「海因你稀」
您身边的国家健将级注册安全散打工程师
问题在现场，根子在管理吗？
——题记
前一段时间，外出检查，收获了很多。
一方面，学习了解了很多的专业知识以及相关法律法规在执法检查时的切入点和落脚点，另一方面，认识了很多同行和朋友，在交谈中从不同视角感悟了不同企业在安全管理上的差异。
再一方面，通过各企业的比较，明白了在当下的环境下，如何快速地初步判断企业领导人是否重视安全，除此之外，也产生了很多的疑问或感慨。
这其中有个感慨是，为什么这家企业现场这么好，无论是5S、设备本质安全度、信息化还是员工作业行为，但是安全的基础管理却很差呢？
我们不是说问题在现场，根子在管理吗？管理上的不足为何却没有反映在现场，现场和管理明显“良性”脱节，这种脱节是好还是坏呢？
我先介绍一下这个公司的基本情况。
A公司因为产业扩张，根据市场需要，在另一个城市设立了B公司为二级子公司，从事产品的总组装，而其它工序则在母公司完成。B公司算上管理层总共不到200人，人员由正式员工、劳务派遣和工序委外员工构成，用工方式呢由总部派出和本地化用工组成。
也就是说不论管理人员还是技能员工，有一部分是从A公司派出来的，有一部分是在当地社招的，有正式工也有临时工。
那在检查中，我发现了什么问题或现象呢？
我发现在基础管理上，这家公司的安全管理上很薄弱，基础不牢、漏洞百出，比如B公司虽然对母公司A公司的制度做到了良好的转换和调整，也就是说体系是完整的，但是在制度执行上，有很大的欠缺。
举个例子，安委会、安全例会的召开，不正式、不重视，需要建立的管理台账未建，培训不按培训管理规定流程走，只有签到表，无其他培训资料，就连在年度工作的策划上也显得很乱，没有套路和章法。
除此之外，管理没有体现PDCA的逻辑，最关键是没有闭环意识，特别是会议决议，没有很好的督办机制，甚至连闭环材料都拿不出来。
看到这些，我就觉得，那管理都这样，现场好不了的，肯定一团糟。
然而，当我到现场之后，我发现我错了。
我看到设备本质安全度是过的了关的，光栅、连锁地垫、隔离防护这些应有尽有，员工防护用品穿戴到位，关键步骤按章操作。
5S管理上定置定量存放，虽然做不到一作业一清扫，但是不会显得脏乱，就连班组标准化资料，虽然存在一些问题，但该有的都有。
我就很纳闷，为什么上面的管理那么差，这下面缺呈现不一样的感觉呢？
一个小事情，让我找到了解惑的方向。
我看到有个区域的黄黑警示带贴的非常好，其他区域呢就相对显得比较弱了，我觉得很好奇，我就找个这个区域的班组长和他交流了一番。
他告诉我说：“主要在A公司的时候，就是这么要求的，我过来后，虽然这边没有说，但是我还是这么去做了，反正管理要求是一样的，为了安全嘛。”
我继续问：“那你们管理人员没有给你说要怎么做吗？”
班长告诉我：“这个没有，也不是知道他们知不知道这些要求，我这个胶带都是从A公司带过来的。”
这位班组长仿佛为我打开了一扇窗，我进一步思考，感悟到：
B公司主要是总装和一些加工的工序，工艺、设备、设施、布局、制度文本这些完全可以从A公司平移。
经过了那么多年的打磨，这些都是成熟的，并不需要去操心，也减少了很多错误，A公司现场什么样，B公司现场就会是什么样。
B公司开工后，A公司会派一部分人过来，尤其是技能人员，这一部分人都熟悉管理上的一些套路，即使B公司的管理人员忘了安排或者不知道，他们能自觉地按照要求开展相关工作。
他们知道，A公司来检查的时候，会按照这个要求来查，虽然有些工作会走样，但在关键的事项上是不含糊的。
而在管理层，问题就暴露出来了。安全部门划归生产部，其他专业部门也是很多合在一起，这在工作上是缺少了很多牵制和监督，导致一些工作做不扎实。
同时，安全虽然是首要任务，但生产部的领导的主要任务不是安全，在安全专业上也不是行家，依赖专业人士发光发热。
而管理人员有很大一部分人是社招的，安全管理人员对公司的了解是不够深入的，并不清楚A公司关注的重点，缺少对公司管理体系的深度理解，往往是被动开展工作。
加上人员身兼数职，工作也很难做细，而B公司自身管理难度也比较小，安全风险也较低，在安全的关注上也就没有那么高，在管理资料的呈现上难免会走样。
而且，尽管B公司被动开展工作，但A公司对B公司的监管和指导不足，管理压力传递上就减弱了，B公司在安全管理上动作难免会变形，只能通过一次次地检查去纠偏。
除此之外，B公司在安全工作上的自由度也很低，基本上年初A公司把要点一发，下面的子公司就简单转化就好了，缺少对本公司安全工作的进一步思考。
「结束语」
我们该如何理解“问题在现场，根子在管理呢？”
END
“海”有话说
现场很差的企业，综合管理不会见得好，现场好的企业，综合管理也不一定见得好。
而综合管理做得好的企业，现场是不会太差的，综合管理做得不好的企业，现场也不一定会很差。
现场的问题，最终能在管理上找到原因，但管理的问题，有时候不一定会暴露在现场。
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