数字化供应链与运营改善

企业 2024-11-27 07:31 上海

E2Biz 供应链

打造卓越的数字化供应链

上一期我们分享了在企业发展的不同阶段进行运营改善时，如何根据几个简洁的原则和清晰的脉络，去安排数百个流程、数千项工作的改善，以使运营改善有序而高效。谈到“有序而高效”，就一定离不开一个话题：数字化。今天是本专题的最后一篇，我们就来分享如何借力数字化供应链来提升运营改善的效果。

运营改善价值评估

在本专题的第二篇文章《制造业运营改善路径规划》中，我们介绍过规划改善项优先序的三个主要因素是：

1.改善项之间的依赖关系

2.每个改善项的价值大小

3.每个改善项的难易程度

其中第二个要素是“价值大小”。但是，价值评估永远都是个“公说公有理婆说婆有理”的过程。不同的职能从自己的角度去评估，同一个改善项的价值是大相径庭的。那对不同改善项的价值评估，差别就更大了。每个职能都觉得自己提的那个改善最重要最有价值，应该获得最多的资源支持。

我们到企业做运营改善辅导时，有个经典的测试，就是请同一个部门的几个主管，列出该部门最重要的三个改善项，看看这些主管的想法上的一致性。结果是，大多数情况下，用任何两位主管的清单进行对比，最多有一项是重合的。

从这个例子可以看出，要对价值评估有统一认识是件多么不容易的事。但如果借助了数字化供应链，情况就大不相同了。

在本专题的前面的文章中，我们介绍过，客户的需求是沿着供应链传递到各运营职能中去的，所以运营中绝大部分职能，都和供应链有连接关系，而且通常都是供应链职能的内部供应商。所以，各运营职能提出的改善项，就有了一个独特的价值评估标准，就是这些改善项在多大程度上提升了企业满足需求的能力。需要特别说明的是，这里的“需求”，并不是直接的内部客户的需求，而是真正的外部客户（也就是给我们这个企业下订单的客户）的最终需求。

举个例子，对设备管理部门来说，每一台机器的正常运转都是很重要的。所以有个绩效指标叫设备的可动率。可动率=机台可以正常工作的时间/全部工作时间。只从设备这个角度看，每个机台的可动率都应该尽量提升，做到100%，所有改善可动率的改善项，都是有价值的，并没有什么实质性的区别。

但是，如果把设备的可动率提升，和供应链连到一起，看它给需求满足能力的贡献，不同机台的可动率提升价值就不同了。如果机台所属的工作中心或产线从供应链上看是瓶颈产能单元，那它的可动率提升就会直接提升整体产能；如果不是，那这个机台的可动率提升对企业的整体交付能力就没有什么贡献，相对而言，其价值就不如瓶颈产能单元的可动率提升更有价值。

看，这一下，都是提升设备可动率的改善项，其价值就被分出三六九等来了。

这个简单的例子中，可以看出，把运营改善项放到供应链中去看效果，可以从满足最终需求的角度去评估其全局价值（如前例中的产能提升），这不同于从每个职能的角度进行的局部价值评估（如前例中的按每台设备进行的可动率评估）。有了这样一种方式，运营改善的价值评估会更符合企业的整体收益要求、对运营改善项的优先级确定更有指导意义。

营销战略的执行

供应链的数字化能够促进整体运营的数字化，或提升已有的数字化领域的效用。这个是最直接、最容易想到的领域。

举例来说，当供应链的计划职能实现了数字化（APS）以后，尤其是车间排产这个部分，会直接提升制造执行系统（MES）能发挥的作用。如果只有MES系统而没有APS，就好像作战部队已经有了导弹了，参谋总部还在用纸质地图和圆规直尺制定作战计划。这样导弹的效用当然会大打折扣。而当参谋总部配备的更高级的作战计划工具后，即使导弹本身并没有任何变化，它们的效用还是会提高。反过来也是一样。

事实上，这种互相增强各自效用的情形，不单存在于供应链系统和运营系统之间，企业每一个领域的数字化水平提升，都会直接或间接地让该企业其他领域的数字化成果有更强的效用。这就是数字化的“正外部性”。（注：“正外部性”原本是个经济学概念，指某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价。后来扩展到经济以外的领域，泛指给别人带来无须付出成本或代价的收益）

供应链的数字化无疑会对运营体系的数字化起到正面的影响，而且不仅仅是通过前述的“正外部性”产生间接的、广泛的影响，更多的是通过流程上直接的上下游关系产生直接而强烈的支持和推动作用。

但不管通过什么方式促进运营体系提升数字化水平，提升数字化水平本身并不是运营改善的目的，对整个企业而言，数字化水平提升最重要的价值，就是降低决策难度，提升决策水平。单就运营体系而言，其决策水平高低就是看运营决策对企业营销战略的支持强度。

在上一篇文章中我们反复提到，不管在企业发展的哪个阶段，一切运营改善，都应该服务于营销战略的。客户的需求是沿着供应链传递到各运营职能中去的。把运营的每个环节和客户需求联系起来的，就是供应链。

作为内部客户，数字化的供应链不仅能从一个被服务的角色的角度，量化地呈现运营体系存在的问题和风险，还能量化地呈现目前的运营改善努力方向是与营销战略指向的方向吻合的呢，还是有偏差？偏差是正在变小呢还是变大？

运营体系数字化水平的提升，让运营细节变得更加“透明”，更加容易被观察、被感知、被管理，数字化供应链则能用数据进一步引导运营决策始终服务于营销战略指向的方向，成为卓越的数字化运营体系。

什么是卓越的数字化运营体系？卓越和良好的差别是什么？良好的数字化体系，只是成功地把线下的工作搬到了线上，再好一点的能够用数据分析每个运营环节的运行状态，而卓越的数字化体系，能够被战略牵引、能按照以营销战略为核心的企业发展战略来配置资源、推动改善，并能在运营中以数据为基础不断修正方向。

卓越的数字化供应链，能够成就卓越的数字化运营体系。

总结与思考

今天是本专题的最后一篇文章。我们围绕着数字化供应链对运营改善的影响这个主题，分享了数字化供应链对运营改善提供支持和产生推动的两个方面：

1.数字化供应链能够从满足外部客户需求的角度，评估每个运营改善项的全局价值。

2.数字化供应链会成就能够用战略牵引的卓越的数字化运营体系。

从本专题的案例中和第一篇文章开始，最想突出的一个主题，就是运营改善应该遵循“战略引导战术、目标牵引资源”的规则。价值评估不能忽略长期的、全局的、隐性的价值。那些能够兼顾长期和短期、效益与效率的企业，终将收获时间给与的奖励，得到越来越强大的市场竞争力。