在商业化方面的尝试也开始增多，先是上周宣布在平台上以「推荐问题」的形式尝试广告，本周又传出正在进军电子商务，为付费用户推出了购物功能，在搜索结果中进行购物推荐，用户可以无需跳转直接下单。

作为 AI 搜索的代表产品，Perplexity 如何商业化，以及如何做产品增长，是很多人关心的话题。

最近，知名播客 20VC 采访了 Perplexity 的增长负责人 Raman Malik，他曾是 Lyft（美国第二大叫车公司）增长团队的早期成员。就 Perplexity 的用户增长、付费广告、品牌营销以及增长团队的招聘等，Raman Malik 回答了很多干货，Founder Park 对播客内容进行了编译整理。

A/B 测试被高估了

20VC：增长是一个微优化的游戏，比如把 90 天留存率从 30% 提升到 35%，还是要直接去做可能改变游戏规则的大胆尝试？

Raman Malik：我觉得微优化真的被严重低估了。

任何做过公司增长模型的人，比如你打开一个 Excel 表格，有新用户、留存用户、重新激活的用户和流失用户。新用户加上留存用户再加上重新激活的用户，减去流失用户，就是你的周活跃或月活跃用户。如果你假设一个新用户增长率或留存曲线，然后去做些尝试：如果我把留存率提高 10%，会对周活跃和月活跃有什么影响？留存率或新用户激活率这个小小的 10% 的改变，你会看到整个活跃用户基数都会上升，这个小小的微优化会提升整个公司的基本盘。

但是微优化也有收益递减的问题，到某个点就很难再挤出额外的 10-15% 的提升，除非花费大量实验时间。这就是为什么我的经验法则是每季度至少要做几次大胆尝试，比如一个重大新功能，或者一个大型营销活动。这必须是高风险高回报的，我必须能在公司面前说我要做这件事，并且愿意承担失败的风险，然后再逐步缩小范围。

20VC：在这些重大举措上，成功率应该是多少？

Raman Malik：这取决于你愿意投入多少时间。我认为 25% 的成功率在这些重大举措上已经相当不错了。所以可能每年我们都会有一个特别成功的活动或新功能，真正推动增长或为我们开拓新的受众群。这是非常重要的。

20VC：我们谈到优化，谈到如何尽可能榨取更多价值。一个很酷的方法就是通过 A/B 测试，确定什么有效，什么无效，然后加倍投入。在你看来，A/B 测试在增长中现在扮演什么角色？你怎么看这个问题？

Raman Malik：我的背景是数据科学，我在这方面可能有些偏见。

A/B 测试有好的、也有坏的。A/B 测试可以用来理解影响，了解每个指标的变化。但我们是否无意中降低了某些指标？我们是否真正理解什么是增量的，什么不是增量的？一个定义良好的 A/B 测试能告诉你下一步该做什么。它调整你的方向和节奏。糟糕的 A/B 测试范围定义不清，你无法从中获得任何信息。这是一个混乱的事情，最小可检测效果很低。你会运行它却什么都得不到，只是浪费了一周的时间。最糟糕的是我运行 A/B 测试只是为了在绩效评估中展示我改变了某个数字，或者向经理汇报什么。随着公司规模变大，你会看到这种情况，我们运行 A/B 测试仅仅是为了能说“哦，我把激活率提高了 12%”。

20VC：产品经理真的需要 A/B 测试吗？因为什么有效什么无效其实很明显。

Raman Malik：我认为如果你作为产品经理的目标是优化方向，确认我们是否在做正确的事，那么 A/B 测试能给你快速反馈。话虽如此，开始 A/B 测试时你应该对可能发生的事有相当强的把握。这就是直觉的作用所在，比如我们在做这个测试，我认为会发生这样的事，我们真的会推动这个指标，但可能会看到其他指标略有下降，这是我们需要警惕的。如果你没有这种直觉，那就是在盲目行事。

20VC：A/B 测试有没有误导过你？

Raman Malik：有时候你会看到 A/B 测试结果不一致。这些是最棘手的情况。

比如说，我们想在用户中完成第 5 次查询之后弹出一个登录窗口。来提升激活率。但是很多人看到登录要求就讨厌它，他们说"去他的"就离开了。这损害了查询量，降低了 Perplexity 上的搜索量。所以现在我有两个不同的指标要权衡。我该如何评估这两件事的长期价值？

这就是对我们某些人来说变得非常有趣的地方，我们如何评估这个？这个已激活的用户会留存吗？随着时间推移，如果我从 30 天或 60 天的时间框架来考虑，这些留存指标是否会弥补最初的搜索量损失？我不会去运行那个 A/B 测试 60 天然后回来告诉团队"好，我们终于做出决定了"。你必须当场做出决定，或者想办法优化并保护下行空间。

Perplexity 的关键指标

是第一次会话的搜索次数

20VC：我想到 Facebook，他们希望你能获得 5 个好友，然后你就有更高的留存可能性。你们内部有没有一个特定的指标表明："嘿，过了这个点，我们就有更高的留存可能性"？

