在笔者接触的企业中，当谈到供应商规划，往往很多企业会拿出两个管理文件《合格供应商清单》、《供应商比例分配》，《合格供应商清单》上的供应商就是可以供货的，《比例分配》决定了供货量。
需要思考采购过程中涉及到供应商选型的环节有供应商的引入，新部品的打样和引入，部品的量产份额三个环节，《合格供应商清单》是否可以管控住这三个环节？
先讲一下为什么要控制这三个环节呢？
供应商的引入其实是双刃剑，一方面有利于多资源竞争，一方面又会伤害长期合作的以往合作伙伴，也会出现为了解决一个成本问题，把一家淘汰一家引入，而新引入的供应商其他的问题随之发生。出现了1+1＝1甚至1+1＜1的情况；
新部品的打样和引入，是决定供应商订单的关键因素，选择好的供应商是一个方面，关键是选择好的部品引入，才决定采购的成败，因为我们使用的是部品，不是使用供应商；
部品的量产份额，决定供应商的绩效体现的关键因素，分配的份额能否被按期执行是是个关键，如果调整份额，我们也需要把替代料的是否能够按期引入作为一个关键管理点，因为往往这个权力是制约份额调配的“内部因子”。
重点讲，为了管理这三个环节，建立安全土壤，就需要做资源规划，资源规划按照“五步法”进行：
【第一步】、先对《合格供应商清单》进行风险分析，即“红黄绿灯管理”。关注两个因素：合作意愿和团队投诉
以上表格的风险分析，主要是要识别在供应商管理中哪些供应商是可以继续合作的，哪些供应商是需要淘汰的。
在平时的工作中，一般会每个月都把合格供应商进行一次亮灯，因为这两个指标是非常好识别的，亮灯的考评时间也简单。
合作意愿：一般看供应商公司管理层的接触级别和对我公司的重视程度；
团队投诉：一般看品质，交付，研发样品配合这三个可以量化的指标；
这一步把《合格供应商》进行了两部分区分，一部分是合作风险小，绿灯和黄灯；另一部分是合作风险大，红灯。
【第二步】、识别完供应商风险后，把合格供应商的进一步分类，即“六类合格供应商分类法”如下：
第一类，战略供应商：行业稀缺资源，购买物对产品设计和使用有很大影响。此类供应商要形成强的合作关系，在引入时要谈话合作方向，一旦确认就不要轻易更换，这类应该是公司管理层和采购总监关注的重点；
第二类，优选供应商：行业可选供应商多，合作意愿好，各项绩效基本符合，提供的部品多是按照我们的设计定做，此类供应商是可以打样新品，在同等条件下优先选用，共同研究改善，增加采购份额，这类应该是采购经理关注的重点；
第三类，普通供应商：行业可选供应商多，通用性和替代性强，提供的部品多为行业标准，这类供应商是可以打样新品，采购负责人把品牌范围制定好，其他的交给采购工程师去负责即可；
第四类，试用供应商：一是新引入的供应商，还在考察期，二是被某种原因指定的供应商，这类供应商是要限制特定项目使用的，设立一个考察期，考察期过后在重新评估是否是优选资源，三是以上提到的非优选供应商，虽然在合作老的产品，但是新的产品不打样引入。
第五类，消极淘汰供应商：这类供应商对未来的产品的需求没有太大的作用，老的产品还没有下市，而供应商可以维持长期供货，风险不大，就采用不增加新品的引入，维持现有认可产品的购买，等到产品下市，好聚好散。
第六类，积极淘汰供应商：这类供应商或表现出明显的不想在维持合作，或表现绩效很差已经很难改善，就要积极去替代，要做出时间表。
这样把原来可以购买交易的《合格供应商清单》分成了六类，我们清晰的看到了六类供应商在管理上的侧重点，为下面的资源规划做了铺垫，资源规划第一步就是要先识别合格供应商属于哪一类，用能否引入新品做一个明显的界定。
结合【第一步】，第一类到第三类都属于绿/黄灯范畴，第五类到第六类属于红灯范畴，第四类供应商属于阶段考察，关注重点是在合作意愿上。
【第三步】、在分类之后，把可以引入新部品的供应商（第一类到第三类）进行资源规划管理，判断的依据是同一类别部品的几家供应商怎么组合才能够与购买需求适合度好。
在看现有供应商之前，先根据购买需求的适合度进行一个模型搭建，提出了“资源规划ABC模型”：
结合供应商自身能力和对采购方的影响作用，把其分为三个属性：
Advance（先进的），Basic（基础的），Cost（低成本的）
Advance指技术和规模在行业中属于领先地位的企业，这类供应商也许比采购方技术还强，但是采购方需要这些技术去满足产品需求；
Basic指采购方认为其各方面符合当前需求要求的企业，这类企业也许在行业中不是数一数二，但是对于采购方的需求可以满足，包括质量/交付/成本，主要是对采购方的长期合作意愿较好，这部分俗称“门当户对”；
