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对使用部门说“不”,
是“需求管理”
很多采购人,总觉得自己是服务部门,不敢说“不”。看到需求不合理,不敢说“不”;看到研发部门指定供应商,不敢说“不”;看到领导不了解情况瞎指挥,不敢说“不”。于是,工作越来越被动,越来越不能顺利开展,没有取得成绩,内部用户不满意,自己也很痛苦、很纠结,不知道该怎么办。
我的建议就是,大胆说“不”,工作不纠结。
使用部门不了解供应市场,不能准确描述物品规格,甚至说不清自己的需求,有时需求笼统,有时申请单上的交货期是“昨天”,这时,作为采购就可以大胆地说“不”,因为需求不清楚,交付就不清楚,买来的东西就可能与供方引发争议,也可能不是需求部门想要的。
此处我们给这种“说不”起个名字,叫作“需求管理”。我讲的一门线上课程“需求管理三部曲”,包括需求识别、需求描述、需求修订三部分,而且在“需求描述”部分提出6种建议,鼓励采购说“不”的同时,帮助需求部门澄清需求、准确描述需求、找到正确需求,做一个帮助需求部门解决问题的采购、增值的采购。
2
对研发部门说“不”
是“早期参与”
研发部门觉得通过采购部门太麻烦,或者为了所谓的保密,喜欢自己去找供应商,甚至在设计产品的时候,就把供应商设计进去了,这就给采购工作带来很多被动,不仅价格难谈,甚至后期也很难更换供应商。
有的采购遇见这种事很生气,直接到老板那里去告状,认为研发人员直接联系供应商,这中间一定有猫腻。有的公司甚至在流程中直接写上,不允许研发部门直接联系供应商。当然,也有的公司研发部门倒过来到老板那里去告状,认为采购跟供应商一定有猫腻,不喜欢别人推荐供应商。于是,有的公司直接出台制度,不允许采购单独见供应商,会见供应商时必须多人在场。这不仅浪费了人力、物力,还产生了不信任感,这种不信任会带来更大的问题。
其实解决这个问题很简单,那就是采购“早期参与”。也就是说,在研发的前期采购部门就介入,了解研发的进度、研发的需求,提早开发供应商,准备好相应的原材料和零部件供研发部门选择。
“早期参与”是国外大公司成熟的做法,近几年国内也有很多公司这样做。有的公司还专门设立一个“采购代表”的岗位,在制度上保证采购的早期参与。
3
对领导说“不”
是“提供建议”
领导是人,不是神。某些问题可能超出了他的知识面,可能他不了解情况,可能他做出的决定不合理。当你有这种感觉时,一定要勇敢地说“不”。
如果你只是简单地遵照执行,可能会达不到理想的效果,甚至是负面的效果,给工作带来损失。领导甚至还会反过来批评你,认为你没有尽到责任。
你可能会担心,如果说“不”,会让领导不开心,会觉得你对领导不尊重,其实不会。作为领导,他最重要的任务就是把工作做好,只要对工作有帮助、有价值,他一定会认真听你的观点、你的建议、你的方案。
所以你在说“不”的时候,同时附上你的建议、你的方案就十分完美了。当然,建议一定要精准,方案一定要能落地实操。
可能你会担心,这样说“不”会减少领导力吧?
如果你有这种想法,说明还没有体会到说“不”的强大。
你可以观察一下周围的领导,那些让你感觉有领导力的人,是不是都是敢于说“不”的人。敢于说“不”,不知不觉中就有了权威;敢于说“不”,不知不觉中就让别人敬畏。
当然说“不”,也不是随便说的,一定要有理由、要给出建议。如果你在说“不”的时候附有专业的建议,那别人一定会敬重你,愿意听你的。
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本文作者:宫采道;转载请注明:宫迅伟采购频道