Raman Malik：是的，我称这些为里程碑指标。

我们可以看看任何在 30 天、60 天留存的用户，然后回看他们最初几次会话，问：“好，他们做了什么不同的事？他们的体验有什么独特之处？”从这些分析中，我们可以建立一个可行的指标。这并不完美，因为这不是深度留存。但是就 Perplexity 而言，如果我能让用户在第一次会话中进行三次查询，那么我知道我真的找到了重要的东西。因为这是很多优质用户都做过的事。用户在产品中停留了足够长的时间，现在理解了 Perplexity 的价值，他们更有可能会回来并持续使用。

20VC：你说第一次会话要达到 2 到 3 次。我在节目中采访过 Meta 的增长领域元老 Alec Schultz。他说增长最大的问题是每个目标或指标都可能被操纵。如果你想要达到那个目标，我们可以放入一堆推荐搜索供你点击，这在技术上达到了目标，但实际上并不意味着你得到了你想要的。你是如何考虑设定正确目标的，既然每个指标都可能被操纵？

Raman Malik：首先是监控。监控这个指标是否仍然与长期目标相关，如果我们看到指标和目标的相关性开始断裂，那好吧，我得对自己诚实，承认我们是否真的在帮助提高留存率。

另一件事是采取全面的方法。你不能只盯着一个指标。我需要关注查询次数，但也要关注第一次会话时长。第一次会话是否达到了 10 分钟？

20VC：为什么？难道你不希望时间更短，因为这意味着价值实现速度超快吗？

Raman Malik：因为你早期获得了如此大的价值，以至于现在陷入了 Perplexity 的兔子洞。如果一个查询能引发一连串后续问题，那就太棒了。用户可以深入体验 Perplexity，学习和探索。这对我们来说很好。

用户增长中口碑传播占比 80%

20VC：谈到用户获取时，你在加入 Perplexity 后，从中学到的最重要的经验是什么？Perplexity 的用户来源结构是什么样的？ 

Raman Malik：现在的 AI 公司有大量「好奇流量」：只要有一个产品看起来很「神奇」或者有炫酷的演示，用户就会被吸引，快速尝试。我们的大部分增长都是靠口碑传播实现的，这是最好的增长方式。到现在两年了，我们依然享受着这种自然流量带来的红利，真的很惊人。接下来的问题是，如何继续保持这种「有机魔力」？

20VC：目前的用户获取结构大概是什么样的？比如说口碑传播占了多少比例？ 

Raman Malik：口碑传播大概占了 80%，具体比例取决于我们优先考虑的国家或者国际市场。此外，我们也通过一些大规模的合作推动分发。

外部合作在推动分发方面非常有效。我们可以自己大力宣传 Perplexity，但如果是别人推荐，或者将 Perplexity 与已有的产品绑定，效果会更好，比如推动更多的用户试用。我们的合作团队非常强大。

20VC：但这会不会对单位经济模型造成很大影响？ 

Raman Malik：在一定程度上会有影响，但这属于获取成本的一部分。我们愿意用一个月的 Pro 会员做交换。因为如果用户没有用 Pro，我们也没有损失。但如果用户用了，我们就有机会将他们转化为忠实用户。最关键的还能否最终让用户付费。 

20VC：那么，你最想达成但还没实现的合作是什么？ 

Raman Malik：我们已经有一些非常棒的合作了，但我更关注目标受众。我在思考我们想触达哪些群体，以及怎样通过合作去接触这些人群。比如学生群体是我很想突破的领域，我们需要找到适合的合作方式来大规模接触学生用户。

20VC：能分享一下你在用户获取方面犯过的错误，以及从中学到了什么吗？ 

Raman Malik：太多了。如果不犯错，说明我们学习得不够快。一开始，我对网红营销非常感兴趣，想试试通过内容创作者推广 Perplexity。但我低估了与这些创作者合作的难度，包括制作特定内容、传递精准信息。而且，Perplexity 并不是一个容易解释的概念，「AI 搜索引擎」这几个字并不足以打动人。因此，与大量中小型创作者合作不仅效果一般，还耗费了大量时间。后来，我们选择与少数创作者深度合作，效果会更好。

目标是 45% 的留存率

核心价值一直没有很好传达出去

20VC：我看到 Aravind 最近讲到 Perplexity 的查询平均长度比 Google 要长，似乎是九个词。这个数据对你们的获客和留存策略有什么影响吗？

Raman Malik：很有影响。用户输入的内容越多，我们就越能理解他们的需求，从而提供更好的答案。我们可以基于这些信息优化搜索结果，提高回答质量。所以，查询的长度和信息量对我们来说非常有价值。

20VC：你觉得在哪些方面的优化，对提升数据起到了最大作用？比如 Aaron 提到你们的数据提升了 10%-15%。

Raman Malik：主要有两个方面：

一是用户群优化。我们专注于高质量用户群的定位和获取。

二是平台分布优化。我不希望用户只使用网页端或者手机端，而是希望他们跨设备使用。多设备的转化对留存率提升很有帮助，因为用户在周末、工作日都会用，这样 Perplexity 更深地融入了他们的生活。当然，产品改进永远是提升留存率的基础。

