关于流程与组织的关系,我讲一个案例｡理想状态是我们的战略先制定出来,搭建组织架构,然后再去设置流程｡有时候,一个企业是战略和组织都有问题的｡我们做一个国内最大的饮料企业的案子,他们就明确告诉我们:组织是遗留下来的,不能动｡在任何的组织机构都不能动､机构人员也不能动的基础上,你给我们设计流程｡当时我们很痛苦,这种流程没有办法设计｡后来我们用了一种方式,召集了若干部门的若干个人员,与我们组成项目联合小组,我们的第一件事就是找事｡我们不考虑组织,也不考虑流程,我们把企业划成三层面:决策层､执行层､操作层｡每一个层面都要找事｡比如决策层现在需要预算审批､投资的监控等一系列事,我们就列事｡列出了几百个几千个事,然后针对这个事情,问企业目前用什么样的方式去完成,需要走哪几个相关部门,涉及到了哪几个相关的岗位,里面有没有人力的损耗,有没有信息的损耗,有没有资金的损耗,有没有时间的损耗?从而我们找出了主要矛盾和普遍矛盾,提出了关键管理流程概念,在那种情况下,我们不能把企业的所有问题都解决掉,但关键的我们可以来解决｡
所以关于组织和流程的关系不能理想状态去分析它,还是抓核心｡既然流程是做事的程序,那不妨先看看企业有多少事情,哪些事情是重要的,哪些是我们迫切需要解决的｡
有一个案子在我手里面｡是东风二汽的供应商,它的产品有70%供给东风二汽,东风二汽和日产合作了之后,要求所有代理商都是QCD管理(质量､成本､交期),但当我们正在辛苦地为他们进行QCD建设的时候,东风二汽车又变成QCT(抓客户需求)了｡流程是根据客户去变的,当我进厂的时候我说了一点,东风今天要求QCD,明天可能又讲定制管理､目标管理,后天可能又是5S管理､敏捷制造｡那我们怎么办?还是那句话:关键是要抓客户的需求,抓客户的核心｡原则是:不管你的流程涉及到哪个层面,不管是纵向还是横向,首先应该知道你自己要做什么事｡
流程链的源头起源于客户,制造业也是一样｡伊兰特车特别受欢迎,于是我们就以柔性化的方式,对接多种需求订单,用最短的时间,满足客户需求｡由过去单线生产变成混线生产｡虽有难度,但要满足客户和市场的需求｡所以客户的需求,决定内部的流程管理｡
从世界来看,制造行业对流程的最新理念是:大规模定制下的敏捷式生产,超越了精益生产,所谓敏捷式的生产就是不断地适应市场变化的生产,它给工艺流程带来很大的变化｡
服务业流程链的源头是市场和用户,它是向后延伸的｡比如我们会和物流公司有一个对接窗口,比如我们也有公关部,公关部也要有社会事务､政府事务,政府有政府的规则､流程,现在都在延伸｡企业在过去计划经济时是封闭式的流程链,现在都是在向前端和后端产业链的延伸｡
流程管理是企业制度管理的一个重要组成部分,但不是全部｡好的企业会研究好的作业能力和经验,形成《作业指导书》,形成制度的培训｡流程管理和《作业指导书》密不可分,但是两码事｡如果能把其经验固化成规范和方法,人员流动就不是太大危险了｡这就是人制和法制的问题,现代化的制度是法制,需要用制度来规范｡流程设计和组织设计是矛盾的,因为组织设计是线型的,流程基本是模块｡
流程一定是要有的｡但并不是有了流程就有了一切,还需要人自身的动力系统,这就是个人的能动性､个人的理解性､个人的创造性｡服务性行业和制造业的流程其实还是有些不一样的｡制造业流程看到的是内部,服务业的生产流程其实已经是到了客户端了｡服务行业最重要的是完成这个生产流程,首先人已经都流程化了,客户看到的是你一个服务团队､一个整体的流程｡如何从客户有意向,客户有需求,到和客户沟通,这里面都包括了标准化的问题,从项目调研､出报告､项目拿到后怎么组成一个团队,每个人的责任是什么,这都是流程｡
