皓石教育集团前身于2011年，由浙江大学教授博士团队创立，后于2017年引进知名风险投资正式重组成立。集团母公司为浙江皓石教育科技有限公司，注册资本1111.1万，国家高新技术企业，杭州雏鹰企业，吸引了来自美国麻省、伦敦政经、香港大学、天津大学等知名学府和原纽交所、A股上市公司高管等精英加入。
如今皓石教育集团在全国下设30余家子/孙公司，业务遍及北京、杭州、重庆、福州、无锡、长沙、哈尔滨、南宁、温州、湖州、金华、上饶等30多个城市，累计服务人次破百万（截至2024年底数据），并挂牌浙江股权交易中心。集团下设四大业务版块：教育、文旅、科技、传媒。四大板块均围绕亲子研学和营地教育行业，对全产业链进行研发和赋能。
假日小队是浙江皓石教育科技有限公司旗下针对5-15岁青少年素养教育创新品牌。以九大素养教育理念，自研IOS活动课程体系，为家庭与学校提供青少年独立研学以及亲子游服务，拥有国内外研学线路80+条，研学活动课程500+款，涉及目的地超30城。现已在30+城市落地分站，拥有全网50万+亲子粉丝，3000+分销渠道，以及各城市分站的公众号、小红书、抖音、视频号、美团大众等自媒体矩阵。
访谈精华
李文翰（以下简称“李”）：您在什么契机下创办了“假日小队”呢？
宋扬（以下简称“宋”）：我是山东青岛人，在内蒙古乌海出生，这两个地方蛮诗意的：黑色的海，青色的岛。我读小学的时候，我爸爸就回到了青岛，因此我从小就坐着绿皮火车到处跑，一会去爸爸那，一会到妈妈那。那时候经常需要坐二三十个小时的火车，在火车上会和大量的人沟通，因为内蒙古有很多煤矿，很多温州人过来搞煤炭的生意，所以经常听到浙商的故事。
我小时候的信息是非常闭塞的，好像是井底之蛙。但当你一旦走出来之后，哪怕你只是看到了大好河山，都会觉得将来的生活要是能这样丰富该多好。
那时候我就想，成为什么样的人，能继续这样的生活，后来，我发现就是各行各业的商人，是在社会上最活跃的群体。所以我作为一个山东人，但是不想去考公务员，这是我初中的时候就定下来的志向。
高中的时候，这个志向就更清晰了，我开始思考未来去哪所大学，更有利于未来从商。我在百度上搜索，发现北京大学是造富排行榜的第一名，那时候就想上北大。高一升高二的那个暑假，还参加了北京大学的夏令营，去北大转了一圈，感觉非常好，坚定了我考北大的志向。
结果高考的时候，差北大0.5分，是能够上清华的，但我觉得上清华更适合未来走仕途，不符合我的发展方向。当时我就想到浙江的经商氛围非常浓厚，浙商在全国范围内都很厉害，那时候浙江大学也是异军突起，刚好浙大招生组也找到我，问我去不去浙大。
我们校长还劝我，你要是去读清华，还能拿5000块钱的奖学金。我当时就想，如果我去读了浙大，可能未来能赚回来50000块钱。
我是奔着创业的目标去读的浙江大学，进入了竺可桢学院创新创业管理强化班，是非常有名的创业特色班。我本科的时候读电子信息，后来读教育管理。强化班培养出很多上市公司，有很多知名企业家捐款，我们班光班费就有上百万，人才培养方式完全不一样，给我种下了创业的种子。
浙江大学还有个求是强鹰俱乐部，能接触到很多企业家，通过师徒制的方式培养我们，当时我还拜了一个师傅，是北大的企业家，内心中还是觉得北大创富的经验是值得学习的。
我大一的时候就开始做各种各样的兼职，赚一点外快，最早是卖电话卡，那时候不像现在，可以直接在手机上充话费，我们都是要先买话费卡，再充值进手机号中。我当时在浙大卖得不错，还去其他学校培训，让其他学校的同学去卖，以至于我的供应商都问我，要不要承包个营业厅干。