20VC：你觉得哪种策略原本效果会很好，但实际上却没有？

Raman Malik：消息传递的优化，比如用户首次打开 Perplexity 时的介绍。我们一直在尝试让用户快速理解 Perplexity 的核心价值，比如「实时更新数据」和「提供有来源的答案」。这些信息非常重要，所以我们会不断尝试改进文案和用户体验。但实际上效果一般。

20VC：我喜欢玩一个游戏，比如去 Shopify 网站上找问题，现场吐槽他们的页面设计，后来他们还真的改了。现在，我看 Perplexity 的描述是「一个免费的 AI 驱动答案引擎，提供可信、准确、实时的答案」。你觉得这段描述怎么样？

Raman Malik：我打 6 分吧。

20VC：有点啰嗦，对吧？

Raman Malik：对，有点啰嗦。但这其实是为了 SEO 优化。

20VC：但我访问 Perplexity 的官网时，看到的只是「问任何问题，探索未知」。

Raman Malik：对啊，这就是一个平衡问题。我们需要考虑应该展示多少信息，功能性和品牌导向之间的平衡。现在我们主要的方向是简化语言，比如「问任何问题」「像从未有过的方式搜索」，同时突出 Perplexity 的实时搜索能力。让用户明白我们提供的是实时、更新的答案，这一点很重要。

20VC：假设这是你的平台，你可以自由选择任何内容。你会怎么做呢？

Raman Malik：在主页上，我希望使用非常简单的语言，比如「随便问」或「你想知道什么」。我们正在向「前所未有的搜索」迈进。我认为很重要的一点是让大家明白 Perplexity 提供的是实时搜索，我们正在实时搜索互联网，为用户提供最新答案。这一点至关重要。

Perplexity 到了衡量 CAC/LTV 的时候了

20VC：我听 Aravind 提到，通常增长团队的 PM 会要求大笔市场预算，在 TikTok 和 Instagram 上投放广告。但他说，你一开始希望在大规模投放前确保用户的 CAC（用户获取成本）和 LTV（生命周期价值）比率良好。你希望从这些比率中看到什么呢？

Raman Malik：这里有几个关键点。首先，我们现在是否应该关注盈利？或者说，我们是否要通过付费获取用户，并希望立刻看到投资回报？我的答案是：现在还不是时候。

我认为，我们应该专注于「漏斗顶端」（top of funnel）的新用户增长，并确保极高的用户留存率。如果我们能做到这一点，那么无论是通过订阅还是广告盈利，都可以找到合适的方式。所以暂时先不把注意力放在 CAC 和 LTV 上。我每天最关心的只有两个指标：激活率和留存率。请确保这两项指标在增长。

20VC：那么，你什么时候觉得 CAC 和 LTV 应该成为更重要的指标呢？

Raman Malik：现在差不多是时候了。你看 Perplexity 现在几乎没有为推动订阅优化任何东西。

20VC：那可以怎么优化呢？

Raman Malik：比如增加更多使用限制。免费用户可能每天只能用 Pro 搜索或文件上传功能 3 次，但如果他们真的很喜欢这些功能，我们可以建议他们升级到 Pro 订阅，这样就可以无限使用。这些限制和推销策略都可以调整。

20VC：CAC 和 LTV 通常非常波动。随着用户群成熟，CAC 会显著变化，而 LTV 则需要大量数据才能看出趋势。如果你要给创业者建议，他们应该如何看待 CAC 和 LTV 的重要性？

Raman Malik：这取决于公司的发展阶段。如果公司已经到了需要快速扩张的阶段，并且对用户留存率很有信心，或者对提升激活率和早期留存率的努力已经遇到边际效应递减的情况，那么就可以开始关注 CAC 和 LTV 的优化。这是我们从留存率逐渐转向 CAC 和 LTV 的时候。

在 TikTok 上营销不要提 AI

20VC：既然你们的用户增长主要靠飞轮效应，比如 Jensen（黄仁勋）就说你们是他最喜欢的搜索工具，为什么还要做广告呢？

Raman Malik：我们基本没怎么做付费推广，只是偶尔做一点。这种广告能让「漏斗顶端」的用户量提升，看上去很好。但从长期来看，这种方式对留存的表现很差，而且可能最重要的是，它并不具有增量效应。

我的职业生涯是从 Lyft 的付费获客团队开始的，当时我们在这些渠道上花了几百万美元。我记得很清楚，我们的增长负责人有一天说，把所有面向新用户的付费渠道都关掉。虽然付费推广占了用户增长的一大部分，但当我们关闭所有渠道时，注册和安装量几乎没什么变化，只下降了大约 5%-10%。而下降的这些流量，几乎全是低质量用户。换句话说，我们花在获取这些用户上的每一美元，基本上只是在蚕食自然流量，根本没有新增效应。

