2024年，消费市场迎来了充满挑战的一年。在减员增效、收入预期降低、储蓄率上升等现象之下，有观点认为“中国消费者信心下降”；与此同时，消费者也在重新调整自己的消费结构。
比如，可买可不买的就先不买；生活必需品优先给老人、孩子买，中年人只要能吃就行。
这意味着，消费市场，从增量市场正在转向存量市场。在这样的代际变化中想要突围，最重要的是方法论的与时俱进，那就是从卖方市场到买方时代。
什么叫卖方时代？我们中国过去这二三十年，是品牌商推动研发产品。
品牌方组织制造业，组成层层的流通，比如省代、县代，派促销员去买堆头，最后才能把这个商品推到用户消费者手中，这就是卖方时代很典型的特征。
但是这个时间点已经过去了。
今天，消费者的需求正在多样化，他们不光是要便宜的商品，还想知道这个商品背后的故事，以及更多的情绪价值。消费者的权益越来越强，谁会更有优势？那就是离消费者最近的渠道。
渠道最了解消费者真正的需求，所以很多渠道开始率先做变革：直接做出好商品，把这些商品做到好而不贵，把自己的连锁和商业做到丰富又专业，让消费者更加满意，这就是我们中国零售行业今天正在经历的。
接下来，我们通过几个国内外的案例，来理解零售变革下的趋势和关键方法论。
1
“天天低成本”是折扣业态的核心
2017年，一个名为晏周的人开出了一家量贩零食店。七年后的今天，这家零食店已经变成了一个门店数高达6000多家的连锁巨头——零食很忙。
今年，零食很忙与行业里另一个重磅玩家「赵一鸣零食」完成合并，目前已超过12000家门店，是中国最快达到万店连锁的品牌，今年整体销售额预计会超过四五百亿。如果把这个数字放在中国零售业的历史上，一定是TOP10的水平。
在零售业承压的时期，零食很忙却风头强劲，它究竟是怎么做的呢？
第一，丰富。
零食很忙的门店大约100㎡左右，开在小区边。每家店大概有 1,500 个到 2,000 个商品，满满当当塞在货架上。人们可以在店里找到二三十种辣条、四五十种薯片，还有各种各样的蛋糕、果冻、巧克力，非常丰富。丰富的背后是专业。
零食很忙的买手团队不仅会采购大品牌（比如卫龙、麻辣王子），还会找到各地有特色的品类。
第二，便宜。
330ml的可口可乐易拉罐装，在超市卖3元，便利店是3.5元。而在零食很忙只需要1.8元；外面2元的农夫山泉，这里只卖1.4元。消费者随便逛、随便买，结账时一单也就25-30块钱。
这就是量贩折扣业态。如此便宜，也引来一些误解，认为它是在亏钱打折，实际上，零食很忙的增长一直很健康。那么，零售很忙在做的折扣业态，到底是怎么便宜下来的？
一般来说，消费者花一块钱买的东西，生产成本是0.3-0.4元。另外0.6元，品牌拿去支付渠道分销等费用。但一些新的零售商开始对这种传统模式发起变革，取消了分销，转而用现金去工厂直采，拿裸价。唯一的要求是自主定价。
一方面，消费者拿到了实惠；另一方面，零售商在规模效应下也能实现正循环。
第三，便利。
以长沙为例，一两个小区、两三千户人家，就可以开一个店。目前，长沙已经开到600家店，按行政级别向下，地级市株洲能开到100-200家，县级市耒阳能开到 50 家，镇里大约有四五家。
就这样，才过了短短几年，零食很忙在湖南一个省，就已经开了超过 2,000 家门店，单个省的收入超过了 100 亿。作为对比，电商零食冠军三只松鼠的收入也就是100亿左右。
零食很忙的快速扩张，得益于高效的加盟连锁。
零食很忙的加盟商，录取率只有 1% 。低成本且快速回本，使申请加盟量越来越多。但难得之处在于，虽然零食很忙在全国已经有一万多家加盟店，却仍然保持着高水平的运营。
在零食很忙，每间店都有10-20个高清摄像头，近百个员工会在后台抽查理货水平、商品摆放情况、店员有没有跟顾客说欢迎、售货员有没有在玩手机……这些检查对应着详细的打分细则。
比如，扣到15分时，总部会要求暂时闭店整改，重新学习管理规范；如果门店能持续拿到90分以上，那么加盟商就可能拿到附近更好的门店。
除了便宜、丰富、便利，零食很忙也很“会玩”。他们在长沙最主要的街头，开了一个新店，叫「零食很大」，里面销售的都是一些其他地方没有的定制大包装商品。旁边还有一间「零食很辣」，200㎡的店里，2000多个SKU全是辣味零食。
把目光从国内放到国外，纵观全球的折扣业态，其实还有非常多的玩法和创新。
比如日本最大的零售商之一「堂吉诃德」，以“探宝”体验著称，一个店的SKU高达两三万，紧紧堆积在一起。消费者购物就像寻宝，在某个转角可能就会发现价格诱人的奢侈品。
再比如「神户物产」。这是一家从批发业态转型而来的食品超市。二代接班之后，将「low price but unique」作为口号，即选品既要价格低，还必须是独特的。
这件事的实现方式，就是靠收购。过去十年间，「神户物产」收购了很多上游的工厂，还有大约1500个供应商来自我们中国山东。
现在它里面光冻品就有3000多个SKU，几乎都是在其他地方买不到的商品。虽然毛利率低，只有11.45%，但净利率可达4%以上。
看完这些优秀案例，我们就能够理解，折扣的本质到底是什么。沃尔玛创始人Sam Walton提出“天天低价”，即everyday low price（EDLP）。但表面低价的背后，是everyday low cost，天天低成本，这才是折扣业态里最难的事情。