Cost指成本优势较大的企业，这类企业也许其他条件符合度一般，还有较大的改善空间，但是成本优势很明显，有合作意愿；
同一类的购买物，先进行一个理论上的规划，用ABC的什么组合会最具竞争力和适合度，如：
举一个例子，笔者团队也曾在‘五金喇叭网’上，使用过ABBC的组合，由于当时做OEM的产品较多，不同客户的要求不一样，而五金喇叭网是一个定制的外观件，技术/配合/成本根据不同的客户需求侧重点都不同。用ABBC的模型做资源规划，当要求高的新客户，用ABB三家去比价，由于技术需求高的问题样品只能给A来做，BB两家去学习，几个项目之后，BB其中一家改善到了A的水平可以满足了这个客户的需求，成本就降低了，而A也随着不断的去优化成本，也降低了成本，这样就形成新的竞争关系。当要求低的客户，一般只看重成本但是又不能让质量问题伤害到产品，就选用BBC三家去比价，用C的价格去让BB两家优化成本，也同时让C去改善技术和品质，一段时间的改善，就可以把C培养成核心的B，也可以促使B的成本有竞争力。
资源规划模型的关注点，就是用哪个组合，是最可以把购买物的需求满足，而不是简单的三家供货，比例为50%，30%，20%。根据购买物的采购策略要求，现状，需求重点去规划。
再举个例子，曾经有一家公司，老板提出每一类供应商都要有三家供应商，这个公司有100个类别的部品，采购负责人就干出了300多家供应商，有些类别的供应商，如贴纸，三家供应商最多的一家一个月4万多元，可见三家服务都不会太好，而线材的供应商三家都属于很早期合作的小规模供应商，虽然合作意愿强，但是三家都做不过来交不出货，而线材对于这个公司又是一个外接的重要产品，品种要求高；PCB的供应商，因为比较通用，采购负责人为了降低成本，哪个项目便宜就给哪个供应商，遇到便宜的就引入，结果很多供应商，下单和日常管理很麻烦。笔者按照部品的需求，给他做了以下的规划：
贴纸类：CCC，选择便宜的两家供货；
线材类：ABBCC，满足产能需求，可以满足一部分高端客户需求，传统产品还是保持C的老供应商合作，但是向A和B方向进行改善；
PCB类：BBC，以一家合作最有意愿的B为主力，以一家B为辅助，平衡产能，以C做低端产品，或者作为B的第二资源，也就是量产后的替代品进行导入，即保证了主力供应商的量，又达到了成本竞争要求。
综上所说，没有绝对的对不对的资源规划，只要资源规划设置可以满足购买物基本需求，增值需求就可以，在满足需求的情况下，通过竞争的方式去促使供应商在成本，质量的改善。
【第四步】、做一份好的资源规划报告。
一个好的资源规划报告需要包含五个部分：
1）此类部品的采购策略需求
2）按照ABC模型应该如何搭配
3）现有供应商绩效情况分析，红黄绿灯风险分析
4）ABC模型符合度分析，把现有供应商进行搭配组合
5）给出淘汰计划，和引入供应商应该满足什么条件
目的就是要做到规划后的资源配置 1+1>2
简单的报告模板如下：
资源规划报告主要是向公司汇报，资源规划的策略是什么，现有资源能否满足，不能满足存在哪些风险，这些风险如何解决，解决计划是什么。
【第五步】、开好定期的供应商规划会议：
组成人员：应该是与供应商管理相关的部门，通常以公司高层，采购，研发，质量等部门负责人组成，有些公司叫做“部品委员会”或“供应商规划委员会”。
资源规划会议一般每季度召开一次，
会议流程如下：
1）采购部门汇报《资源规划报告》
2）按照购买物类别，
评审供应商是否有严重的团队投诉和合作意愿问题
评审供应商的搭配组合是否满足公司资源规划（ABC）的需求，满足采购策略目标
3）确定现有供应商的“六类合格供应商分类法”和订单比例分配
4）制定新供应商开发计划，和开发的符合度条件
5）形成统一的规划共识，建立联合小组，完成规划任务
输出物是五个文件：
《资源规划报告》：作为未来供应商管理的战略指引
《新供应商开发计划》：按规划需求指导供应商开发
《供应商淘汰计划》：制定淘汰时间表，控制淘汰工程中引起的风险
《供应商比例分配》：制定供应商关系策略，供需计划匹配
《合格供应商清单》：要能够指导采购过程的新品打样，量产，绩效考核工作
忌：
1）供应商规划是采购一个部门的事情；
2）供应商规划只是淘汰供应商和引入供应商，没有做风险分析；
3）淘汰一家，引入一家，问题重复出现，说明符合度分析出现了问题；
4）没有针对自身需求去先做规划组合，就盲目减少数量；
资源规划的行动没有按期完成，影响下一期策略的实施；规划不要做太远，要做一个阶段的，可执行的。
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