20VC：那为什么还要做付费广告呢？

Raman Malik：我们换个角度看 Lyft 的例子。在乘客端，付费获客的增量效应很低，但在司机端则完全不同。要在网约车市场中获取司机非常困难，而作为一个双边市场，供需必须平衡。所以我们花了很多钱获取司机，这样能平衡市场，提升整体效率。而这些花费的回报会更快。

另外，如果单个用户的经济效益能够支撑，那么通过付费推广接触未覆盖的用户群也是有意义的。比如我们现在只做了非常有限的付费广告，在 TikTok 上针对 18-24 岁年轻人测试一些营销方案。

TikTok 真的是一个非常疯狂的地方，天哪。

20VC：为什么说 TikTok 是个疯狂的地方？我同意你的看法，等会我可以分享一些我的想法，YG 也这么说过。

Raman Malik：你知道，TikTok 的算法和我们传统理解的算法完全不同，它是为病毒式传播设计的。

如果你做 TikTok 的原生内容，你可能会经历 10 个失败的，但其中一个却能达到 700 万的观看量。所以 TikTok 的广告效应真的是一个疯狂的幂律。

我们现在学到了很多东西，特别是在 AI 公司如何与那些对 AI 不感兴趣的新观众进行定位时。你不能说，「我们是一个 AI 搜索引擎」，然后期待别人会说：「天啊，我一直在等这个！」你需要抽象掉整个 AI 搜索引擎的概念，直接传达价值：立刻获得答案，并附有可靠来源。

20VC：是的，完全同意。我觉得现在在产品营销中，AI 反而有点负面效应了。我现在的牙刷也号称是 AI 驱动的，虽然我完全不知道它是怎么做到的，但它包装上就是这么写的。总之，问题就是，坦白说，有时候把 AI 标签加在产品上，反而让产品失去了价值。

TikTok 上的转化率怎么样？

Raman Malik：转化率不错，我们还处于测试阶段，但总体转化效果是稳固的，顶层漏斗的广告效果很好。现在我还在等待看一些留存数据。

20VC：你现在愿意在广告上花多少钱？

Raman Malik：其实不多。你不需要花太多钱就能学到很多东西。

一周 10k，这个预算能让我们学到很多东西，特别是哪些信息传达效果好，哪些不好，或者哪些使用场景能真正引起人们的共鸣，无论是旅行规划、学习，还是工作中的问题解决。我们可以测试很多不同的方向，因为我们的产品非常广泛。

品牌营销要传达增量印象

20VC：你喜欢品牌营销吗？

Raman Malik：我相信你需要让人们听到你的产品 3 到 7 次，才会真正愿意尝试。所以我真的相信这个观点。我觉得衡量品牌营销的价值很难，但是不能因为我们难以量化它就认为它没用。

20VC：今天有什么品牌营销的事情是你没有做但很想做的吗？比如赞助一个体育场，或者在足球队的球衣上打广告，或者在 F1 赛车上打广告。

Raman Malik：这种邮件我收到好多了（笑）。其实我们做了很多事情。我们团队没有专门的营销部门，很多时候都是团队成员自己有一个特别有激情的想法，认为这个想法有病毒式传播的潜力，然后就去执行，去实现它。对我来说，品牌营销最重要的指标就是，我们能预计到你通过电视广告或赞助球衣能获得多少印象，但真正重要的是你能从中获得多少增量印象。比如，这个广告会不会在社交媒体上疯传，大家转发、评论，形成更大的传播效应。那才是品牌营销最有趣的地方。

20VC：我完全同意你的看法。一个我的朋友，也是我们投资组合中的创始人，几年前创办了一个招聘平台，把像高盛这样的银行员工带到创业公司。然后他们就在伦敦高盛总部对面挂了一个广告牌，上面写着「高盛？真的？我敢打赌你父母会为此感到骄傲」。然后整个伦敦的报纸都报道了这个创业公司和大银行之间的对比。这种增量效果，正如你所说，是巨大的。

Raman Malik：对，特别是当你接触到全新的观众时。我们做过一个和吉姆·哈博（James Harbaugh）合作的电视广告，他是美国的一个著名橄榄球教练。广告播出后，很多体育圈的网红和记者转发、评论。这是一个全新的受众群体，对吧？就是那些坐在酒吧看比赛的体育迷，他们有很多独特的问题，比如「12 年前那场比赛谁赢了？」Perplexity 对他们来说就是完美的，我们现在正在向这些我们原本无法接触到的新观众介绍我们，这真的很棒，非常有效。

20VC：做付费广告最难的是什么？

Raman Malik：有太多不同的渠道可以测试，我不想在那些学不到太多东西的渠道上浪费时间。我之前就有过类似的经历，比如新闻通讯赞助。我觉得，新闻通讯里的受众是挺有意思的，想尝试一下。但除非你有非常清晰的产品，并能将它浓缩成非常简洁的广告，最多两句文字，否则这个渠道真的很难做。所以我们也曾尝试过，但结果并不理想，没从中得到多少启示，基本就是白费力气。

