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上图｜巴黎华天酒店
本文插图｜©空间秘探Me-Time Space；部分来源网络
近日，华天酒店表示在优化和强化酒店主业的基础上，还要积极发展酒店商贸、洗涤、家政、物业及安保等生活服务业。作为湖南第一家上市的酒店，36岁的华天酒店因为曾经重资产的扩张模式，导致存量资产过剩，产生固定成本高居不下的困境。现在，华天酒店积极发展生活服务业之路是摆脱困境的无奈之举，还是必要手段？老牌国资酒店面对重资产模式下带来的阵痛该如何面对，走出桎梏？
CHAPTER
01#
搞家政、洗涤、
物业的酒店
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近日，华天酒店披露投资者关系活动记录表显示，公司将立足优化和强化酒店主业，积极发展酒店商贸、洗涤、家政、物业及安保等生活服务业，并通过轻资产化运营和品牌驱动等战略，推动公司高质量可持续发展并提升经营业绩。
上文所描述的生活服务业，华天酒店早在2016年就成立了湖南华天生活服务有限公司（以下简称“华天服务”），其公司隶属于湖南华天酒店集团股份有限公司全资控股子公司。该公司以“华天服务”品牌为依托，专注于现代都市大生活服务领域，具备大生活服务管理体系，大生活服务信息平台、大生活服务运营与管理等全方位现代综合型服务公司。简而言之，华天服务的业务范围就是以家政服务、洗涤服务、物业管理服务、团餐管理服务等为主的四大业务板块，构建起围绕大生活服务平台的生态圈。
有意思的是，华天服务提供的生活服务与普通酒店集团生活服务不同，后者的定义是满足客户多元化需求，致力于创造超越客户期待的服务体验，而前者的概念是不仅为酒店客户提供增值服务，还通过上平台和广泛的服务网络，为更广泛的第三方客户提供服务。如华天e生活，一个华天集团旗下高端型到家生活服务平台，提供洗衣到家以及家政到家服务，依托华天集团五星级服务理念，想让更多客户在家能感受五星酒店的服务。搜索了解到，华天服务的服务对象包括党政机关、央企/国企、金融机构、大中专院校等企事业单位和个人客户。如2022年在中国银行成立110周年之际，华天服务正式承接中国银行物业服务。
华天e生活服务下的洗衣服务
可见，华天酒店是一家以酒店服务业为主，覆盖物业管理、洗涤、家政、团餐及商贸等大生活服务内容的跨区域综合性现代服务企业，形成“1+N”多业态并进的产业布局，并早早进入生活服务业赛道，想走轻资产的道路。然而虽然提前意识到重资产会对自己产生众多成本方面的影响，将精力分散给生活服务业板块上，但是效果还是一般。
根据2024年上半年财报显示，华天酒店实现营业收入3.06亿元，同比增长0.24%，其中酒店服务业作为公司的主要收入来源，占营业收入的比重为89.72%，同比上升47.28%。另一边的生活服务业，实现了稳定的增长，占营业收入的比重为9.25%，同比增加32.46%。尽管华天酒店在酒店和生活服务业板块实现了同比增长，但是 2024 上半年归母净利润亏损 7877 万元，只是较2019 年同期亏损额 13640 万元相比有所减缓。
©空间秘探Me-Time Space；插图仅供欣赏
CHAPTER
02#
华天身上的
“大山”
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曾几何时的湖南酒店“扛把子”，现在却抱住生活服务业的腿，想要得到一些喘息。36岁的华天酒店，身上的“大山”从什么时候开始背上的？
1988年，华天酒店正式开业。1992年，华天大酒店成为湖南省第一家四星级酒店，填补了当时湖南没有高星级涉外宾馆的空白。1997年12月28日，华天大酒店成为湖南省第一家五星级酒店。华天酒店于1996年在深圳证券交易所上市。彼时的锦江酒店刚刚上市2年，首旅如家、华住、君亭等品牌甚至还未问世。
此后，华天酒店的业绩长期以来都表现比较稳定。华天酒店在很多湖南人记忆中是“高档、优质、有品位”的代名词，也是湖南省酒店行业中的“标杆”和“门面”。然而，好景不长，2014年华天酒店首次出现亏损，净亏损达到9884万元，并且此后基本一直处于亏损状态，持续了10年之久。为何华天酒店会沦为此番局面？
湖南华天大酒店
“内忧”
