近两年，“回归本源，注重品质”成为业内共识，基础服务作为收入及增速最高的业务板块受到了物业企业的重视。诚然，基础服务固然重要，但事实上，仅做好基础物业服务，提升服务品质对企业的可持续发展远远不够。
我们以52家上市物业公司连续三年的数据为研究对象，发现基础服务收入均值增速呈明显下降趋势，由2021年的31.26%下降至2022年的27.97%，再下降至2023年的17.05%，且降幅有所扩大，很容易理解，这与管理面积的增长情况是高度一致的。而营业收入的降幅更快更大，由2021年的41.54%下降至2022年的15.93%，再下降至2023年的8.20%，但降幅有所收窄，表明非业主增值服务收入可下降的空间进一步缩小，未来对营业收入的影响可能会进一步减小。但社区增值服务、IFM、城市服务等并没有取得突破性进行，在管理面积增长缓慢的阶段，行业的“第二增长曲线”迟迟没有建立起来。
图：2021-2023年物业服务上市公司营收及基础服务收入增速情况
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物业服务企业开展多元服务已有十余年时间，然而至今多元业务收入在总营收中的比重仍然不高，虽然多元业务种类繁多，市场空间广阔，但对于物业企业而言，并没有取得突破性业绩。
原因在于，一方面，房地产市场下行及宏观经济压力对物业企业开展多元业务带来了一定影响，比如房产经纪业务、美居服务等均受到较大影响，不少物企该业务量出现收缩。人们的消费需求改变或者减少，相比基础物管，多元业务的需求刚性相对较弱，使物企在探索多元业务的过程中又增加了不小的难度。
图：物企发展多元服务面临瓶颈的原因分析
资料来源：中指研究院
另一方面，可能是更重要的原因，在于多元业务对物企而言是一个个专业赛道，每种业务都有自己的专业知识体系、运营模式和市场竞争规则，也需要专业的人才和相关资源的积累，物业企业想获得规模性的成功确实有一定难度。
以社区养老服务为例，它不仅需要了解老年人的生理和心理需求，还涉及医疗护理、康复保健等专业知识。物业企业若要开展此项业务，就需要组建专业团队，包括护士、康复师等，同时要符合养老服务相关的政策法规和行业标准。
社区零售涵盖商品采购、库存管理、供应链优化等多个环节。物业企业入局零售业需要了解零售市场动态、消费者偏好，掌握营销技巧，并且要确保商品的质量和供应的稳定性，这与传统物业管理的工作内容差异较大。
因此，可以说专业壁垒的存在是物企迟迟没有建立起行业“第二增长曲线的”根本性原因。
但多元业务必然要持续探索下去，物业企业该如何破局？加强跨界合作和资源整合是必然趋势，通过资源共享、优势互补，提高服务质量和市场竞争力。
首先，物业企业要清楚自己的核心竞争力，明确目标市场，比如拥有大量的客户资源、良好的社区运营经验等，并且根据企业战略规划确定想要拓展的多元业务领域，比如养老服务、社区零售等。
其次，在寻找跨界合作伙伴方面，可以考虑和不同行业但与社区生活紧密相关的企业合作。例如与周边的医疗机构合作开展社区健康服务，与电商平台合作进行社区团购业务。
再次，建立适宜的合作模式很关键。物业企业可以通过签订战略合作协议，明确双方的权利和义务，如利润分配方式、服务标准等，也可以采用股权合作的方式，深度绑定双方利益。
最后，资源整合方面，一是整合客户资源，将合作双方的客户群体打通，互相引流。二是整合服务资源，把物业自身的场地资源（如社区活动中心）与合作伙伴的专业服务（如健身课程）相结合，打造新的服务产品。
物业企业选择适合的跨界合作对象可以考虑以下几个要点：
首先是业务关联性。选择和物业企业现有业务相关或者与社区居民生活需求紧密相关的行业企业。
其次是品牌和信誉。优先考虑具有良好品牌形象和较高市场信誉的企业。这样的企业通常在产品质量、服务水平上更有保障，和它们合作可以降低风险，并且能借助对方的品牌优势提升自己在社区居民心中的形象。
最后是资源互补性。寻找能够与物业企业资源互补的合作对象。物业企业自身拥有客户资源、场地资源等，合作对象如果能提供技术、资金、专业服务等其他资源就比较理想。例如，和科技公司合作可以引入智能化设施来提升社区服务的科技含量。
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