20VC：所以你愿意花钱，只要能学到东西，即便结果不尽如人意，你也没问题？

Raman Malik：只要能找到正确的方向，就可以花钱继续试探。我们唯一要做的就是不断学习，搞清楚正确的方向，然后保持节奏，一直朝着那个方向努力。

社媒渠道太饱和，社区是被忽视的渠道

20VC：上次我们聊的时候，你跟我说过，抢占增长渠道的第一位置，或者做到比别人更好。我觉得这是个非常不错的对冲策略，坦白说，因为并不是说「第一个就一定赢」。你能解释一下这个观点吗？我很想了解。

Raman Malik：对，没错，目前没有什么中间路线。所有做增长的人都在寻找潜力——找出未被发掘的渠道，先别人一步占领它。像 Dropbox 就是靠推荐程序、优惠券和邮件，Pinterest 靠 SEO，Duolingo 就是通过完全不同寻常的社交媒体策略。所有这些公司最早抓住了这一概念，然后就成功了。所以作为一个增长负责人，你会不停地寻找这个机会：现在哪些渠道还没有被大规模利用？

问题是现在很多渠道都变得有些饱和了。Facebook 和 Instagram 的广告费用非常高，苹果的更新让付费广告更难做，社交媒体的有机流量也越来越难以获得，通知也很拥挤，现在一切都感觉非常拥挤。没有中间道路。如果你不是第一个，占领渠道的唯一选择就是比其他人做得更好。这正是我们现在要做到的。

20VC：你觉得有哪些渠道是被忽视的，但其实值得更多关注的？

Raman Malik：社区。这个答案可能有些争议。但我认为，通过社区挖掘核心用户的潜力，让他们把产品的价值分享给他们的小型社群，这种方式非常有力。

20VC：确实很有力。具体怎么操作呢？

Raman Malik：以学生为例吧。很多学生在使用 Perplexity 并从中获得了巨大的价值，但相比于 ChatGPT，我们在学生群体中的认知度明显不足。所以问题来了：我们该怎么帮助那些核心学生用户，把他们需要的一切都提供给他们，比如营销预算、周边产品等等，让他们能够在校园中推动 Perplexity 的增长，并在校园里建立密度。我们要武装自己的「部队」，为这些核心用户提供一切他们需要的工具，来为我们实现增长。这种策略非常强大，因为这些学生就在校园里，而校园本身不大，所以可以快速建立密度。一旦初始密度形成了，口碑效应就会开始显现。

20VC：你认为你们最大的竞争对手是谁？

Raman Malik：显而易见的就是 Google 和 ChatGPT。搜索市场是一个巨大的目标。如果有我们想站住脚的地方，那一定是与那些「大公司」竞争。

20VC：你们在哪些方面可以做得更好？现在已经尝试的渠道中，有哪些是觉得需要提升的？

Raman Malik：幸运的是，我们目前并没有涉足太多渠道。现在我们仍主要依赖自然增长和合作伙伴驱动的增长。我非常希望找到更高效的方式来激活内容创作者和意见领袖。这不仅仅是简单地在他们的新闻通讯或播客中投放广告，而是要找到一些真正有创意的方式，让合作真正「活」起来。

20VC：我完全同意你的观点。内容必须做到两件事之一：要么传递知识，要么体现深度理解。如果它两者都做不到，那就不应该出现在我们的任何平台上。现在很多社交媒体的内容，比如「兴奋地宣布某某产品上线」，毫无实质内容。

Raman Malik：是的，这种内容没有任何价值。我宁愿尝试娱乐观众，哪怕最终没达到预期效果，也比发布那些毫无意义的内容强。像是简单介绍「这是 Perplexity」，这种方式永远行不通。

20VC：你们做过哪些增长策略，是现在觉得不该尝试的？

Raman Malik：我现在还在后悔那些新闻通讯的赞助投放。

20VC：那反过来说，有哪些你没做过但希望当初做了的？

Raman Malik：这是一个和产品相关的问题。我觉得「分享」并没有融入 Perplexity 用户的使用流程中。我们的用户体验中并没有内建的病毒式传播机制，比如用户做了一些研究后会将结果以帖子或截图的形式分享给别人。当然，目前的确有很多用户在分享 Perplexity，比如将答案分享到 Twitter 或发给朋友。而且我们也观察到，通过分享带来的流量非常可观。我特别想好好优化这种分享体验，找到一些创新方式来鼓励用户分享他们自己整理的知识。

找到 PMF 之后就组建增长团队

20VC：从自己创业到加入 Perplexity。从经营自己的公司到加入一个团队是完全不同的体验。能跟我聊聊这是怎么发生的吗？是 Aravind （Perplexity 创始人）找到你说“嘿，我们需要一个增长主管，你要来吗？”之类的吗？

Raman Malik：我花了三年时间在创业上拼搏。创业一点都不容易，作为创始人，一个月又一个月过去，你不断地转型，但事情就是没有进展，那种感觉真的很打击士气。所以我开始和不同的公司聊天，很快就发现 Perplexity 是一家发展非常快，而且非常有趣的公司。我就想，我要去那里。