2007年，华天酒店为适应经济型酒店市场的发展，投资成立了酒店管理公司华天之星，在短短几年内占据了湖南经济型酒店市场份额的第一位。但随后几年业绩不如预期且培育期业务资金需求较大，带来的负担，促使2011年将其以1.36亿元转手7天连锁酒店集团，剥离自营经济型酒店业务，并表示之所以将华天之星对外转让，是因为公司的发展模式已向“酒店+商业地产+旅游”转变，想将资金集中用于高星级酒店的经营管理与旅游资源的开发。
当时正是酒店业发展黄金期阶段，出售华天之星，错失了经济酒店带来的红利，为随后低迷的业绩埋下了伏笔。而且，后来的华天酒店并没有实现新的发展模式，并未直接涉及旅游资源开发业务。
很不巧的是，自2012年底以来，受“严控三公经费”“八项规定”等政策的影响，国内高端酒店市场行情急转直下。华天酒店“高星级酒店”的业务遭遇增长“瓶颈期”，想实现“酒店+旅游+地产”的模式最终只停留在了纸面构想上，成为业绩增长的阻碍。
意识到问题的华天酒店，计划开展多元化经营，在2015年引入民营资本华信恒源，希望达到1+1＞2的效果。自启动混改之后，华天酒店对产业链进行延伸，包括健康、理财、旅游等。然而，多年过去，不但没有实现大的突破，业绩反而每况愈下。
华天酒店战略上的失误将其带入一次次泥潭中，处在时代风口，却错失一次次机遇令人惋惜。
“外患”
目前，根据华天酒店集团官网公布，华天酒店在湖南省可预订的酒店为21家，其中坐落在长沙的只有6家，且全是高端酒店，另外还有三家在省外，分别在北京、湖北武汉、吉林长春。作为老牌的湖南上市酒店企业，华天只能用“成绩平平”来形容了。
单从湖南市场来看，相关数据显示，截至2022年底，湖南各档次酒店存量共计14617家，位列全国第八；连锁化率仅23%左右，和排名第一的上海相差了将近37个百分点。在酒店存量市场的红海下，湖南酒店市场，尤其是新一线城市的网红长沙，已经成为酒店集团进入华中市场的必争之地。如今，长沙五星级酒店的平均出租率达到了72.48%，在全国重点旅游城市中排名第一（详细可见往期文章“出租率70%全国第一，五星级酒店为何青睐‘顶流’长沙？”），可见高端市场竞争之激烈。
作为长沙曾经的酒店“扛把子”，华天酒店在高端市场上的酒店份额正在被不断挤兑，外部的竞争压力和内部的战略失误使得华天酒店亟需“求生”。
湖南华天大酒店
CHAPTER
03#
华天的
“自救”之路
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内忧外患的华天酒店身上的“大山”可能太重了，因此华天酒店在2012年提出“重资本、轻资产”的经营模式，开始对部分酒店资产保留经营权、按照市场价格对外出售所有权来盘活手中沉淀的重资产，这标志着华天酒店开始有意识地向轻资产路径转型。从这几年华天酒店在轻资产转型的动作上，可以将其大致分成三个方向。
屡次出售重资产
华天酒店首次出售自己的资产可以追溯到2015年，以3.9亿元出售了旗下紫东阁华天大酒店100%的股权。此后，2016年华天酒店以1.2亿元出售了旗下银城华天大酒店，以及在2017年出售了北京世纪华天酒店管理有限公司51%的股权，转让价格为5.4亿元。
有意思的是，华天曾经推崇的“酒店+旅游+地产”模式下，以“房地产开发销售”为主营业务的10个子公司中，仅有北京世纪华天酒店管理有限公司盈利338.26万元，其他从事房地产开发销售的子公司均出现不同程度的亏损。在2017年前三季度连续亏损的阴影下，同年12月份，华天酒店出售北京世纪华天酒店管理有限公司51%的股权，最终使得第四季度扭亏转盈，“卖子保壳”的动作明显，也为后来退出房地产业务，主营酒店服务业务埋下伏笔。
时间来到2020年，伴随“混改”效果甚微，加之疫情的冲击，华天酒店业绩再一次掉入泥潭，又开始“卖子之路”。2021年，华天酒店将北京浩搏项目通过破产拍卖方式以7.2亿元成功挂牌转让，完成首次债权清偿收回资金2.13亿元；同年张家界华天城项目公司70%股权与债权转让，交易价款为8141万元。2022年，华星物业房屋及土地使用权资产实现去化将产生处置收益预计6263.63万。
发展多元化业态
走“去重化”的轻资产路不能只通过出售资产来摆脱亏损，如果单纯依赖对原来重资产的处置和盘活，也还是难以扭转华天的亏损局面，即使短期内实现扭亏，也并非长久之计。因此，华天酒店在推进轻资产战略的同时，探索多元化发展途径，寻求更稳健的第二增长曲线。
从具体做法来看，华天酒店以上市公司为融资平台，继续开拓酒店相关业态。其一，华天酒店拓展物业、团餐等新业态，形成洗衣、家政、物业、团餐一体化业务结构和竞争优势，这便是上文所提及的“生活服务”板块。该板块从2020年1747.48万元一路上涨至2023年6359.13万元，增长速度迅速。其二，华天酒店发展酒店物资贸易业态，大力推进企事业单位、外部连锁酒店、学校食堂等外部大宗贸易业务市场，强化与公司优质集采供应商双向联动，从而实现业务市场内外协同闭环。其三，华天酒店还发展教育培训业态，与省旅游饭店协会开展深度合作，统筹资源；同时还密切联系各地级市饭店协会等，承办协会活动，扩大品牌影响力。