大四的时候，我保研了浙大教育经济管理专业，研究生阶段就想做一些自己的项目。
我当时想做个特别快的送餐服务，开一家小餐厅，解决大学生懒得去食堂的痛点，那时候这类项目非常火。我们起的名字是“闪电厨”，我们在浙大玉泉校区旁边租了个餐厅，当时还是挺脏乱差的，现在那条路已经变成美食街了。
回想起来，刚开始创业的时候，感觉一切都很蠢。我们花了很多钱租餐厅，而且一家非常小的餐厅，雇佣了十来个人干活，非常不集约，几乎没有商业头脑。
但那时候就想着，我能不能训练一下自己的管理能力，如果能把一家餐厅管理好，那三教九流的人都能应付，未来可以管理更大的项目。
后来证明，餐厅的生意不是问题。我跑去考研培训中心的1000人大场地，和他们谈，中午老师们的盒饭我包了，你让我宣讲5分钟，当天就卖出了四五百份盒饭，但是当时我们每天的产能只有300份，结果我们的电话就被打爆了，只能把电话放在那里，使其处于占线状态，客人就打不进来了。
但是我们的人员管理、供应链管理、产能和交付都存在很大问题，比如我们负责买菜的同事，居然是去周边菜市场买菜，开过餐厅的人都知道，应该凌晨四点钟去农都菜市场从供货渠道手上买菜，而不是从零售商手上买菜。
因此，那段创业经历是亏损的。后来我感觉这个模式实在太重了，研究生阶段的学业压力也很大，索性就扬长避短，做起了订餐网。
那时候我懂一点数据分析的方法，我们就推出了8种套餐，又能精准地捕捉到学生的偏好，很多同学刚下单2分钟时间，就把盒饭送到了他手上，同学们也非常惊讶，在校园论坛里发帖说怎么能这么快，其实就是因为我预判了学生会集中点哪几个套餐，都提前做好了。
我们那时候一共是4个人，每天可以做到2000元的营业额，人效高了很多。
但是又遇到新的问题，因为我们是在教室公寓里租了一间房做盒饭，当时楼上有一位教授投诉我们，认为我们影响了他的生活品质，要求给我们停水停电。那时候我们有一位合伙人负责解决这个问题，但是在出现问题的时候，他依旧在学校外边玩，我就觉得这个团队也有点问题，索性就停下来了，算是无疾而终的一段创业。
后来又因为读教育经济与管理的博士学位，大概沉寂了一年多的时间，还是想创业。
创业这件事就跟吸毒一样，一旦创过业，就具有成瘾性。
读博士期间，我认识了一位老师，他自己在创业，主要是做一些高端成人培训，那时候政策比较宽松，是允许高校老师在学校任教的同时，拥有自己的公司。我也反思过往的创业经历，发现之前面临的难题，如果当时人脉再强大一点，很多问题都不是什么难题，比如说做订餐网的时候被举报，其实和物业沟通清楚就好了。所以当时我觉得自己应该在本地多积累一些人脉关系，更有助于未来的发展。
所以我就去了浙江大学继续教育学院挂职，也去做了高端成人培训的业务，那个阶段就是在不断尝试各种各样的业务模式，我本科的时候读的计算机，后来读教育学，我总觉得教育信息化肯定有机会。你看我之前做订餐网，就是做餐饮信息化。
而且那个年代，是身边赚到钱的师兄师姐，要么是做教培，要么是做游戏，我始终认为游戏是会毒害青少年的东西，对游戏一直不感冒。
我自己是应试教育的受益者，但那时很有情怀，觉得未来的教育不该是应试教育这样。因为在我学习期间也出过很多趟国，去看过美国、瑞士、俄罗斯的教育形态，我觉得教育就该是那个样子，而且终有一天会成为那个样子，后面想明白了，既然未来教育要成为那个样子，我们不如早点去做。
当然，我们也做了很多细分赛道的探索，不是拍脑袋定的方向。我们开过教培机构，因为之前赚到一些钱，进场就开了1200平方的门店；还搞过公务员培训、学历培训、技能培训、资质培训，以及政企干部培训都做过。
