银行IT部门的定位到底是什么？
这个问题在行业中一直有争论。
最近，一家银行的IT部门领导，就未来IT部门在公司内地位的变化趋势，征询我的看法。想想这真是个非常好的问题，还有点哲学的意味。其本质是在探索IT部门的身份角色、历史演变过程，以及未来的发展趋势。
在这篇文章中，我将围绕 IT 部门在公司内地位的变化展开讨论。
俗话说，名不正则言不顺。探讨这个问题，我将先从银行IT部门名称的变化说起。
部门名称的演变
大学毕业后，入职到刚成立的中国工商银行科技部。那时候国家强调科技是第一生产力，估计部门名称以此有关。定位于用科技手段提升业务处理效率。部门设置有综合处、机具处、设备处和系统应用处，总共也就二十多人。
印象中部门对行里的价值贡献很有限，没太多话语权。貌似可有可无的样子。平常没有业务部门主动来找，更多是我们出去求人。从行里要钱要政策，请业务部门参与到项目的需求设计工作中来。
随着部门工作的不断推进，逐渐体现出了一定的价值作用和发展潜力。那时候经济飞速发展，业务量急剧膨胀，仅仅依靠增加员工数量，根本就无济于事。唯一的解决之道就是要借助计算机替代手工记账。
当IT应用的商业价值得到证实，行里对我们也就格外重视起来。经费上予以保证，组织上进行扩编。行领导提出了明确的要求，让我们加快银行业务电子化的步伐。大家充满了干劲，各方面工作蒸蒸日上。
当我们感觉特好时，行里毫无征兆的将部门名称调整为技术保障部。部里同事都很有意见，认为这个名字没有充分体现部门应有的身份定位。相对比较受局限和被动，有低人一等的感觉，缺少了曾经第一生产力的霸气。
当年咱年少轻狂，还去找部门领导理论。可领导也是一副无可奈何的样子。刚好有机会见到主管行领导，就没轻没重的提意见。行领导立马变脸，批评我认识不到位。指出改名字的目的，就是想让我们做好技术保障。
领导的想法肯定是有道理的。随着应用系统推广范围的迅速扩大，运营故障逐渐多了起来，甚至在多次发生网点对外服务停运的情况。业务上迫切要求提高系统运营的稳定性。行里强调做好技术保障，也是理所应当的事情。
部门坚决贯彻执行行里的指示要求。不过平常与外部交流时，我们不太愿意使用这个新名字。特别是跟国外银行和厂商介绍我们自己时，解释起来太费劲。干脆就在名片背面的英文里印上IT部。
在从专业银行向商业银行转型的进程中，我们发挥出了无可替代的作用。帮助业务减轻人工操作负荷，优化操作流程，大幅提升了工作效率。支持业务创新推出了通存通兑、电子汇兑等许多服务产品。成为行里开展同业竞争的重要手段。
那时候行里充满朝气。不断学习引进国外的先进做法，结合自身实际，开展了一系列创新变革。所有这些都要依靠IT来实现。谁的IT水平高，谁实现的就快，谁在市场中就领先一步。发展壮大IT成为行里战略的重要组成部分。
在此背景下，部门的名字改为了信息科技部。终于又拥有了“科技”二字，感觉特别亲切自豪。这也说明行里已经认可了我们在技术保障方面的工作表现。重新强调要在发挥第一生产力方面，做出更积极的贡献。
行里各项业务的经营管理已完全离不开IT。进入到互联网时代，更引发了一大波创新。开展信贷业务集中管理，实现国际结算业务集中操作，开拓了电子银行业务，大幅度提升了经营管理能力和客户服务水平。
随着云计算、大数据、人工智能等技术的快速发展和应用，Fintech （金融科技）成为金融领域被关注的新焦点。行里再次将目光投到IT身上，希望通过业务与技术的深度融合，带来更具技术含量和竞争力的业务创新。为此部门的名称改变为金融科技部。
原有地位受到冲击
业务是要借助技术扩大生产效能，技术则在业务需求的推动下不断向前发展。过去使用IT的门槛较高，业务部门自己搞不掂，只能请专业人士帮助。市场上找不到合适的服务供应者，那就只能依靠自己的IT部门。
业务部门提出需求，由IT人员将这些需求转变成计算机能懂的语言指令，再由机器执行，实现业务需求的目标任务。本质上IT人员做的是类似翻译的工作，或者说是为业务应用技术架设了一座桥梁。
技术的发展大幅降低了应用技术的门槛。新时代的业务人员普遍具备一定水平的IT应用能力。通过操控有良好用户界面的软件工具，就能实现部分业务目标。比如报表分析工作，业务人员操作办公软件就可以实现。
AI大模型的出现，为业务与技术之间新增了一座技术桥梁。业务人员将需求提交给AI，由其形成计算机指令，再依指令执行。AI擅长从事翻译方面的工作。随着对其训练量的不断增加，替代IT人员的进程正在加速。
一些外部IT公司同样能为业务部门提供服务。虽然各家银行看上去各具特色，但本质上差异并不大，存在大量的共性需求。经过积累沉淀之后，就会产生最佳的标准业务做法，也就会形成标准的IT服务产品。
这些产品具有成熟的技术架构和稳定的性能，经历过严格的安全测试和验证，可以快速复制部署上线，更为安全可靠，也更加经济。因此必将不断发展壮大，逐渐取代很多现有各行的自建系统。