从创始人的位置转换过来确实很不一样。首先，你已经深知创业有多难。其次，刚刚经历了失败，备受打击。所以在心态上需要完全调整。而且这个转变其实是在缩小自己的工作范围。我被招来就是负责增长。你知道，创始人需要做各种各样的工作，处理上百件事情，掌舵整艘船。但现在你要专注于一个领域，就是负责增长。我把自己的工作范围缩小到只专注于做好这一件事。这个转变也需要适应。

20VC：你现在就是负责增长，“增长主管”这个职位可以有很多不同的含义，是个很模糊的概念。你是怎么具体定义增长主管这个角色的？

Raman Malik：我把增长看作是连接产品和市场营销的独立职能。有增长产品和增长营销两个方面。

先说增长产品，这需要产品团队、工程师、设计师、数据科学家一起合作。但你关注的核心产品是用户漏斗：获客、激活、留存和变现。增长不仅仅是把新用户填充到漏斗顶端，而是要让这些用户留下来，发展成核心用户，这样你最终才能实现变现。你要专注于这个推动用户生命周期的整个过程，这就是增长产品。

增长营销的目标和增长产品团队是一样的，都是要推动用户从获客到变现的整个漏斗过程。但使用的工具不同。你不是从工程、设计或数据科学的角度来处理，而是使用营销渠道、生命周期沟通、社群运营、营销活动等工具。

这些都需要紧密配合。我做用户引导体验的时候，需要产品团队不断优化每个流程，同时营销团队也要考虑文案、邮件营销活动等。所有这些都要作为一个整体来推动这个漏斗运转。

20VC：这些都是很成熟的团队，需要投入大量资源。作为一家公司，什么时候是建立独立增长职能的合适时机呢？

Raman Malik：这要看公司类型、发展阶段、创始人构成等因素。最简单的说法是在产品市场匹配（PMF）之后。

20VC：增长产品和增长营销团队的成本实际上要上百万。如果你的年收入一共才 200-300 万，即使找到了产品市场匹配，也负担不起。你可能需要至少 2500 万的年收入才能养得起这个团队。

Raman Malik：但我觉得只要你看到留存率有早期好转的迹象，比如说如果你在第三四个月看到 30% 的留存率，这就说明你的「火已经点着了」，值得去投入资源让它烧得更旺。这不一定要立即开启营销渠道花大钱，可以先从把 30% 的留存率提升到 40% 开始，让用户更容易地完成转化。

20VC：那么当你加入的时候，这个团队是已经建好了，还是说他们让你自己去组建团队？

Raman Malik：当时什么都没有建好。但是这边的组织很扁平，调用资源很容易，比如有工程师随时可以参与进来改进用户引导或深化用户留存等工作。在刚开始负责增长的头几周，主要是在了解获客情况如何，用户参与度如何，变现情况如何。通常当你问这些问题的时候，得不到任何答案，反而会产生更多需要去弄清楚的问题。所以你的工作就变成了建立合适的基础设施，这样我们才能真正衡量和理解现状。这就涉及到工程日志、归因分析、第一方 Cookie 等各种事情。

创始团队可以多招一些创过业的人

20VC：聊聊团队建设吧。在增长团队的招聘中，你认为第一个关键岗位是什么？

Raman Malik：这取决于你的需求。你是想要一个能拓展漏斗顶部的市场营销人员，既能设计实验又能优化用户引导流程？还是需要一个可以负责营销活动的产品经理？我个人更偏向后者。

我喜欢花时间研究数据，深入挖掘潜在问题，紧抓数据不放。这还是要看当前团队和创始人的组成。如果你对漏斗顶部的状态很满意，而漏斗本身又比较复杂，比如涉及多个设备平台，那么应该去找一个有经验的产品人来处理这些事情。

20VC：创始人是否适合招？你自己也是一位创始人，之前在 Rippling 工作，而那家公司也有很多前创始人的加入。你的经验是什么？

Raman Malik：我们团队里有很多创始人。招募创始人最棒的一点是，他们更习惯于承担大风险，并愿意接受失败。如果你选择了创业这条路，就必然比一般人更能接受这种不确定性。大多数人都不愿意冒险失败，更别提站在公司面前承认「我们要尝试这个方法，但它可能不会奏效」。因此，你团队里拥有越多这样的人越好。

Mike Maples 提到过一个很棒的比喻，初创团队应该像一个「爵士乐队」，丢掉乐谱，不要死板地照章行事，而是自由即兴地合作，努力让事情成型。我觉得创始人很适合这种环境。不过，随着公司发展壮大，可能就需要「乐谱」和更多协调性了。有些创始人会怀念那种即兴的感觉，这时候他们可能会跳槽去下一个「爵士乐队」。

