编者按
《上财商学评论》是由上海财经大学主管、上海财经大学商学院主办的一本刊物，以研究“海派商学”为办刊特色。目前，已出版发行“百年商学”、“未来商学”、“元宇宙”、“全球化”、“城市美好”、“人工智能崛起”以及“开放化与本土化”七辑主题文集。该系列文集旨在“赋能商学教育，传播商业文明”，不仅回顾了海派商学的历史，还展望了商学的未来，更关注当下的商业热点。在视野上，它立足上海的城市和商业动态，讨论其中的海派管理和海派文化。在时机上，国内国外的双循环的新格局也召唤我们去研究新时代机遇下的新海派商学。
注：本文选自2023年6月出版的《上财商学评论》第五辑“商学访谈”栏目，本文为编辑部访谈上海世纪朵云文化发展有限公司总经理凌云的主要内容。
城市里的书店往往是一座城市的文化地标，巴黎的莎士比亚书店，东京的茑屋书店，南京的先锋书店，台北的诚品书店……都某种程度地折射了城市的理想气质与浪漫情怀。然而，网上书店崛起、公众阅读方式改变等，让越来越多的实体书店面临生存困境。在这样的背景下，上海世纪朵云文化发展有限公司（下称“世纪朵云”）异军突起，成为书店行业令人惊喜的标杆。世纪朵云有怎样的魄力和底气？又有怎样的理想和情怀？想成为怎样的城市公共空间？
书店缘起
《上财商学评论》：自2018年第一家思南书局亮相，世纪朵云陆续推出了几家颇具特色的实体书店，令人耳目一新、惊喜连连。请您介绍下世纪朵云旗下书店的情况和特色。
凌云:世纪朵云项目从2016年下半年开始筹备，2018年4月第一家开业的思南书局，以思南商业体为背景，依托冯玉祥故居，做了一个老上海小洋楼里的书店；2018年6月朵云书店广富林店开业，以广富林遗址为背景，依托徽派建筑，呈现更古典的书店美学；2019年8月朵云书店旗舰店开业，入驻上海中心大厦，被冠名为“上海最高的书店”；2019年底的诗歌店和2020年底的戏剧店，是世纪朵云旗下的垂直领域主题书店，分别以诗歌和戏剧为主题，诗歌店由1932年建造的东正教教堂改建，戏剧店与兰心大戏院为邻，其选址、设计、选品和活动都与主题高度相关。
《上财商学评论》：在实体书店屡遭冲击的当下，世纪朵云陆续开业5家书店，底气何在？
凌云： 2016年下半年，上海世纪出版集团有意兴办一系列连锁化的城市新型书店。上海市领导在世纪出版集团调研时，对新型实体书店提出了明确的要求：功能多元、业态复合，在几年内快速形成连锁。当时，上海世纪出版集团的领导找到我，我没有费太多的思考就答应了。
《上财商学评论》：您是看好行业的前景？
凌云： 第一，消费从购物型转向体验型是中国经济的发展趋势，也可以说是中国经济最富裕、最强大区域——东部沿海城市和经济圈——的经济发展趋势。只要经济形势不发生重大逆转，这种趋势不会变。它与马斯洛的人类需求层次论是吻合的，这些区域的消费层次已进入较高的认知需求层次。对应到实体书店行业，人们在精神文化领域的消费需求会持续旺盛。长期来看，文化产业在整个国民经济中的比重会越来越高，甚至逐步变成支柱产业。这在欧美相对发达国家的消费结构中也可得到佐证。
第二，2016年中宣部联合十一部委办出台“关于进一步扶持实体书店”的政策。这些政策要求各地在财政上、政策上给予实体书店一些扶持。这是宏观政策环境对实体书店行业的利好。
第三，上海世纪出版集团的内容资源非常丰富。世纪出版集团每年出版图书12 000种，作者资源遍布全球。虽然上海世纪出版集团的体量不是最大，但覆盖面较全，旗下有音乐、书画、教育、古籍、译文、辞书、文艺等多家出版社。有这些丰富的阅读推广资源支撑，创办新型实体书店得心应手。