那个阶段也在做青少年冬夏令营，直到2014年年底的时候，才决定做研学这个赛道。那时候刚开始有了研学的概念，家长也在问我们搞不搞周末活动，这是促使我做皓石教育的关键点。
你要知道，如果一个行业提供的产品和服务是非常低频的，是不适合创业的。
我认为创业首先要选择一件相对大的事情，最好是百亿级，甚至千亿级、万亿级，如果是百亿级以内的市场，很难有前途，因为小市场会非常卷。
其次要高频，尤其是做消费品。如果用户和你的交互频率太低了，很难形成消费习惯。
再有就是刚需，刚需意味着可以上规模，这个市场去年的规模就是1460亿，很清楚。
大市场、高频、刚需，如果能满足两个及两个以上，就说明是好赛道。
研学行业刚好符合大市场和高频这两个要素，而且频率提高到了以周为单位，你要知道以日为单位的业务，基本已经被美团等互联网公司做完了，以周为单位的业务还算是高频业务。刚需目前还谈不上，满足两个点，就说明可以进入了。
2015年，我们团队就从浙大搬出来了，到杭州梦想小镇互联网村这边来办公。最早我们定义是做体验式学习，刚开始就是做toB业务，给别人做代工，整包执行。后来觉得我们还是要有自己的生源，就孵化出来了“假日小队”这个品牌。
李：您第一次创业的时候，资金是哪里来的呢？
宋：我第一次创业的时候，一共筹集了50万资金，其中30万是我出的，我本科时期做外快赚了几万块钱，然后参加各种各样的创业比赛，累计拿了十多万的奖金，同时以读博为由，向家里要了10万块钱，凑出了30万。
李：皓石教育成立初期，主要是依托您的大学资源，做青少年进浙大的周末活动吗？
宋：是的，早期我们是以toB业务为主，那时候就是靠我们主动去找渠道，为不同的渠道去定制产品，比如我们和报社合作小记者营，当时卖得特别好，也是双赢的事情。
我不到28岁就痛风了，主要因为当时为了拓展人脉，一年喝了300多场酒，拿到了3000多张名片，那年我的体重也从67公斤长到了80公斤。我并不喜欢喝酒，但那时候高端人脉的获取方式，主要是靠酒局和参加大会，这样做也是效率最高的。
我们做的第一个夏令营叫“未来博世”，在浙大做的夏令营，搞了个很学究气的产品，现在看那个产品有点自嗨，当时我跑了很多所学校，最后一共才招到99个孩子，那个产品让我非常没有信心。
后来，我们和各个渠道去交流的时候，都会抛出我们双方的资源，然后听渠道方来告诉我们，他们需要什么样的产品，然后我们再来设计和执行，效果就好很多，避免了自嗨。
我们做的第一个长线营就是带孩子去美国，当时报社的渠道就帮我们招募了16个孩子，然后我们又在校区开说明会，家长来一看，1200平方的校区，又是浙大的老师、博士，我带队去美国，家长就非常放心。加上家长的转介绍，我们那期一共招了31个孩子，营业额就100多万。
当时我为了省钱，就我一个人带孩子去美国，现在简直都不敢想象。而且那时候我们行程做得也很扎实，光飞机行程就有3段，我们先飞到美国东海岸，再飞到西海岸，然后再飞回来。在美国转机的时候，有一点和国内不一样，美国的机场，需要做一段轻轨才能到飞机起飞的地方，我当时特别紧张，因为我要看着31个孩子迅速上轻轨，并且快速点清楚孩子的数量，如果中间遗落了哪位孩子，要找回来就有点费劲了。
当然，我们抵达美国后，还有一些美国的老师配合我们完成当地的执行工作，压力就没有那么大了。
李：相当于早期的产品，大都是你们和渠道方共创出来的，然后你们做代工？
宋：没错，第一个成功的案例就是和报社合作小记者项目，也让我在报社圈小有名气，后来我用这个项目案例，跑遍了浙江所有的报社，拿下了很多业务。