20VC：你需要用不同的方式来管理他们吗？也许他们有更大的自我意识，喜欢掌控局面。这种管理有什么特别的地方吗？

Raman Malik：我觉得你需要让他们尽情发挥。你雇用他们是因为你信任他们，并且相信他们能够执行任务，所以应该放手让他们去尝试和实验。不应该对他们设置太多限制，因为限制会让每个人的思维变得局限。移除这些限制后，大家会开始有更大的想法。比如公司里某个人提出了一个大胆的想法，比如用吉姆·哈珀拍一支电视广告，这会让其他人也开始思考更宏大的方向。这种文化就是你想要创造的。

20VC：你提到的「品味」的招聘标准是什么意思？你在找什么样的人？又在避免什么？ 

Raman Malik：所谓「品味」，就是对「优秀」有深刻的理解。我相信我自己其实并不是特别擅长某件事，但我可以观察外界正在发生的事情，理解什么是优秀的表现，然后逆向工程去实现它。这就是关键所在。

如果新员工需要入职指南，

团队就有问题了

20VC：如果我不知道该怎么判断一个人是否有这种能力，我该怎么办？是否需要给他们看一些产品，让他们分析？怎么确定呢？ 

Raman Malik：我觉得关键在于他们问的问题，这能体现他们思考的深度。我在面试时会很坦诚地分享我们面临的挑战，与候选人一起探讨。通过观察他们如何思考这些问题以及他们的经验，很快就能判断出他们是否能够高效地逆向推导出优秀的解决方案。

20VC：你在面试中总会问哪些问题？我通常也会有一些固定的问题。 

Raman Malik：我喜欢听候选人分享「战斗故事」，尤其是那些有一定经验的人。比如，「你在 Lyft 工作时遇到了哪些困难？有过什么完全失败的尝试？我们一起来回顾这些失败的经历，甚至笑谈它们。」

20VC：我总会问他们的第一个创业经历。优秀的企业家通常从小就开始创业。早期创业活动的数量和后来成功的可能性之间有很强的相关性。

Raman Malik：是的，因为这几乎是一种性格特质。而你试图评估的正是这种特质。这通常是在很早期就能体现出来的。

20VC：你会给增长团队的候选人布置笔试吗？ 

Raman Malik：每个岗位都会布置。我意识到这要求很高，所以会尽量控制在合理的范围内。

20VC：能举个例子说明这种作业是什么吗？你们是如何实施的？ 

Raman Malik：我们通常会给出两到三个不同的情境。这些情境都比较开放，候选人可以选择深入分析某些方面。目标是让他们向我们展示自己的思考过程，以及在整个过程中需要考虑的所有因素。

20VC：这些笔试内容是针对 Perplexity 的，还是别的公司？ 

Raman Malik：针对 Perplexity 的。

20VC：那你会给他们一个实际的任务吗？有人会说这不公平，因为你们对公司有更多的背景知识，而候选人没有。 

Raman Malik：我觉得这种说法有道理。不过，我们一般会给一个关于 Perplexity 的假设情境。比如，「我们正在考虑推出某个功能，你会如何设计这个发布的流程？」通过这种假设场景，我们可以和候选人一起头脑风暴，从中感受与这个人合作的感觉，以及他们适应并融入团队的速度。

20VC：你会多快意识到在招聘中犯了错误？ 

Raman Malik：通常很快。我的一条经验是，如果他们需要一份详细的入职指南，我们可能就有问题了。如果需要我列出「接下来 30 天你要做的 20 件事」这种清单，那说明不太对。我更希望有人能自己摸索，迅速整理出自己的入职计划。我倾向于给人足够的信任和空间，让他们接手自己的领域，开始改进并做得出色。当然，我也会对我们该如何实施或工作重点提出一些看法，但我想看到他们快速适应，并主动推动工作进展。

20VC：我理解。我发现最优秀的员工通常从第一天起就表现出色。他们上班第一天就已经在做事了，对吧？ 

Raman Malik：没错。比如说，他们在周五拿到笔记本电脑，本该周一开始工作，但他们可能已经研究过所有数据面板了。部分是因为兴奋，但你希望找到那种能完全投入问题的人。

20VC：你在招聘中犯过的最大错误是什么？

Raman Malik：这是我仍在学习的地方。我招聘的速度太慢了，现在正在努力变得更快些。

20VC：为什么你们的招聘速度这么慢？ 

Raman Malik：因为我非常注重团队。很多人说员工离职是因为经理，但我认为他们离开的是团队。如果一个团队像一台精密机器，大家彼此尊重并喜欢共事，那么离职就很难了，因为工作实在太有趣了。这就是我想要打造的环境。我希望整个公司的人都能觉得，「我真希望能去增长团队工作几个月，那是最棒的地方！」找到能够融入这种文化的人并不容易，而且有时候我会过度思考。因此，我正在努力加快评估和承担招聘风险的速度。