第四，上海世纪出版集团的领导有较强的创新发展意识和动力。2016年12月29日，习近平同志致信庆贺《大辞海》出版暨《辞海》第一版面世80周年，明确提出：“坚定文化自信，坚持改革创新，打造传世精品。”兴办新型书店就是一个创新之举。当时上海市领导对此高度认可，并强调“城市要给书香留出空间”。
正是基于这些因素，上海世纪出版集团在实体书店遭受冲击的背景下方有如此底气躬身入局。
有意为之的地标策略
《上财商学评论》：当时对新型实体书店有怎样的规划？
凌云： 经过调研，我建议把书店做成一个在文化关联度之下多种业态融合的新型实体书店。
第一阶段是地标阶段，选取上海具有标杆意义的地标性物业和建筑入驻。这是一个有意为之的策略，为的是迅速打响品牌，实现一定规模连锁。2020年底，上海5家自营店全部开业，标志着第一阶段任务完成。2021年底，上海市商标协会授予朵云书院“上海好商标”称号，朵云书院成为上海最年轻的好商标。最近上海首次评出“十大文化品牌”，朵云书院很荣幸地获得了这个荣誉。
《上财商学评论》：第一阶段的地标策略无疑为世纪朵云的迅速扩张奠定了扎实的品牌基础。但地标策略以高成本为基础，对于一个新生品牌来说，是不是遇见了诸多挑战？
凌云： 实施地标策略需要胆量和决心。在起步阶段，无论是争取领导的理解还是业主的信任，都需要细致、深入的沟通。上海中心大厦作为中国第一高楼，对设计、材料都有很高的要求，因而入驻地标性建筑的成本肯定不会低。非常幸运，世纪出版集团领导对此给了很大的支持。
在与上海中心谈合作时，我预判，入驻上海中心相当于省掉一年上千万的广告费。事实证明，世纪朵云旗舰店在宣发的时候，已有很多用户跃跃欲试，想看看开在中国第一高楼的书店是什么样的。这波推广收割了很多眼球，确实也省了很多广告费。第一阶段地标策略背后的逻辑是，迅速在市场上制造引起人们关注的话题，通过话题带动人流量，再通过人流量检验运营能力，迅速获得市场认可。现在看来，第一阶段的目标达到了，品牌树立起来了。
有竞争力的收入结构
《上财商学评论》：第一阶段任务完成后，第二阶段的目标是什么？
凌云： 第二阶段的策略是品牌输出和运营输出。
品牌输出是一个完整的品牌项目。从2021年开始，世纪朵云相继在浙江黄岩、四川成都成功落地了2个加盟项目。同时，在苏州、盐城、青岛、天津等地展开洽谈，当地都希望能引进朵云书院的一个品牌，为城市文化空间增添新内容。这说明，品牌价值已经带来了新的商业模式，实现了品牌输出；也说明第一步策略在朵云书院的品牌培育及品牌影响力的塑造上取得了成功。
运营输出可以是局部化、碎片化的，根据空间、时间的需求提供定制化的运营服务。比如，世纪朵云正与陆家嘴管理局合作，在陆家嘴的商务写字楼中系统化地引入文化内容，把具备条件的空间打造成文化空间或兼具文化功能的多功能空间。世纪朵云具备图书和文创的选品能力、空间视觉设计能力、活动策划能力，如果需要运营人手，还可以派驻人员。
随着朵云书院品牌逐步被社会机构认知、认同，团队的运营能力也获得认可，因此获得了一些运营输出的商业机会。这些不发生在自己店里的收入，称为“场外收入”。
《上财商学评论》：场外收入的占比如何？
凌云： 2019年，场外收入占3%；2021年底，场外收入占23%。增长还是比较快的。
《上财商学评论》：场外收入的增长是否应和“多种业态融合的新型书店”设想？
