应该强调，经营领域的价值，就在于内在的统一性；失去了统一性，势必杂乱无章，失去内在的力量，无法有效地维系与顾客的联系。

经营多样化只是一种外在“现象”，任何违反统一性的多样化，都是低效的，难以持久的。在实践中，一些企业多样化之后衰败了；另一些企业多样化之后成功了。

两种截然相反的结果表明，有效性与多样化无关，但与统一性有关。

凡是能够保持经营领域在技术上、市场上与文化上统一性的企业，无论是多样化，还是集中化经营，都有可能获得成功。

 技术上的统一性

经营领域的扩展，哪怕这种扩展是由内在技术演进所推动的，也必须维持技术基础的统一性。

企业各分事业，一旦背离企业所擅长的技术领域，背离企业具有特长的专门技术，就很难取得成果。

某制笔公司，长期以来一直生产铅笔、钢笔与圆珠笔，利润很薄。为了摆脱困境，引进了笔杆与笔套的注塑机，并招聘了工艺美术造型方面的设计人才，开发生产水彩笔，获得了意外的成功。

水彩笔的成功，大大刺激了企业人士的热情与欲望，开始大量收集各先进国生产的各类笔，着手开发研制宝珠笔、签字笔、白版笔、荧光笔、夜光笔、能在热钢材上写字的笔、能在水中写字的笔等等。其结果却是惨败，所有投资化为乌有，而招纳的大量有关人才也不得不闲置起来。

其实，该公司“水彩笔”的成功，只是一种侥幸。

水彩笔的使用者是儿童，而水彩笔的决策购买者是家长。家长只是把水彩笔当哄孩子高兴的“礼品”；孩子则把它当作“玩具”，并不在乎水彩笔好不好使用，能不能写字绘画，也不会有意识地向家长表达这种笔的质量与功效。五彩缤纷的笔杆，足以令孩子陶醉与倾心。水彩笔的成功，只是“礼品与玩具”的成功，而不是“笔”本身的成功。

水彩笔作为“书写用笔”，要想获得成功，在于“油墨”技术；同样，宝珠笔、白板笔与荧光笔生产的技术基础也是“油墨”。

长期以来，油墨的技术力量，一直集中在化工系统。而在化工技术系统中，油墨技术一直是“小兄弟”，没有受到应有的“待遇”。

制笔公司所擅长的技术，只是笔杆与笔帽的外观造型。进入特殊用笔领域，则背离了原有的技术基础。

只有当制笔公司真正建立了书写“油墨”的技术系统，才有可能向该领域渗透。

古人说：“工欲善其事，必先利其器。”

企业在发展多样化经营分事业时，必须有意识地去引导企业技术基础的发展。

日本诸多照相机企业，如佳能、美能达、奥林巴斯与理光公司，在50年代以前，都只拥有“机械”或“光学”方面单一的技术专长，技术基础很薄弱，相应的经营领域很狭窄。

如今，这些企业都已成为超一流的强手，拥有广阔的经营领域，其摄影器材覆盖所有有利可图的市场。

根本的原因，就在于这些公司能够不断地吸纳与企业技术基础有关的“相关技术”，尤其是电子技术，去深化原有技术系统的结构，扬弃原有技术系统中的旧技术。

并且，按照“学以致用”的原则，把技术的吸纳与引进，与开发有价值的事业领域或产品项目结合起来。

这样，既满足了利润回报上的要求，又满足了新技术移植上的要求，有效地推动整个技术系统，连续向更高层次跃进，形成实实在在的技术能力。确保企业的多样化发展，不会背离技术上的统一性。

对比之下，中国的许多企业，在技术系统、进而经营领域上的发展，是“离散型”与“间歇式”的。

中国企业在产值与利税指标的牵引下，把引进技术简单地当作一种“抢占热点”市场的手段，加上全额举债，还贷压力过大，往往引进的是“产品组装”手段，美其名曰：“从后道工序搞起”。

这种引进的事实是，从彩电、汽车、电脑到通讯设备，哪家企业都不拥有深厚的技术基础；哪家企业都不能自始至终按照企业技术系统发展的需要，慎重地对相关技术进行分析比较，引进那些对企业核心技术发展具有决定意义的关键技术；并依靠技术系统的进步，谋求经营领域的发展。

其结果，只能不断地再引进换代产品的零部件、元器件与组装设备，再去抢占失去的市场热点。

使顾客需求一产品一经营领域—技术系统呈“离散趋势”；使技术引进呈“间歇状态”。

 市场上的统一性

企业必须从经营领域所对应的“共同市场”出发，选择多种经营，确定多样化方向，使经营领域的发展具有外在“市场的统一性”。

违背这个原则，将会导致管理上的混乱，使多样化的好处付之东流。

某面粉加工企业，为了阻止销售收入的下降，进入多样化发展的轨道。

面粉销售收入下降的原因是，市场面相对狭窄，以及随着人们消费水平的提高，在初级食品消费上支出的比例越来越小。

该企业多样化的方式是“向后一体化”，俗称“深度加工”。即把加工面粉产生的麸皮，作为调味品、鸡饲料的基本原料进行深加工；进而发展养鸡事业，以及鸡肉加工事业。另外，在面粉加工基础上，生产面包与各种速食面类食品。

这样做理论上的好处是：深度利用面粉资源，提高原材料资源的利用率，并且用加工出来的饲料养鸡，提高产品的附加价值。

尤其从面粉与面包的关系看，理论上的好处更加明显，即加工出来的面粉，不必进入仓储，不需要进行包装与运送，直接以管道的方式，打入面包的生产加工车间；甚至可以按加工面包的要求，从质量、营养成分、配比、数量与时间上，安排面粉加工的产出，产生更高的效率。