因为，低成本需要企业不断花精力检索全链路，采取各种方法挤出泡沫，这靠的是持续创新。
这样的折扣业态，将会是中国未来10-20年快速发展的零售业态。
2
制贩同盟：
便利店的产品秘诀
过去三十年里，纵观日本的业态变迁，有两个业态在下降：大超市和百货商场；有三个业态在强劲增长：折扣店、便利店、药妆店。
这些增长的业态，解决了消费者最核心的问题，叫“怕穷、怕病、怕麻烦”。
解决“怕穷”的，就是上文的折扣业态；解决“怕病”的，是人们熟悉的药妆店业态。
要说到“怕麻烦”，那就要说到日本独步全球的便利店业态。在过去的30多年，日本的便利店从5000家膨胀了几乎十倍，如今规模在5-6万家。
以便利店三巨头之一的7-11为例，当7-11单店每天收入约50-60万日元，折合人民币2.5万-3万。店里大约有60%-70%的商品是与食品相关的。
日本人通过便利店，不仅可以购买一日三餐，甚至连下午茶、咖啡、甜品、夜宵都能在这里解决。
为什么7-11可以把食品品类做得这么好？
7-11的母公司伊藤洋华堂集团（后成立新控股公司「Seven & i 控股」），是目前日本最大的零售企业，它还运营着日本最大的超市连锁之一，食品SKU大概有15,000个，其中有2000个专供便利店。其中65%都做成了自有品牌。
一件反常识的事情是，通常渠道的自有品牌都是“平替”逻辑，但7-11却反其道而行之。
比如，日本当时泡面的主流价格在120日元，7-11直接推出更好的泡面，定价250日元。这只是冰山一角，7-11店里的面包、冰淇淋、红酒都是如此。这两年，7-11甚至升级了自己的使命愿景和发展规划，把发展目标定为“以食品为核心的世界级零售集团”。
711把产品做好的核心秘诀，叫「制贩同盟」。“贩”指的是零售业，“制”是上游的品牌和制造业。双方一起围绕消费者需求，共同研发出新的商品。只有把这些商品变得独特，我们的渠道才会变得更有竞争力。
这样的策略，国内零售业也开始应用，比如启承的被投企业「新佳宜」。在华中地区，新佳宜拥有上千门店，在过去一年中，新佳宜开发出了一系列产品。其中一款低温鲜奶，500ml售价仅仅4.9元。
对比其他便利店的利乐包装牛奶，小包250-330ml就要卖到3-4元钱，这还仅仅是常温商品，低温鲜奶的价格至少要再翻一倍。
这款产品的诞生，源于创始人敏锐地捕捉到奶源供应链上的低价机会。
今年，上游奶源供大于求，价格下跌，新佳宜在宁夏找到优质牧场奶源后，用冷链车将原奶运输到华中地区加工，在很短的时间内就上架了产品，每间店每天都能卖出20多份，在长沙地区已经成为数一数二的鲜奶品牌，吸引了许多蓝领工作者的购买。
与此相似的还有啤酒，4.5度的麦芽浓度、11度的酒精度，售价仅有3.9元。新佳宜找到了湘潭的一家酒厂，利用“拼往返”的方式，分摊冷链车的运输成本，由此实现了“9块9三瓶500毫升啤酒”的超低价。
借助物美价廉的自有品牌，新佳宜在向县域城市扩展时，一下就能开出15家店，这背后的能力就是制贩同盟。
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9亿人的主流市场正在崛起
最近一段时间，胖东来调改永辉是零售业热度最高的话题之一。胖东来调改永辉时，发挥了它单品管理的优势。它先下架了1万多个商品，又上架了1万多个商品。
这个过程并非左手倒右手——下架的是非标准化、大流通、拼价格的商品，而上架的是消费者喜闻乐见、胖东来独立研发出来的熟食、烘焙、冻品。
这是中国零售业在经营技术层面的一个大跃进。它摆脱了传统商超思维下惯用的品类管理，改用单品管理，既满足消费者价值，又能使单品贡献的利润最大化。
此外，胖东来还带来了很多零售经营技术上的提升。在胖东来，不需要靠厂商的促销员来解释产品和说服消费者购买，产品本身就是内容，丰富的产品信息足以促成购买决策。
丰富的零售实践革新，使这家公司仅在许昌和周边城市，就做出了100亿的收入。
麦肯锡的中国消费者调研显示，尽管国内一二线的新中产和农村的中老年，消费信心有所降低；但一线及三线城市富裕的中老年，以及几乎所有的年轻人，对消费仍有信心——很多年轻消费者认为，只要不买房、不结婚，生活成本并不高，因此也更愿意拿出钱进行消费。
过去十年，中国的消费主要关注正在崛起的中产阶级，规模在3 -4 亿。但是现在，活力最大的人群，集中在二线、三线以下城市，规模约 9 亿人。
过去两三年里，蜜雪冰城额外多出了2-3万家店。瑞幸在过去一年里，多开出了1万家店，零食很忙、锅圈的连锁店，超过2/3以上来自三线城市以下。还有百亿胖东来、河北信誉楼……
这些例子足以证明，9亿人的市场，正在成为中国消费最主流的市场，这才是以后中国零售真正的基本盘。
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结论：三个关键词
在存量时代，零售企业想要突围，我们总结了三个关键词：高效率模式、质价比产品、高潜力市场。
1. 零售行业永远是高效率行业，高效率业态会替代低效率业态，这个过程生生不息。
2. 零售行业最核心的，不再是表面的低价，而是回到有质价比的产品。
3. 关注更高潜力的市场，比如三线以下、正在成为中国主流消费市场的9亿人。
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