凌云： 对。世纪朵云在书店业态老三样（图书、文创和咖啡）的基础上，植入了一些新型业务。现在，书店的收入类型不断丰富：场外收入的规模逐渐扩大——规模的扩大才可形成商业模式；场内收入中，以前占比50%的咖啡和简餐有所下降，占比为15%~18%的图书也相对下降。所以，进入第二阶段，世纪朵云希望提升场内新型业务和场外收入的占比。这是更健康、可持续的收入结构，也会让公司的财务数据更有竞争力。
空间换时间
《上财商学评论》：图书销售占比下降，会不会偏离书店的本义？
凌云： 世纪朵云的空间不是杂货铺，而是书店。尽管图书收入占比降低，我们还是会给予图书相当规模的空间。
虽然图书的坪效不高——所占空间很大，收入贡献不高，但世纪朵云不会压缩它的空间。书店是一个很好的流量入口，这也是书店与其他实体商业最大的区别。尽管书店行业的本质也是商业，但它是以有别于其他商业的样貌来赚取利润的。书店是一个文化空间，是能让人们停留下来的地方。只要用户愿意把时间放在世纪朵云的空间里，或者世纪朵云有能力让用户停留，就有商业机会。这就是我六年前的商业逻辑：拿空间换时间。
《上财商学评论》：有什么办法能让顾客留步？
凌云： 首要的竞争力就是空间。世纪朵云要打造一个相对独特的场景，让人喜欢的场景，或者是能与人的某些情感和体验产生链接的场景。
第一步是吸引用户进来，就像门开了一道缝，里面很漂亮，让人想进来。进门以后，再看咖啡、服务，以及选书陈列的逻辑、文化活动的策划，甚至是动线安排。世纪朵云对饮品有两个基本要求：颜值高、好沟通。例如，戏剧店有一款咖啡名为 “梁山伯”，跟它搭配的糕点名为“祝英台”；另一款饮品名为 “罗密欧”，与之搭配的甜品名为“朱丽叶”。这就与顾客的心情联通了起来。
《上财商学评论》：能留住顾客的空间会有什么商业机会？
凌云： 世纪朵云项目在开始策划时，就大胆提出“三位一体”的定位：图书发行商、文化服务商、空间运营商。虽然图书发行为公司带来的收入相对最低，但是以图书发行商身份进入领域的，将通过文化服务和空间运营来发扬光大。
《上财商学评论》：现在能存活的城市书店的确各有奇招，世纪朵云的经营亮点在哪里？
凌云： 事实上，如果业务只有图书、文创和咖啡，咖啡的收入占50%，且进驻成本不是太高，那么在未来的某一天是可以实现盈亏平衡的。但是，这种商业模式没有想象空间，而且基本没有发挥我的职业背景优势。
能想到一个书店空间可以收广告费吗？旗舰店有很大的人流量、极高的关注度，这就使它成为一个广告媒介，可以参考媒体行业的计价模式收费。这或许是世纪朵云书店和其他书店的差异化之处。
聚焦客户
《上财商学评论》：您的职业背景带来怎样的不同思维？
凌云： 我思考的出发点和常规思路有所不同。书店人的常规思维是，书店为用户提供体验平台。而我想更复合一些，把书店变成服务平台。那服务的对象是谁？是客户，机构客户，而不是用户。世纪朵云的广告模式和场外收入模式都是客户贡献的。这是朵云书店和同行的一个本质差别。
《上财商学评论》：将服务对象聚焦于客户而非用户，整个经营思路会大为不同？
凌云： 我进入这一行，领导要求创新发展。那我就想到新型书店，不仅可以为用户提供体验的平台，也可以为客户提供服务的平台。空间的价值是可以服务到机构客户的。我们甚至可以帮客户做全案，从场地到策划再到执行，为客户提供一揽子方案和服务。在收入贡献中，客户的占比也在逐步攀升。所以，这部分业务更具商业想象力和可持续发展潜质。
《上财商学评论》：全案具体有哪些服务项目？