另外，面粉不再是产成品，而是面包的原材料或中间产品，就可以节省税金的支出等等。

从总体上说，产品的多样化，可以有效地抑制销售收入的下降。

然而，这一切的好处，只是理论上的，能否真正获得实际上的好处，取决于“市场的统一性”，而最终取决于内在的管理能力。

一般来说，面粉、面包与新鲜鸡肉，以及调味品、速食品，不是一个统一的市场，面粉是主食，在粮店销售；面包是点心，一般与速食品放在副食商店或方便零售店销售；新鲜鸡肉是副食，与调味品在一起，放在副食商店销售。

尽管如今有了超级市场与超级百货商店，都同时经营这些不同的产品。

但是，面粉、面包与鸡肉，还有调味品、速食品，在顾客心目中不是同一类或同等档次的东西。

某一群顾客可能会首选该公司的面粉、调味品与速食品；而另一些产品，如鸡肉或面包，可能被另一群顾客所接受。

尽管公司可以打上同一种商标与牌号，在同一群顾客看来，该公司只有面粉是一流的，调味品与速食品马马虎虎，而面包与鸡肉只是给民工或穷学生准备的。

不同的顾客具有不同的消费习惯、购买方式与价值偏好，这会增加顾客管理上的难度，增加销售费用。

加上产品本身的性质不同，面粉不易搬运，面包不易保鲜，而鸡肉需要足够的分销网点等等，在销售的物品管理、转运储装技术、人员的组织、促销方式、计划安排与市场策划上，具有很大的差异，其结果都会最终影响到销售利润的水平。

进一步说，多样化之后，伸向外部的触角增多，其总体上的不确定性与不稳定性增加，如果面包滞销，有可能连累面粉的生产，使面粉生产陷入困境；而维持原有面粉生产量，势必需要重新增加面粉的包装、储存与运输量；减少面粉产出量，必然影响总体销售收入水平，进而影响饲料的产出量，影响成鸡的产出量等等。

同样，鸡肉市场饱和，会引起饲料、面粉的积压；小麦市场的波动，会影响相关产品生产成本的波动；小麦紧缺，会引发后续产品停工待料的连锁反应等等。

为此，必须增强管理层次与管理环节，以避免牵一发而动全身，导致需要协调的关系成“级数”增加，内耗、扯皮、摩擦、推诿、失效与浪费就不可避免。

一旦这种管理上的复杂性，超出了一个企业实际拥有的管理能力，经营多样化的好处便随之消失。

由此我们可以看出，这家公司的多样化战略也破坏了技术上的统一性，面粉、面包与饲料的核心技术差异很大，其结果必然造成技术领域管理上的难度，以及技术领域发展方向上的分岐。

因此，有许多企业把“多样化”视为畏途，担心经营领域失去内在的统一性后，会造成管理上的混乱，互相拖累；相反，可依靠“消肿”与“减肥”，使经营领域的宽度与管理能力达到平衡。

如美国一家糖果企业，原生产800个品种，经济效益每况愈下；后来淘汰了其中的796个品种，—跃成为行业中的领先企业。

另一家企业在拓宽经营领域之后濒临倒闭，不得不淘汰16个品种，结果三年利润增加了20倍。

市场的统一性，与经营领域的定义一样，很难简单予以把握，取决于顾客的认定，需要在深化与顾客的联系中予以把握。

 文化上的统一性

管理能力的高低，与分事业间的“协同性”有关。

协同性强调的是，组织在共同文化的牵引下，朝着一个目标与方向，展开内部分工协作。经营领域的多样化，必须保持“文化个性”上的一致性，否则，就会削弱内在的协同性或管理能力。

有许多企业为了从不挣钱的分事业上撤出，把人员与资金转入到“易于挣钱”的领域，诸如酒吧、旅馆、商店、房地产、餐馆、卡拉OK，甚至成立证券交易部，从事证券与股票交易。

从表面上看，这是一种见利见效的安排，实际上这是错误的，它破坏了企业经营领域在文化上统一性的要求。

俗话说，干酒吧、跑地产、做股票的人，都带有各自的职业习性或价值观，这些人弄不到一起。

富有成效的公司，其职工无论是管理者，还是跑供销或搞行政的，都能准确地使用同一套概念，遵守同一套规则；其行为举止，穿着打扮，都显示出同一种风格与气质。

因经营多样化而破坏了文化的统一性，一个组织将难以统一管理，其结果只有一个，以分公司的方式，肢解经营领域，让分事业自立门户。

还有一些企业，希望通过“联合”、“集团化”与“股份合作”等方式，把拥有“优势”与“特长”的各方联合起来，谋求“优势互补”的好处，拓宽经营领域。

然而，经营联合搞不下去，已成为公开的秘密。

究其原因，联合各方都带着各自的“个性文化”，进入共同的经营领域，难以确立内在文化上的统一力量。

一种肢解联合体的力量，伴随着一系列经济权力的再分配而逐渐强化，使互补的优势难以发挥，表现为制造矛盾、讨价还价与推卸责任等等。

纵观产业联合史，从经营协会，到利益共同体中的合作；从辛迪加、卡特尔、保护合作协定、康采恩，到完全放弃经营独立与经济自治的托拉斯，任何意义上的经营联合，都取决于联合体某一方企业的组织管理能力，取决于一方企业有无强盛的文化渗透力，去重建联合体内共同的文化基础。

在一个企业还不懂得如何进行有组织的努力之前，不懂得依靠强有力的组织文化去支配和影响另一个企业之前，任何有意的联合即使发生也不会成功。

联合的过程，是企业内在管理力，进而公司文化向外自然延伸与渗透的过程，否则，经营联合就不能在“协同”基础上，有效地配置与利用扩大了的经营资源与优势条件；相反，还会成为彼此的包袱与负担。

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