相信结果比过程重要的人喜欢问这样一个问题：
如果一项工作采用变通手段能够更快更好地完成，为什么还必须按流程执行？
在回答这个问题前，让我们先看一个案例：
日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。一次，有人寄一封夹两张信纸的信。按照中国人的做法，两张信纸想都不用想，肯定不会超过5公斤，所以根本用不着再去称重量。但日本邮局的工作人员不这么想，他不管你要邮寄的东西有几公斤，拿过来走的第一个程序就是过秤。秤显示出来的重量不超标，他才会做第二道程序。
明明可以看一眼就能判断出重量的邮件，日本人为什么还要按流程执行？
因为他们尊重流程。
尊重流程才能有效执行，一个对流程不尊重、不信任的人，不可能百分之百地按流程执行。
可是，我们又为什么要尊重流程？
答案是因为它对我们每个人的利益有好处。
举个生活中最常见的案例。我们都知道，在日本，河豚被奉为“国粹”，与浮世绘（日本的风俗画、版画）一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道鲜美，但毒性极强，处理稍有不慎就有可能致命。中国向来有“拼死吃河豚”的说法，因为品尝河豚而每年中毒、死亡者不在少数。但在日本，同样是吃河豚，却很少有中毒、死亡的案例发生，原因何在？
答案还是在对流程的执行态度上。在日本，河豚加工流程十分严格，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，厨师对每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，这些工序全部完成，即使是熟练的厨师，也要花费20多分钟。让人敬佩的是，这些厨师并不因为工序复杂、耗时过久而抱有投机心理，他们总是严格地按照工序操作，规定30道工序，绝对不会只做29道。这种执行的态度，与日本邮局的员工“相信秤，而不相信手感”的态度如出一辙。
而在中国，河豚中毒事件之所以频繁发生，以至于政府不得不出台文件控制它在市场上的销售，根本原因就是我们加工河豚就跟做其他海鲜一样，随随便便，怎么方便怎么来，怎么省劲怎么来，怎么快速怎么来，结果导致中毒事件的不断发生。
如果你是一家餐馆的河豚厨师，会怎样执行这30道工序？质疑？变通？还是不打折扣地执行？
也许你不明白为什么是30道工序而不是29道，但一个真正有执行力的人，不会因为不理解就不去执行。一个基本的常识是，这30道工序不可能是平白无故杜撰出来的，而一定是经过精细的科学实验测试出来的。日本人经常吃河豚而很少中毒，这就是最好的证明。退一步来讲，在这30道工序里面，有些工序即使不做可能也不会引起中毒，但为什么还要不怕麻烦地去做它？因为它能最大限度地保证人们不中毒！
一些公司的流程也是如此，某些职位可能要做一些看似不必要的工作，公司为什么要如此设计？因为公司考虑的是整体的效率，而非某个职位的效率。明白了这一点，我们就不会再去抱怨流程不合理，流程没效率了。
在企业里面，最关心员工是否尊重流程的是老板，因为公司要想做大做久，必须依赖规范化管理而不是“人治”。当公司规模较小的时候，“人治”或许有它的可取之处，但随着公司规模的不断变大，“人治”的各种弊端就会显现：管理混乱、职责不清、搞人情、攀关系、有能力者被压在下面、拍马溜须者不断得到提拔，这都是“人治”管理的必然现象。所以，一个有远大抱负的老板，必定会极其看重员工对公司流程的执行态度。
一些员工对公司实施的流程管理抱有抵触心理，甚至拒不执行。这种人或许智商很高，但情商一定很低。因为他不明白，当公司实施流程管理的时候，员工会是最大的受益者。
这是因为：
（1）那些只要能赚到钱就满足的公司，是不会花钱去搞流程建设的。所以，一家公司开始实施流程管理，必定是想做得更好更大、更长久。这就意味着，员工只要工作优秀，就会有更好的发展空间，更大的晋升机会。
（2）流程管理需要制度保障。所以，一家注重流程管理的公司，必定注重制度的公正公平。这就是说，在这样的公司里面，所有的人都是靠能力吃饭，靠投机取巧、拍马溜须获得晋升的机会几乎是不可能的。对于那些真正有能力、有上进心的人来说，在这样的公司里面，只要努力工作，就必定会有晋升的机会。
（3）流程管理的前提是各个岗位的职责清晰。在很多依靠“人治”的公司里面，为公司作出了贡献的人得不到提拔，而那些没有能力却擅长拍马溜须的人却平步青云，一路晋升。通过流程管理，每个人所做的工作一目了然，上司能够更好地发现那些真正有能力的人，而不会让没能力的人踏上管理岗位滥竽充数。