凌云： 全案是可以组合的，是抽屉式的。客户可以只选择场地，也可以选择将市场方案或传播方案交给我们做，而且除了朵云的传播矩阵我们还可以为客户推荐其他媒体传播渠道。例如，2019年底朵云书院在旗舰店“海上文薮”空间为东方证券策划了一场为期36天的展览——“西遇知美 云上敦煌”公益展，期间邀请各界专业人士举办了多场敦煌主题讲座，吸引15万人次参观，社会反响比较强烈。
《上财商学评论》：世纪朵云对利润有怎样的设想？
凌云： 书店行业的本质是商业，因而要对股东和投资人负责。但是，书店行业的回报周期较长，早期都在投入，尤其是做连锁。我和集团领导对投资回报有一致的想法：第一步，要做成一家值钱的公司；第二步，要做成一家赚钱的公司。
管理挑战
《上财商学评论》：世纪朵云新颖多元，给人年轻的感觉。您带领的是一支怎样的团队？
凌云： 可能是之前职业背景的缘故，因此我非常重视企业的人力资源市场化。有别于兄弟单位，世纪朵云的同事都来自市场，其薪酬和分配都市场化。目前，团队规模109人，平均年龄35岁。可以说，市场化、职业化、创新是团队的基因。
新型书店对团队的学习能力要求非常高。因为没有成熟的模板，市场上也没有成熟的规模人才，更没有学院派的理论研究，所以，团队除了在某个领域具备一定的钻研能力外，还要有相当强的复合性。
实不相瞒，虽然做出一些成果后，团队或多或少有一点小小的骄傲自满，但我们始终担心，所获得的褒奖跟自己的能力或是潜能不能完全匹配，这才是一个真正的挑战。世纪朵云肯定要继续开拓新业务，维持领先态势，那就要不断地挑战自己的能力。所以，我们要打破路径依赖，克服本领恐慌。
《上财商学评论》：经历过媒体的盛衰，谈谈您的经验。
凌云： 打破路径依赖很难，因为要走出舒适圈。当时，传统媒体业务滑坡、拐点来了，我跟团队说不能再路径依赖了，宝马、奔驰不会再给硬广告的单子了。与此同时，我把策划组、内容组和营销组的人员合在一起，做整合营销。后来，这成了媒体的主流业务。
其实，任何一家企业、任何一个发展阶段都会产生路径依赖。世纪朵云的基因从创办开始就是创新的，没有成功的案例可以复制、可以模仿。这就要求我不停地创新，也要求团队要有不断创新的能力。把不断突破舒适圈的创新变成一种习惯并深植团队的基因是百年大计，也是让公司长久走下去的基础。
《上财商学评论》：谈到书店，一些创始人更多的是讲情怀，对此您怎么看？
凌云： 首先，不是所有人的初心都可以称为“情怀”。假如我是经理人，我就不能讲情怀；假如我是公司所有者，花自己的钱、对盈亏不敏感、追求品质和个人喜好，那可以讲情怀。
其次，如今书店已不可避免地进入必须走可持续发展道路的阶段。既然我把情怀撇开了，那么，除了为用户和客户提供价值外，我就要为投资人带来回报。正是在这个基础上，我们梳理了自己的发展理念和运营思路。
处于相同阶段的实体书店的经理人有很多，大家都在探索，希望能为新型实体书店探索出一条可持续经营的商业化道路来。
世纪朵云在这个探索过程中，给自己定了一个目标：成为新型实体书店的典范。不长期依赖资本扶持，能够自我造血地活下去，慢慢成为一个典范。在成为典范的过程中不忘初心：为城市的公共文化建设、公共文化服务贡献绵薄力量，成为城市文化发展的一支小分队。如果世纪朵云这支小分队在城市公共文化服务的版图中站稳了脚跟，那就说明用户和客户需要我们的服务，说明世纪朵云的这门生意在商业上成立了。
《上财商学评论》：所以，您不会为行业的共同困境黯然神伤，市场永远有机会？
凌云： 我以前是媒体从业者，亲历了传统媒体衰落时很多传统媒体人集体唱挽歌的过程。新技术的快速迭代，导致一些旧有业态不复存在或被新业态取代，这是社会发展的必然趋势。邮局是，纺织厂是，书店也是。
