头部咨询公司频频换帅
大华/亚太地区
2024年开始，社交媒体上大家对咨询行业最大的疑问不是：怎么才能进咨询行业？而是：2024年了，咨询行业还能进吗？
自从2023年各大咨询公司裁员、缩招、业务缩减、行业条线被砍等负面消息接连爆出，让很多从大一开始就励志求职咨询的小伙伴心里发凉，好好的蓝海行业怎么一下就变成“夕阳产业”了？不仅是求职的小伙伴，甚至许多资深从业人员都纷纷跳船，开始寻求新的机会。
此外，如果大家有关注咨询行业动态的话会发现，除了上述消息之外，头部咨询公司高层在2024年也在不断更换。截至11月，头部的咨询公司中已经有5家更换了大中华区或者亚太区的高管。
其中包括了贝恩、奥纬、安迈、普华永道和罗盛咨询，当然这些调动大部分都是基于对内部对于业务条线负责人的调整。
2月23日，贝恩公司宣布任命丁杰先生（Jason Ding）为贝恩公司大中华区新任总裁，该任命将于2024年4月1日起生效。
丁杰拥有30多年的行业和管理咨询经验，深耕消费品、零售和科技行业，尤其在企业转型、增长战略、全球化战略、并购后整合和数字化战略等方面拥有深厚的专业知识和丰富的实战经验。
3月21日，奥纬咨询宣布，叶俊楠（Pedro Yip）已被任命为奥纬咨询大中华区新任总裁，接替现任总裁雷韬润（Peter Reynolds）。
叶俊楠目前领导奥纬咨询亚太区的零售与消费品业务，常驻中国香港。他在实体零售、消费品和电子商务领域拥有丰富的专业经验，与众多零售商、品牌商建立了广泛的合作关系，帮助他们制定业绩增长策略以及供应链和流程改进等业务问题解决方案。
8月14日，安迈企业咨询（Alvarez & Marsal）宣布任命朱伟先生为董事总经理兼北亚区联席主席。
在加入安迈之前，朱伟在科尔尼，罗兰·贝格，高盛、CVC资本和渣打私募基金，埃森哲等担任领导职位。
9月13日，普华永道全球官网显示，Hemione Hudson（何睦宁）被任命为新任主席。
何睦宁于1995年加入普华永道，2016 年加入普华永道英国公司管理委员会。
10月17日，奥纬咨询宣布任命Matt Austen为亚太地区主管董事合伙人，Austen将于2024年10月21日上任，常驻新加坡办公室。
他将负责领导亚太地区所有市场及业务，并加入全球核心领导团队，此举体现了奥纬致力于扩大亚太地区业务和影响力的决心。
高层动作不断外加频频裁员又缩减岗位，不论是从业者还是等待开启自己职业生涯的求职者，都感受到阵阵凉意，那么接连换帅的背后，真的意味着咨询行业的一蹶不振吗？
崛起or没落
咨询的路还能走吗？
动荡总是让人不安，尤其是对每一个从业/即将从业的人来说，那么大华/亚太区频频的背后，究竟是一个怎样的信号？预示了什么？
熟悉咨询发展的同学应该知道，咨询公司是一个西方产物，在海外已经发展了一两百年，但是咨询公司在中国依旧是一个新型行业的存在，从1984年罗兰贝格作为最早进驻中国的咨询公司，到今天也不过是40个年头。
而这过去的40年正是中国高速发展的40年，所以很多咨询公司，尤其是跨国咨询公司的一个共同点就是在过去的40年中，依靠集团优势，不断投资壮大团队，以此形成跑马圈地的态势。事实上，很多的跨国咨询公司即便时至今日，也还是没有办法自负盈亏，一直靠着“中国故事”在向总部讲述一个完美的蓝图。
那咨询公司总部为什么能不计成本的持续投入呢？因为对绝大多数的咨询公司而言，中国市场固然大，但是在整体营收板块中依旧只是九牛一毛，比如头部的MBB，Tier2的奥纬、LEK、科尔尼等，中国区的营收往往不到总营收的10%，甚至更低，很多大型咨询公司集团，中国区的营收可能只占总收入的百分之几，因此对于集团在中国区的补贴和投资，依旧是一个很小的投入；另外中国区的营收增长是一个非常有前景的遐想，很多公司在中国区的营收可以实现两位数的增长，是因为总部源源不断的投入。