（4）做任何工作，你都能迅速找到有效的指导工具，而不用四处询问相关领导，这无疑会大大提高工作效率。
海尔集团在搞流程再造的时候，曾经有一位基层管理干部以谩骂的方式来发泄个人对流程再造的不满。你知道他为什么谩骂吗？就因为他原来是位科长，在流程改造以前他可以指挥部下干活，而改造以后，每个人在工作过程中服从市场而不是领导，他觉得很不适应，所以对公司新流程进行谩骂。
事实上，真正对流程管理抱有抵触情绪的，往往是那些中高层管理人员。因为他们的权力受到削弱，他们的“特权”失去了支持。那些没有实际工作能力，却善于搞人际关系的员工也会抵制流程，以保证自己能够继续“浑水摸鱼”。所以，对于普通员工来说，公司实施流程管理是一件好事情，应该去尊重它、支持它、维护它、执行它。
当每个人都忠实于制度、忠实于流程，而不是忠实于某个人的时候，公司就会形成良好的价值观和企业文化，并在健康发展的道路上不断前进。在这样的公司里面工作，我们不但能保持良好的工作心态，而且还能清楚地知道自己的能力能做到什么样的位置。很多人宁肯到外企从最底层的员工做起，也不愿到一些民营企业拿更高的薪水，就是因为外企有清晰的晋升制度，让你看得到自己的发展空间。而在一些民企，即使你做得非常优秀，可能仍然只是一名普通员工。
明白了流程管理的好处，我们就要调整对流程的态度，做到像日本人那样，宁肯相信秤，也不要相信手感，百分百地按流程执行。
要想具备完美的执行力，我们首先要去掉变通和投机取巧的心理。因为流程是执行的标准，脱离了这个标准去执行，即使结果再漂亮，也无益于团队或企业的整体工作效果。在强调团队作业的工作中，任何一个人脱离了流程的秩序，都会引起团队的混乱，降低团队的整体效率。
有人发现，心态很容易影响我们对流程的执行态度。正常情况下，我们可能会按部就班、精确地去贯彻执行各个流程，但一旦内心出现得意或者自满的现象时，我们就可能会耍小聪明，并过高估计自己的能力，从而不能百分百地按流程执行。事实证明，这个时候人是最容易犯错误的，因为“变通”增加了结果的不确定性。
当我们对自己的能力缺乏信心而产生自卑心理时，也容易出现对流程执行不彻底的现象。这时候，我们经常有“完成任务”，而不是“创造价值”的执行表现。
要想在任何时候都能按流程执行，最好的办法就是调整自己的心态，既不过高估计自己的能力，也不妄自菲薄，将自己看的一无是处。就像法律面前，人人平等一样，如果我们也能树立一种流程面前人人平等的心态，那么无论是管理者还是普通员工，执行任何工作都会按流程执行，而不会再有侥幸的变通心理。
需要警惕的是，“想当然”的心态很容易产生侥幸心理，它会诱惑我们采取变通执行的手段而不是完全按流程执行。
香港风驰集团董事局主席李践讲过一个亲身经历的故事，让我们看到了“想当然”心态会造成什么样的后果，也让我们看到了按流程执行的好处。
在李践任风驰传媒总经理的时候，公司有2500平方米房产需要装修。通过招标，他选择了一家知名度很高的公司，这家公司的老总也是他的好朋友。项目做完后，这位老总对李践说：“花了357万元，实打实的成本，给多少钱，你说了算吧。”说完他又加了一句：“如果我赚了你的钱，我从这里跳下去！”
李践没有被这种“真情表白”迷惑，他说：“我们公司不是我说了就可以办，必须经过审计部，每次都是他们核算后做决定。”
10天后，审计部汇报结果，说装修的成本是157万元。李践把这个数字告诉了装修公司的老总，那位老总暴跳如雷，因为这个项目他都委托给他的副总。后来重新算，重新核对每一个细节，同时请监理公司。一个月后，数字出来了，还是157万元。这件事情让装修公司的老总非常震惊，他说终于明白企业的利润是怎么流掉的了。
很显然，装修公司的老总是抱着“想当然”的心态来看待装修成本的，数字是不是确实，他并没有详细审查。而李践则不然，他不相信“想当然”的说法，而宁肯相信审计部的审计。虽然是总经理，但他仍然按流程请审计部来负责这件事情，结果为公司避免了200万元的损失。
很多时候，仅仅按流程执行是不够的，我们还需要主动去维护流程的严肃性，不允许任何人违反它、破坏它。
万科集团上海分公司的一个销售主任，大年三十飞到深圳总部“讨说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。这在一些公司是件很平常的事情，但万科却不同。万科的人事制度规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层确实违反了解聘流程。然而销售经理却要挟：如果总部撤销炒人决定，他就辞职。