20VC：不过我得提醒你，大多数人上节目时提到的最大错误是招聘速度太快，他们希望可以「让火燃烧一会儿」，所以我不确定。也许等待完美人选是更好的选择。

Raman Malik：是的，这是权衡。确实很难。

创始人的最大错误：假设用户痛点

20VC：你看到创始人在增长方面最常见且代价高昂、不可逆的错误是什么？ 

Raman Malik：假设用户的痛点，而实际上这些痛点并不存在。他们真的没有弄清楚用户在第一次使用时需要什么。这是最常见的问题，导致方向完全错了。

20VC：哪个增长渠道现在最「拥挤」？ 

Raman Malik：现在，尤其是在苹果的最新隐私变更后，我不知道还有谁能让 Instagram 或 Facebook 广告高效地规模化，作为核心的增长渠道。

20VC：如果你的朋友被任命为增长负责人，并明天开始工作，你会提前给他们什么建议？ 

Raman Malik：深入了解所有数据面板中的每一个数字。尽可能多地掌握数据。当我刚开始在 Lyft 做一个初级岗位时，我的唯一目标就是比任何人都更了解数字。

当你发现这些数字之间的相关性时，你会开始了解整个增长机制的运作方式。当你对数字的理解超过所有人，你会被邀请参加各种重要会议，因为你是「那个懂数字的人」。这能帮助你建立对增长机制的直觉，发现其中的阻力点，从而更好地决定下一步的工作重点。

20VC：你从 Lyft 学到的最大成功经验是什么？ 

Raman Malik：不用依赖付费广告。专注于留存和产品迭代。 

20VC：Lyft 做得最糟的事情是什么，让你下定决心绝不重蹈覆辙？ 

Raman Malik：我们高估了优化共享出行产品的潜力。我认为我们很快就触及了瓶颈。四五年前的共享出行产品与现在相比，变化不大。

所以，如果你认为可以通过不断优化产品打开新市场，那确实是一个方向。但如果你发现你错了，就应该快速转向其他领域，比如外卖服务。我们低估了共享出行产品在优化上的边际收益递减速度。

20VC：所以关键在于了解何时达到边际收益递减的时刻？ 

Raman Malik：完全正确。这在 AI 领域尤其难，因为世界每天都在快速变化。但关键是要对自己诚实，弄清楚市场的真正规模。我们是否还在通过产品迭代看到显著的增长？ 

20VC：你现在最想改变增长领域的哪些方面？ 

Raman Malik：就是搞清楚增长到底是什么。你把 10 个增长人员放在一个房间里，每个人对我们在做什么的回答都稍有不同，但它其实包括了增长产品和增长营销。我认为越多人明白这一点越好。

20VC：在过去 12 个月里，你有什么观点发生了变化？ 

Raman Malik：当我加入 Perplexity 时，我列出了我的利弊清单，那个时候最大的疑问是：应用层能否捕捉并货币化价值，还是说它只是一个巨大的传递成本？但现在，回头看，我非常喜欢在应用层工作，这真是太棒了。所以，这真的改变了我的看法，我认为应用层是一个了不起的地方，未来很大一部分价值将会在这里产生。

20VC：真有趣，整个生态系统如何重新定位，转变思维方式，围绕价值流向进行调整。我记得我做过一档节目，大家都在问，如何在这些模型上创造价值？这只是个外包装而已，那时几乎没有人看好这一点。

Raman Malik：是的，8、9 个月前，那个问题还是一个大悬念。当时并不明确在哪里能够产生价值，而今天，我们已经逐渐能看到一些人在应用层做得非常成功，尤其是在高 TAM（Total AddressA/Ble Market，目标市场）领域，能够赚到很多钱。

20VC：Aravind 最大的优势是什么？ 

Raman Malik：他能迅速从一个非常高层的公司战略切换到非常具体的操作层面，像是用户漏斗该怎么设置之类的。他能迅速在这两个层次之间转换，而且这一切都能在同一个会议里完成。

20VC：他的最大弱点是什么？ 

Raman Malik：我觉得 Perplexity 对他来说是第一次创业，因此他有很多直觉是需要在实践中快速积累的。这一点非常棒，他能非常迅速地积累对增长、合作伙伴关系等方面的直觉。但他确实是在边做边学，因为这是他作为首次创始人的经验积累。

20VC：最后一个问题：在过去 12 个月里，除了 Perplexity，你认为哪个增长策略给你留下了深刻印象？ 

Raman Malik：我非常喜欢那种能够驱动用户间病毒式传播的产品或功能。我觉得像 Spotify Wrapped* 就是一个经典例子，它一出来就让所有人都想分享。这种策略现在被很多 AI 初创公司采纳，不管是图像生成还是其他领域，创造一些非常值得分享的、独特的东西，让人们想要分享出去，这样别人就会认识你。通过让用户为你做推广，快速增长是最有效的方式。 

Spotify Wrapped：Spotify 的年度总结活动，显示用户过去一年最常听的歌曲、艺术家和播客内容

20VC：为什么 Perplexity 不做一个 Perplexity Wrapped 呢？比如统计你搜索了多少次、搜索的热门话题、最常分享给谁之类的，应该挺有意思的。 

Raman Malik：谁说我们没有做呢？

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