但是和所有的业务模式一样，当营收的增长下降，未来的预期降低时，企业就会回到经营的本质——盈利。因此任何靠前期投资而成长起来的企业，最终会回归到自身盈利上，从现有的市场份额中赚取更高的利润，来逐步回报前期的投入。这才是一个企业发展真正稳定和良性的阶段，例如早期烧钱的电商，后来补贴战的打车软件，和至今依旧没有退回押金的共享单车等。
因此，咨询公司在今年高管频换的背后，其实更多是意味着“中国区的咨询已经进入自负盈亏的阶段”。同样，也是咨询公司在国内发展的第二阶段，只有当咨询公司可以逐步从“增长视角”转向“利润视角”，咨询公司的业务发展才会更为良性。
以前很多咨询公司依靠补贴和投资来引流的低价项目，相信在2025年开始会逐渐消失，咨询也会根据自身的战略眼光、分析方法论和各家不同的优势，慢慢回归到一个正常的定价区间，从而提升自己的利润率
因此，VOYAGE认为，换帅不一定是坏事，反而是传递咨询进入良性发展的一个重要信号。因为如果深入分析目前换帅背后的逻辑，不难看出，所有的公司的策略都在从早期的依靠“外国咨询前辈”向“本土咨询人才”转变，很多最近几年新上任的中国区CEO，也越来越本土化，意味着咨询从最开始的舶来品，慢慢地转向了本土化。
咨询本土化
也许是跨过寒冬的钥匙
咨询本土化虽然已经喊了很多年，但是纵观真正做到本土化的公司其实没有几家。本土化的意义也不仅仅是有一个中国团队，有一些国内客户那么简单。过去大家对于本土化的认知是哪家咨询公司的本土客户多，谁就是本土化最成功的公司。
但是VOYAGE认为，真正的本土化是咨询公司寻找到一套最大化咨询公司自身价值的业务模式，这样才能可持续化地为中国企业服务，才能真正做到高质量的发展。
而真正做到这一点，从而实现咨询本土化，VOYAGE认为还是需要3个核心步骤：
01 寻找真需求
不同的企业其实在使用咨询时，所需的价值是不一样的，原来的一套通过市场调研、竞对分析，在量身定做战略的打法已经过时。对于本土客户理解其真正的需求是本土化的第一步。
比如很多国央企的咨询项目很多时候是企业五年战略规划，形成一套适合内部和外部沟通的战略定位；但是同样对于民营企业而言，很多时候需要的已经不是战略，而是可落地执行的打法，如何快速实现营收、利润增长。
因此对于不同客户，寻找其真正的需求才是本土化的第一步，而不是一套既定的打法针对所有客户。
02 匹配不同的服务模式
咨询行业的传统收费模式是按劳收费，所以多少人、多少时间，就是多少钱。这样的模式显然也无法满足现有的中国客户。
因此这几年国内很多头部咨询公司开启了无数个定制化的收费模式，包括按照效果收费、按照节约成本收费、按照投资比例收费，甚至很多咨询公司效仿国内互联网，以订阅形式收费。
不同的收费形式和服务方式，让咨询公司可以更好地服务国内客户。原来咨询公司作为奢侈品，可能只适用于大型企业，但随着收费模式的本土化，服务方式的本土化，越来越多的中型企业、甚至是初创企业也可以开始和咨询公司合作，达到双方获益，合作共赢的最终目的。
03 利用自身的护城河
咨询公司本土化的最重要的点就是寻找自身的护城河。知识付费本身并不是一个新的商业模式，但是如何利用好自身公司自身的价值，才是完成本土化的最终一环。
因此我们可以看到，越来越多的咨询公司开始利用好集团优势，依靠在全球各地办公室的协作，帮助中国企业完成“出海”业务；同时也有咨询公司开始大量收购数据分析团队，更好地强化自身数据分析的能力。同时也有依靠自身的数据优势，出台更有针对性的中国数据库，帮助中国企业理解行业和竞争。
每家咨询公司都在试图利用好自己的优势，强化现有护城河，构建一个“人无我有”的护城河，确保更好地服务中国客户
不知道身在咨询行业的和正在观望的大家有没有一种感觉，咨询行业变得越来越有条理，越来越规范了。那么，行业规范了，离春天还会远吗？VOYAGE认为是不远的，但具体是什么时候，谁也说不好。