换到其他公司，很可能会作出保留销售经理的决定，毕竟销售经理能比销售主任为公司作出更大的贡献。但万科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。万科的企业文化和价值观也是“忠实于制度”、“忠实于流程”，而不是忠实于某个人。
所以，万科老总王石最终做出了出人意外而又在意料之中的决定：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
销售主任的目的虽然是“讨说法”，拿流程说事也不过是他的手段，但从结果来看，他却无意中维护了万科流程的严肃性。而王石的决定也恰恰表明他作为最高领导人对公司制度和流程的重视：如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉3分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外2次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第3次例外，制度就会变得一文不值，成为一纸空文。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。
这种事事以流程为依据，以制度为规范的文化，对万科的发展起到了极大的促进作用。万科集团总经理郁亮曾说过一句话：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂，做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，唯有这样才是长久之计。”
采取规范化、制度化管理而不是依靠人治，是万科能够健康发展壮大的原因之一。在万科，下级不一定要绝对服从上级，但是所有的人却必须服从制度。在万科内部的网站上有一个制度规范库，里面的制度主要是工作指引型的，也就是说制度的内容是针对事情的，它告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
这种规范的制度体系使万科内部很少看到繁冗的请示汇报，大大提高了员工的工作效率，降低了内部交易的成本。最重要的是，规范而又清晰的制度促使员工凭借工作能力而不是人际关系来进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，与这种规范化的管理不无关系。
通过制度及流程来管理，是公司能否做大的关键。很多公司规模小的时候盈利能力很强，一旦规模做大，虽然销售额在不断上升，但盈利水平却在不断下降，原因之一，就是在管理上仍然靠人治而不是流程，结果导致管理混乱，各种成本急速上升。
维护流程，意味着我们不会片面地追求效率而忽视工作质量。当今社会，速度虽然很关键，但只追求速度是不够的。孙宏斌缔造的顺驰房地产公司，曾经创造了“顺驰速度”的奇迹，但奇迹终究没能延续，而在某个时刻戛然而止。由于过于冒险及疏松的运营管理，顺驰公司的资金链在宏观政策巨幅调整下终于支撑不住，最终以12亿元的“跳楼价”将自己托付给了路劲基建公司。
是什么让顺驰的“速度奇迹”难以继续？
答案就在对流程和制度的执行上。据了解顺驰公司的人透露，顺驰在内部管理方面曾经有一套非常完美的工作流程和制度，但由于公司片面强调发展的速度，而忽视了内部管理，最终造成了“有法不依”、“执法不严”的局面。显然，脱离了制度和流程的执行即使有效率，也不会有效益。据说，在顺驰的个别子公司，普通员工都可以越级签署数百万的合同，这样混乱的管理，公司又如何能持续发展？
吴晓波在研究了中国改革开放30年的企业发展史后谈到：任何被视为奇迹的事物，往往都很难延续，因为它来自一个超越了常的历程，身处其中的人们，因此而获得巨大的利益，每每不可能摆脱那些让他们终身难忘的际遇，他们相信那就是命运，他们总相信每次都能鸿运高照，每次都能侥幸胜出，最后，所有的光荣往往枯萎在自己的光环中。
这段话石破天惊地指出了为什么中国企业总是在创造奇迹，却又总是做不长久的原因。因为我们总是靠机遇，靠侥幸心理来创造辉煌，而不是像万科那样实打实地练好基本功。
基本功是什么？就是制度、流程。只有大家都遵守制度，执行流程了，公司的基础才扎实，才能可持续发展。
员工和公司是一荣俱荣，一损俱损的关系。公司效益好，员工的收入就会得到提高；公司效益差，员工也不会有很高的收入。这就要求每一位员工都要把公司的利益当成自己的利益，扎扎实实地去执行公司的各种制度和流程，努力为公司的发展打好基础。