虽然图书是人类的精神产品，但精神产品除了纸质还会有其他介质，图书交易可以在书店内发生也可以在互联网上发生。新型书店要做的，是互联网还暂时不能替代或不能完全替代的东西。例如，面对面的阅读分享，它所带来的沉浸体验与线上读书非常不同。
如果说，未来线下读书会能被线上替代，那我也不会为此唱挽歌。随着生活方式的变迁，任何业态的日趋衰落直至被替代，从商业上讲都有其合理性。对于一名经理人来说，无非是千方百计地找到当下可用的技术手段解决当下用户的痛点、满足当下用户的需求。这是任何行业的经理人要做的重要事情。
《上财商学评论》：世纪朵云一直没有停下扩张的脚步，可以分享它的扩张逻辑和进度吗？
凌云： 从长远看，世纪朵云未来的模式是结合多种功能对多种业态进行合理组合，逐步走向盈亏平衡。未来可能会尝试更多的跨界，方所、诚品书店已做出了很好的榜样，它们探索出的很多有价值、有意义的地方值得借鉴和学习。
在上海，世纪朵云的策略分两步走：第一步是地标，第二步是双标。双标是指在上海的商圈、社区和园区开办一些空间标准化和运营标准化的书店。标准化、可复制可以极大降低公司的运营成本。2022年11月，由世纪朵云参与运营的中国人寿金融中心党群服务站已在陆家嘴金融城落成。
同时，世纪朵云会启动一定规模的全国化，初步规划未来3年有10~15家全国加盟店。
《上财商学评论》：加盟店如何控制品质？
凌云： 这是最大的挑战。加盟店最主要就是对运营品质的控制，但有时候控制运营品质鞭长莫及。所以，前期就要不停地提醒，经常来往，亲自沟通。书店是一个细水长流的项目，不能指望马上就盈利，而是要持续地投入，持续地打造团队。有些加盟店能够理解和认同，有些未必，这就需要花大量的精力和对方沟通到位。
总体来说，朵云书院一直是谨慎扩张。现阶段发展的重点是精耕细作、打造团队、培育成熟的业务模式。
《上财商学评论》：培育成熟的业务模式靠什么呢？
凌云： 靠团队。展开来讲，一是钻研痛点，研发业务；二是开拓用户，匹配需求；三是提供满足客户需求的服务。
虽然说起来容易，但在实战中由于路径依赖和本领恐慌，团队有畏难情绪。我经常跟团队说，不要悲观，只要原来服务的客户还有一半是你的衣食父母，只要你还能帮他办成开门七件事里的一件或半件，公司就能活下来。
当然，这需要有效的管理：公司要形成支持主力业务的组织架构；要形成支持业务顺畅开展的作业流程；要形成市场化的激励机制。毕竟，经济大势对任何企业都一样，我们还是要修炼内功。
个人理想
《上财商学评论》：您理想中的城市书店是怎样的？
凌云： 从个人理想说，我可能想开一家音乐书店，来的都是朋友。书店是我与世界连接的一个平台，我通过书店的装饰、灯光、音乐来迎接我想欢迎的人。比如，一个人进来跟我说：“我要听电影《保镖》的主题歌，但我不要Whitney Houston的版本，而是要Dolly Parton的原唱。”那我一定会眼睛一亮。
我希望，这个音乐书店的顾客是店员、店长，甚至是朋友。为什么是朋友？因为我知道朋友的个性化需求，知道朋友在各自垂直领域的浸淫，可以更流畅地彼此交流，相互之间并不是买卖关系。这就是我的理想书店，非常个人。
《上财商学评论》：您的个人理想听上去和您的角色身份很分裂。
凌云： 是的，我划分得非常清楚。以前在媒体行业，有的内容团队经常讲理想、责任、情怀，是我很冷静地给大家泼冷水：支持我们日复一日勤奋工作的是责任感，而不是激情。毕竟，一年中激情不会光顾几次，对不对？
编委会联系电话：021-6544 6905
微信排版 | 张宜杰 审编 | 陆丽娜 沈梦雪