我赚到第一桶金的时候，就先买了辆好一点的车，奥迪Q5，花了50万。因为那时候我还太年轻了，觉得一辆好车能让陌生的合作伙伴对我的信任度更高。
李：2015年有了假日小队之后， 你们的发展历程是怎么的？
宋：2015年底，我们做了个九年规划，从2016年开始，三年研发、三年复制、三年生态，后来总结我们公司发展历史的时候，把2013年到2015年那三年总结为我们的试错阶段。
三年研发，主要是做两件事情，一是可复制的研学课程，二是信息化平台。最早我们也花了很多钱去买系统，后面发现没有用，还是得自己做。这个阶段就是不断地在做代工，给不同的渠道合作方做执行，来维持团队的发展，差不多做到了千万年营收的规模。
三年复制，也刚好是2018年年底的时候，当时央视有一档节目叫《创业英雄汇》，我们当地的管委会推荐了我，然后和编导接洽得很顺利，去了以后，我们是当期唯一一个被抢投的项目，那也是我们第一次在全国的舞台上被大家看到。当时，甚至有外人打着“假日小队”的名号，去收别人30万的加盟费，很明显的割韭菜行为，我自己都感觉匪夷所思。
2019年年初，这个节目就播出了。我也开始思考，既然外人能干这件事情，说明市场是有需求的，只要我好好帮助加盟商做起来，不割他的韭菜不就好了吗？
于是我们就紧锣密鼓地搞了个官网，那时候很多人看节目了解到我们后，会在网上进行搜索。
最初版本的加盟方案是类似教培机构加盟的逻辑，3年时间，收20～30万，我们会给加盟商提供课程、系统、执行标准、市场方案等完整的体系。
坦白讲，那时候我们所能提供的交付品质，和现在相比，九牛一毛，就好比之前是第一代飞机，现在已经进化到第六代飞机了。
但是很快我们就收了20多个加盟商，接着我们就面临一个加盟模式核心问题，加盟商既是我的客户，也是我的老板，他付钱给我，但是他啥都不懂。他付了加盟费，在区域市场中他是要做主的，是有100%的决策权。
我印象很深刻，在河南一个城市，加盟商希望搞个校区，但是按我们的业务模式，是没必要租个校区的，在小程序上就可以完成招生，活动交付也不是在校区中。当时加盟商提了要求，我们说服不了，还给他做个校区的整体设计，果不其然，没有做起来，后来我也意识到，这样搞下去有问题，我们那时候在福建还有个直营公司，直营公司也在苦苦增长，感觉直营的模式还没有摸索明白，没有办法真的帮加盟商做起来，加上加盟商的状态也不对，就索性把加盟模式关停了，按合约比例，把我们没有履行完的部分费用，全部都退回去了。
2019年年底的时候，我们就转变成了联营模式，现在叫“城市合伙人”，在各个城市建立假日小队的分站。我们用无形资产占有城市分公司51%的股权，城市合伙人及其团队拥有49%的股权。
发展到今天，我们已经成为集团化运作的公司，无非是每个地方都有自己的小老板，我们每周都要开会，分站与总部的联系非常密切。同时，我们把福州那家直营公司，和部分加盟公司，全部转变成了联营模式。
疫情把我们“三年复制”的计划给打乱了，几乎是耽误了三年的时间，现在依旧处于这个阶段。
三年生态，我认为假日小队最终会成为孩子成长的入口。
李：目前假日小队有多少个城市分站？
宋：除了杭州总部是我们自营的以外，我们有19个城市合伙人，建立了联营的城市分站。后来，为了确保每个城市都能找到靠谱的合伙人，进一步完善了联营体系，我们搞了个“联盟合作伙伴”（城市分站试运营阶段），费用不高，小几万块钱，我们会给合作伙伴提供商城、课包、培训体系，有点类似陪跑的模式，我们教合作伙伴怎么在当地落地假日小队的活动，如果一年之内做起来了，业绩达标了，说明已经能赚钱了，再进入我们的联营体系，加大力度干。
城市合伙人和联盟合作伙伴加起来，目前有三十多个城市。