二十多年前，就有一些国外的大银行，认为其主要核心业务做法已比较稳定了，不再是竞争的焦点。出于成本经济的考虑，将大量核心业务的IT服务外包给了外部IT公司。事实上，国内银行在许多非核心业务，非常依赖于外部IT公司的产品服务。
上述变化在其他专业早已发生。行里曾设立有外事部门，负责对外交流中的相关事宜。其人员最主要的技能就是懂外语。只要有外事活动，就要请他们来帮助做翻译。对外交往的增加，服务变得稀缺，导致该部门的地位极为尊贵。
可逐渐几乎人人都在学外语，招聘入职更是强调要具备较高的外语水平。市场上也推出了大量优秀的翻译软件。遇到对外交流的事情，各部门自己就可以搞掂。基本不用专业部门在中间提供服务了。
只有遇到比较重大的外事活动，如行领导出访或会见外宾，才会交给行里专业人士负责。碰到大型外事活动忙不过来时，还会请外部翻译公司提供服务。许多外语专业的人员纷纷转型去做国际业务，且大多发展的不错。
观察业务与技术之间服务市场的发展趋势，同样将会有更多更好的供应者。当业务部门有了更多选择时，对IT部门的依赖度自然会下降。曾经唯一的供应者，IT部门的地位必然受到一定程度的冲击。
所幸在确保业务稳定运行、推动业务创新与发展、提升客户体验满意度，以及应对市场竞争与挑战等方面，依旧需要IT部门作为定海神针。虽然技术会不断发展，业务在不断演变，IT部门的核心职责和重要性仍将持续存在。
那些能被替代的工作，一般比较简单、稳定、有明确边界。剩下大量IT任务，更多是面向提升业务的核心竞争力，涉及面广、关系错综复杂。需要有更大的信任，更多的协同，更高的保密性和确定性。只有IT部门才能肩负起这一重任。
毕竟冲击是在逐渐加大。对于业务涉及IT应用的实施决策，IT部门所拥有的话语权正在减少。甚至对技术创新和决策方面的影响力也有所削弱。若还想继续受到业务部门的倚重，IT部门就必须审时度势，主动做出改变。
与时俱进，升级成长
IT部门需要重新定位自己的角色，升级自己的服务体系。不能只做技术的提供者，而应成为新技术应用创新的引领者和业务的合作伙伴。积极调整工作重心，努力转变，成长为企业所期待的样子。
不能仅仅满足于完成业务部门提出的需求，更要注重为业务创造价值。通过深入学习公司文化和战略规划，基于公司愿景使命和当前任务目标，确定自身所应做出的贡献。帮助公司在市场竞争中取得优胜。
既然许多服务，有了更好的替代者，由自己来做，带给业务的价值有限，那就应考虑主动退出。甚至还要帮助业务部门选择更好的替代方案。将节省下来的精力聚焦于对业务价值贡献大，而别人无法承担的服务上。
积极参与公司战略规划和年度计划的决策讨论，提供技术上的洞察和解决方案建议。推动公司形成良好的IT治理、数据治理和产品创新管理机制。建立起适合公司发展要求的IT规划和稳定的IT架构体系，并坚决贯彻执行。
密切关注新技术的发展动态，主动尝试使用新技术，成为技术先行者。在IT自身领域主动引进先进的自动化工具。不断降低日常工作中存在的大量重复性、低价值劳动的占比，释放IT人力资源，提升IT服务的质量和稳定性，达到降本增效的目的。
保持较为充沛的自主研发能力和技术储备。以保证能为公司提供更具确定性的服务。要避免对单一供应商的过度依赖，做好B计划，随时可以应对外部服务无法到位的状况。确保业务持续稳定的运行。
与业务部门深度融合。优化自身的服务模式，提供更加灵活、快速响应的服务。面向业务目标，与业务方共同探索更多创新的可能机会。将技术创新融入到业务场景中，为业务部门提供更加智能化、自动化的解决方案。
推动数据思维的普及和数据共享的实现。借助大数据、AI等先进技术，开展数据深度挖掘分析。为管理层提供科学的决策依据。帮助业务部门更精准地把握市场趋势、了解客户需求、优化资源配置。
积极应对不断增加的网络安全威胁，以及监管日益严格的要求。加强风险管理和合规性审查工作。建立完善的风险管理机制和合规流程，并严格遵照执行。确保信息资产安全，满足合规性的要求。
构建跨学科的IT团队，引进一批具有创新精神和掌握前沿技术的专业人才。推动团队学习成长，促使团队实现整体知识技能的大幅升级。对于即将被AI替代岗位的人员，则要主动帮助他们转换赛道。
数字化转型的当下，是在发展中解决IT人员职业生涯转型问题的极佳时机。业务部门恰好急需既懂技术又懂业务的人员，以便更为直接的应用IT实现业务目标，快速应对市场竞争的需要。IT知识技能较为艰涩难懂，业务人员无法在短时间内掌握。
来自公司IT部门的人员，不仅懂技术，了解公司文化，且在服务业务的过程中，掌握了大量业务知识和实际做法。他们是公司宝贵的人才，也是帮助业务部门实现技能升级的合适入选。他们加入到业务部门，还能促进与IT部门更好的协同。
