导读：这几天和一位业内人士闲聊，他介绍：公司正职员工大约220人，2023年大约做了4个多亿，2024年大概率突破5亿。
粗算了一下，年人均产值已经达到200万左右。
麦肯锡发的ESG报告，2023年45100员工创造了160亿美元的营业收入，平均每个员工约为35.5万美元，接近260万元人民币。
人均产值200万，差不多相当于麦肯锡的80%。
图源：麦肯锡ESG报告
我们首先来看看行业人效。
咨询圈
人效圣诞树
按照某权威第三方咨询机构2023年测算的数据，顶层咨询公司的人效普遍在200-350万/人/年的水平，位于中间层的人效则一般在100-200万/人/年的水平。目前中国咨询行业的总体平均人效，粗算为70-80万人/年。
人效高，说明客户愿意花费更多的钱，来聘请咨询公司提供服务。咨询公司可以提供更好的薪酬和福利，以雇佣更高水平的顾问，进而提高更好的服务。人效和客户价值，是互为因果，互相促进的。
人效低，说明咨询产品趋于同质化，没有差异化价值，顾问水平参差不齐，只能走量，无尽压榨顾问时间。
所以，人效，是一个很有意义的数据指标。
那么，这家咨询公司是如何做到的呢？
背后的
三大意味
这家咨询公司人效高，笔者分享背后的三点意味：
1、 这是一家华为系咨询公司。这家咨询公司很少投标，都是点对点，以民营企业为主，而且客户很多都是头部的知名制造企业。一个不到5亿的咨询公司，可以服务几十倍体量大的客户，这也不能不说是一个奇迹吧。
这背后主要是这家咨询公司核心交付团队几乎都是华为出身，很多都是级别较高的资深专家，甚至有蓝血十杰。客户可以在战略，组织人力，研发，成本，供应链，全球化出海，大客户管理等各个方面，吸取华为的管理智慧。
当然，华为的这一套管理体系，也是花费重金从全世界学来的。
图源：CMKT咨询圈
华为把这些智慧，全部揉碎捣烂后，搞出了一个完全适合中国企业的管理体系。其他企业在学习的时候，可以少走很多弯路。
正是因为服务的客户量级高，所以客单价才高，这也是人效高的基础。
2、咨询公司的理论体系，必须是从本土商业土壤生长起来。比如在第二次工业革命追求规模经济的时代背景下，1970年代BCG矩阵横空出世，并且大获成功，正是因为这套咨询理论，迎合了大机器生产时代的商业规律。
中国改革开放后，管理体系的引入，大量吸取西方管理智慧，也是基于美国工业时代长期管理经验的积累和提炼。
进入信息时代之后，西方管理理论在和本土商业实践的融合中，不断的适配本土，而且理论本身也在迭代。
以华为DSTE战略体系为例。IBM在两本著作《创新跃迁》 (Winning through Innovation)，《发现利润区》(The Profit Zone) 的基础上，联合哈佛商学院的研究团队，推出了BLM的1.0版本。2003年，彭明盛(Samuel Palmisano)上台后，加入价值观底座，于是我们看到了现在的版本。
（图源：《领先的密码： BLM方法论全面解读与应用指南》）
“2006 年，华为正式引入了IBM的BLM,并将这一年的战略规划命名为“803规划”。之后的规划均被命名为“80X规划”。经过十多年的实操打磨和优化，华为逐步完善了这套模型，使之成为中高层制定战略的必备方法。”（《华为战略财务讲义》）
承接了西方管理智慧的中国企业，确实已经具备了输出管理经验的实力。华为确实在中国扶持出了一大帮的咨询及软件公司，而且品质和量级，都是较优秀的。比如华为系的管理咨询公司，软通动力等。
而且在可预见的未来，依托中国本土企业总结出的商业智慧，更容易在中国咨询市场诞生出伟大的咨询公司。
3、 以客户为中心的资源整合。笔者理解，其实咨询客户价值的核心诉求，就是业绩增长。这家咨询公司很明确的围绕这一点展开资源整合和网罗专家。这才在华为系咨询阵营中，占据重要位置。
总之，咨询公司的发展方向，必须深度挖掘，提炼本土商业的经验，同时广泛吸取全世界的管理精华，进而孵化出一个咨询新物种。
