很多团队不重视对业务流程现状的还原，总是认为“天天跑流程，其实大家都很清楚”，不要再梳理现状了，赶紧讨论吧，否则很耽误时间。
其实，这恰恰是很多团队或个体问题解决力不足的最底层的影响因素之一，流程成熟度越低的企业，越不重视对流程彻底还原，解决问题能力越受限。
不认真梳理现状，直接拿着ISO等粗放制度或体系文件讨论问题，流程项目已经进行了快2个月了，在研讨会现场，大家经常还为某个现状争论半天，很耽误时间，关键是耽误问题分析的效率和质量，也在消耗大家工作的激情。
说句实在话，在这个点上，我一直想不出来用什么办法说服你，因为这听起来有点悖论。我上周去绵阳出差，路过成都，约朋友见面，我们还感叹：“流程现状梳理清楚真的很耗费时间，但很多企业、团队、老板又不相信。”
因为这么多经验丰富的团队，的确天天也在跑流程，现在突然说梳理现状很耗时间，听起来有点悖论，有点搞笑。特别是高层，更是认为：“你们每天都在做，现状梳理1天就能搞定了，再复杂，几个部门核对一下就搞定了。”
但是，从我过去20年业务变革经验来看，流程现状捣鼓清楚的确需要花费远超出预期的时间，而且每次开会好像又发现了新大陆。
真相远没你想得那么简单，如果那么简单，这个核心流程的问题就不会“十年如一日”地存在并且一直未能解决了。说白了，很多问题迟迟解决不了，首先是因为在这家公司就没有人说明白了整个业务的全景。换一个视角，如果现状彻底搞清楚了，你认为问题又能隐藏多久呢？
很确信已经梳理完了，结果......
讨论的时候，大家发现逻辑根本不对，根本没反映出来现状；
再讨论，发现流程与其他流程之间的接口关系根本没表达清楚，到底和哪些流程有上下游关系，大家也能争论个半天。比如，现在需要线下/电话/微信各种咨询、沟通、督办等，大家没有把这些过程反映在流程现状中，但这些恰恰就是这个流程关键问题的起点啊，核心原因可能就是跨部门跨流程之间很多信息和数据不对称，也缺乏及时动态推送机制，这个点就能产生流程/数据/报表/职责等很多方面的优化方案，但是你不梳理出来现状，这个金矿问题有可能就会错过；
再讨论，发现还有很多逆向流或特殊情况，处理起来也很麻烦，也直接影响流程绩效，也要重新再梳理；
再讨论，不同人对同样一个业务甚至有完全不一样的理解，第一个版本绘制的是计划与执行，前几次讨论好像也没有问题，结果突然有一天，发现有一些问题讨论不下去了，有一个人跳出来，说这个逻辑是错了，应该是“季度规划+周滚动计划+周执行+诸多变更及异常”...
再讨论，发现某些活动节点，其实是子流程;
再讨论，发现你现在梳理的现状是你管控的这一段，其实站在业务的角度，前后还有一段没有放进来呢;
再讨论，发现你仅仅是把部门管控的业务类型放进来的，比如售后流程中实际上仅仅对自制产品进行售后管理，讨论了半天，突然发现，我们公司解决方案中还有一大块是外购产品，这些产品售后现在怎么管的？售后部门说，这个一直不属于我们管理的范围，我们也管不了，这个由销售团队直接让客户找外协产品供应商...晕😓
......
有人说，不要讨论了，直接把单据拿出来不就行了吗？这的确是一个很好的辅助手段，但很多公司可见的单据能完全反映流程现状吗？很多线下活动，很多特殊情况，流程的边界，流程接口等等，总之，完全靠单据也无法100%反映现状。
我怎么给你完全明白流程现状彻底还原的故事呢？😴
无论如何，写这篇文章只是想让大家在流程设计与优化时，重视对业务现状的梳理，而且梳理现状的过程，本身就是对业务进行全局解析和深度思考的过程。
下图是我在6月27号夏季流程优化主题公开课教材中的一页（见下图），我总结了一下，供大家参考。
当然，每一个流程梳理现状是否都需要这么复杂呢？不是，基于本次优化的目的来。但，该梳理的你不认真梳理，你就会在问题解决路上四处碰壁。