李：为什么您会在第一个阶段就做系统和课程研发呢？这两件事情都是重投入的事情
宋：这和我的经历有关，我做餐饮的时候，就在做信息化和数字化，只有这样才能提高效率。进入研学行业的时候，我也做了思考，我应该主攻需求侧还是供给侧？得出的结论是，需求侧会随着研学产品的渗透率不断提高而发展起来，需求应该不成问题，客户会主动找上门来。
因此，不用第一时间把精力放在营销上，而应该把后端的事情做好，后端有5个要素，首先是研学场景，包括营地、基地、博物馆等，然后是内容、师资、地接和系统，尤其是系统，因为一旦学生多了的时候，只有通过系统才能管理好，不然很容易出问题。
我们一个3日以上的独立营，就有几百个需要注意的体验节点，这个行业的SOP太多了。
我有个基本理念，我认为做业务要让自己可以复制，别人难以复制。这就需要靠标准化、流程化进行管理，同时通过系统把庞杂的工作流程和体验节点给串联起来。
所以那时候就决定要先做系统，同时大量研磨课程内容。
我们目前研发了6套系统，常用的有3套，可以做到任何一个产品的所有工作流程，全部在系统上能够呈现。比如说一个周末的1日营活动，我们也要安排老师去踩线，抵达目的地后，我们会自己进行定位，然后上传到系统上，这样的定位能精准到大巴车的下车点，因为这一个小细节就会影响孩子抵达目的地后的活动动线。
在踩线过程中，活动空间的布局、菜品情况、风险排查情况，全部需要拍照上上传到系统中，这样营长和导师能够同步获取这些信息，产品经理和执行营长能够在系统上无缝衔接。
除此之外，我们公司的所有物资，全部通过数字化系统来管理，入库、出库都需要经由系统审批，包括我们还有供应商名录，记录着假日小队所有供应商的情况以及合作的数据。还有，导师管理也在系统上，导师的面试情况、学习进度、考试成绩、带营情况、薪资结算，也是在小程序中完成。
当然，客户资料也是和我们商城紧密关联的，我们可以看到客户的消费行为，从而来针对性地对用户的消费行为做出反应。我们会针对不同的客户类型进行分类和分级，销售人员对应的跟进动作和频率也是不一样的。
只有这样，业务的前端、中端和后端的数据才能彼此打通，通过数据分析，来指导我们的产品改良和业务方向。
李：我记得您提出过一个观点，这个行业未来不存在小而美的公司，您怎么看待这个问题呢？
宋：对，我认为短期内“小而美”是存在的，但是长期来看只有“小而难”。因为我认为随着研学行业的发展，未来肯定是有寡头存在的，而且这个行业需要掌握的是全国性的供应链，小公司很难做到。很简单一个道理，假设一家机构的发团量可以大到去把核心供应链资源全部切掉，那小机构就根本没机会了。
李：在您的规划中，假日小队未来会发展到什么状态呢？
宋：我们现在处于“三年复制”和“三年生态”的发展过程当中，当下的重点工作还是扩大市场规模。
同时，我们也着手在建设生态了，比如目前在做营地的开发和运营，这和我过去的想法有一些不同。过去我不愿意涉及营地运营这类重资产型的业务，但是后来我发现随着规模的增长，还是得参与到更重的环节中去，才能控制住核心资源，这也是我们今后重点布局的板块。
未来，我认为假如小队的想象空间在于孩子成长的入口。因此，我们也许会渗透到社区场景中，打造假日小队的社区研学中心，相当于我们的社区终端。
李：目前皓石教育的营收规模有多大？
宋：我们去年做了接近1个亿的业务，全国所有的业务团队加起来不到200人，杭州总部有50人，业务范围包含toC、toB和toG。
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