听工具正在改变中国近2800万听障人士的生活。

但是，如果从更深层次评估企业的可持续创新发展承诺，中国企业还存在较大的进步空间：调研显示，在制定和规划未来战略愿景时，只有35%的企业表示将可持续使命纳入考量。而与一般企业不同，重塑者已经把可持续发展的理念扩展到更广的范围。具体来讲，他们采用可持续的商业模式，关注员工身心和福祉，提高供应链的透明度，建立战略伙伴关系；建立可信赖的机制，涵盖隐私、公平、透明，在整个组织范围内推行可持续发展。中国企业应该意识到，想要建设一个更具韧性和可持续性的企业生态系统，需要在公司治理、培养团队、加强价值链韧性、运营等多方面发力。这意味着企业必须将可持续理念嵌入自身“基因”中，实现这一目标不能只靠一种因素或手段，而需要借助广泛的行业实践经验，发挥多种策略和措施的协同作用。

重塑者正在日益激烈的市场竞争中探索新的增长来源，通过积极采取可持续发展举措，获得多方面的收益，包括利益相关者支持、品牌价值提升和长期业务稳定性。无论市场环境如何变化，总有一些企业在经过波动和危机后依然能够保持卓越的绩效，强化可持续创新正是企业新增商业价值、超越自我、实现跨越的一次历史性机遇。

行动五：全员参与，构建未来型人才资产

人才战略是企业数字化转型重塑的发力点。埃森哲研究显示，通过激发数据、技术、人才的增长合力，企业有望提升高达11%的生产力。其中，人才的作用非常关键，如果企业采用的数据和技术解决方案无法做到以人为本，上述增长便会缩减至4%。两者之间7个百分点的差距凸显出人才在打造差异化竞争优势、实现持续增长方面起到的举足轻重的作用。

2023年埃森哲中国企业数字化转型调研显示，59%的中国企业意识到向转型领导团队充分授权全局规划数字化战略、进行模式转型和流程优化的重要性。但是涉及全员参与，如在形成员工的广泛共识、打造变革文化、革新员工技能等方面，企业还存在改进空间。变革管理、数字化新技能和文化建设经常被认为是企业转型的障碍，很多企业的转型战略由于人为因素而大打折扣，甚至成为一纸空谈。避免这一情况发生的有效方法是让所有员工都参与其中，这不仅能够提升员工的责任感，还能使员工从转型中感到个人价值和能力的提升，即全员赋能、全员负责。

领先企业的数字化转型已从追求新技术应用转向追求数字化组织的构建和对数字化人才的渴求。重塑者重视人的力量，将人才视为转型成功的核心驱动力，而仅有33%的中国企业认同这一点，与全球平均水平存在显著差距。此外，重塑者具有强大的变革管理能力，即拥有掌舵未来的转型领导团队，形成了企业上下积极参与的变革文化，更加关注员工体验，正尝试通过技术赋能打造未来员工团队。

掌舵未来、果敢转型的领导团队能够放眼未来、规划全局，他们能够深入挖掘全新价值流、打造卓越体验、为企业重塑引入澎湃动力，是企业持续重塑的引路人。在企业重塑过程中，领导团队还需要积极传播重塑理念和信心。许多企业低估了全员推行重塑理念和信心的重要性，认为员工只要做到令行禁止就行，但其实员工对重塑的认知越清晰，越能够发挥潜力。重塑者在此领域脱颖而出，他们善于发挥领导者和员工的双重作用，一方面积极打造领导团队，在数字化转型、管理变革、模式转型及业务流程优化多方面充分授权；另一方面，他们善于培育共同使命，将员工个人目标与企业总体使命紧密联系起来。

例如，上海外服（集团）有限公司（以下简称“上海外服”）作为国内人力资源服务行业的领先者，坚持以“专业化、数字化、国际化、资本化”的发展原则推进企业重塑。公司全面推动“数字外服”战略，对标世界先进企业，积极推进数字平台建设，实现了由传统向高端、由大向强、由本土向全球的发展跨越，成为了具有国际竞争力的专业化、数字化人力资本的服务品牌。

在数字化生态布局方面，上海外服在2B2C客户端率先建成集交付、交互和交易为一体的“云平台（F S G P L U S）”；在2S2A供应链端，集聚优势资源共建人力资本服务生态圈，推出共享型全国委托平台“聚合力（H R a lly）”，汇聚人力资源产业上下游合力，提升服务效率；在2G政府端，通过内部BBC共享平台，逐步推动联通各类政务服务的整合服务落地。

在“数字外服”战略实践中，上海外服充分认同“数字化人才是数字化转型最终驱动力”的理念，数字化文化和基因的培育及人才培养成为公司转型重塑的决胜要素，这与上海外服主体业务关注人才发展一脉相承。与此同时，上海外服高层领导也积极牵头推动全集团数字化，通过构建管理中心、技术中心和产品解决方案中心三大I T支柱，推动数字化转型并释放人才的数字潜能。上海外服致力于在数字化时代下持续创新，不断提升服务质量和客户体验，为人力资源服务行业的发展树立了榜样。

当前，数字化转型的战略方向已经从“业务求新”进化到“全面重塑”，企业需要尽快转变思维。实现全面重塑的企业将有望领先跃变，在未来的竞争中占据先机，成为新的“明日之星”，中国企业亦应适时调整策略应对新发展格局。

文/埃森哲商业研究院、国家工业信息安全发展研究中心