强调品牌输出管理
在酒店业务板块，华天酒店致力于品牌输出，注重打造“华天大酒店”“华天国际酒店”“华天假日酒店”“华天精选酒店”等品牌，涵盖五星级、四星级、度假酒店以及中端商务等不同市场定位。酒店以自营高星级酒店发展为主、品牌输出为辅进行酒店连锁经营管理。
数据显示，截至2023年末，华天酒店自营加托管开业酒店共40家，其中自营酒店17家，托管酒店23家。2015年至2020年以来，华天酒店的托管酒店占比始终高于66%。但是，目前来看华天酒店无论是自营还是托管酒店数量都在减少，2023年托管酒店的占比只有42.5%，下降趋势明显，酒店业务的格局似乎又回归到最初。
生活服务业务的注入和其他轻资产的行为，使得华天酒店固定资产总金额在不断减少，但是固定资产在总资产中的占比无明显下降趋势，资料显示截至2023年8月末，华天酒店的固定资产占总资产比重为61.73%，“大象转身”依旧艰难重重。
华天精选酒店（长沙五一广场IFS国金中心店）
CHAPTER
04#
“第二增长曲线”的背后
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如今，华天酒店“腹背夹击”，走轻资产的路，做品牌输出固然是大方向，但是身处在湖南“大本营”的华天酒店，该如何在竞争激烈的酒店市场中站稳脚跟？
清晰具象化的品牌特色
品牌是一家酒店集团的门面，其特色是酒店集团差异化的显现。谈及酒店集团可能消费者们还不太熟知，但是如果一家品牌的位置、装饰、文化、氛围、故事、服务足以吸引人，那么会给消费者留下深刻的印象，因此，酒店集团在酒店激烈的竞争下，清晰具象化的品牌特色是酒店集团打出竞争优势的关键。
如雷迪森旗下奢华精选酒店品牌雷迪森庄园，将传统文化、酒店文化和品牌文化融合打造主题酒店，如主打“茶文化”的杭州雷迪森龙井庄园和主打“禅文化”的雷迪森普陀山庄园。一个出圈的品牌与传统文化的巧妙结合，打造出独特的品牌特色，对国资酒管轻资产输出的作用不言而喻。华天酒店尽管也有多个品牌，但是品牌特色对于消费者来说还是比较模糊，需要提炼标签，在占领消费者心智上下点功夫。
专业可靠的运营管理能力
值得注意的是，轻资产模式的确是国资酒管盘活存量资产、助推规模扩张，有效摆脱重资产枷锁的一种方式，但是在这过程中国资酒店还是会出现连年亏损、资不抵债的情况，面对这些问题还需要更专业可靠的运营管理能力。
伴随酒旅行业消费者逐渐理性、房地产红利的消失，地方国资酒店在品牌输出的营销服务上需要调整战略，从盲目扩张转为精细化、专业化的运营。一方面，引进专业管理团队和先进经验，打造一支专业、懂技术、会运营的酒店人才队伍。另一方面，加快数字化转型步伐，通过智能化系统提升服务效率和客户体验，如金陵饭店建设直销平台“尊享金陵”小程序，实现GMV(商品交易总额) 1.81亿元，同比提升67.59%。对于华天酒店来说，除了战略定位，这么多年的“命途多舛”本质上还是出在运营管理问题上。一位不具名的华天酒店内部员工告诉空间秘探，华天酒店既国资背景，也有民企模式，还有地产思维，所以在管理上确实存在着比较复杂的“挣扎”，不能说“朝令夕改”，但是近年来各种变化确实多了点。
多双手协同合作
国资酒店品牌一方面背靠地方国资背景，可以积极利用国旗平台优势，把国有性质的酒店进行业务整合；另一方面也可以跳脱国企思维，与更多酒店集团合作，打造更多品牌之间的可能。
空间秘探认为，华天酒店在“第二增长曲线”提早布局“生活服务”，取得一定的成绩，并且未来可能持续重仓这一板块，战略上并无问题。但回顾华天酒店近些年的曲折路，最重要的还是要做强华天酒店这个曾经的金字招牌，不能像狗熊闯进玉米地，掰一个丢一个。华天酒店在湖南的“朋友圈”众多，各种资源自然丰富，利用这样的“人脉”去开拓各类“生活服务”产业水到渠成。不过，需要提醒的是，“生活服务”固然是好，但毕竟是“第二曲线”。如果主业都做不好，“第二曲线”的那点收入很可能杯水车薪。
©空间秘探Me-Time Space；插图仅供欣赏
综上，积极发展生活服务业是华天酒店探索轻资产模式的“新路”，无可厚非，但在紧抱“生活服务”大腿的同时，华天酒店的去债减重、资产优化、品牌战略或许更是要花大力气解决的问题。
END
