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与边际贡献率相关的一个概念是盈亏平衡点，其也被称为企业的生死点。一旦过了这个点，企业的经营就会一马平川；相反，如果没过这个点，企业无论怎么做都是亏损的。所以，盈亏平衡点也被形象地称为企业的保本点。
下面，我们用一张图来给大家呈现，企业应该如何管理自己的盈亏平衡点。如图所示，我们先画出一个坐标轴：横轴为销量，纵轴为金额。当企业将产品卖出去以后，就会得到收入，收入减去变动成本就得到了边际贡献，边际贡献再减去固定成本等于利润。在将固定成本线画出来以后，我们会发现这条线与收入线存在一个交点，这个交点就是盈亏平衡点。当企业的收入位于平衡点左边时，企业就处于亏损区；当企业的收入位于平衡点右边时，企业就处于盈利区。因此，无论做什么产品，企业一定都希望员工能够将其多卖一点。因为只有形成规模效应，才能不断压低固定成本，形成良性循环。一家企业把产品卖出去以后，首先得到的是边际贡献，那么边际贡献能不能带来利润呢？不一定，具体取决于企业的固定成本。如果边际贡献大于固定成本，企业就是盈利的；如果边际贡献小于固定成本，企业就会进入亏损区。这就告诫我们：企业在做预算管理时，一定要控制好固定成本。如果固定成本很低，盈亏平衡点就会往左移，盈利区会扩大。所以，企业做管理首先要降低固定成本，固定成本越低，企业就会越早盈利。
下图是一家企业的盈亏平衡点预测表：当企业的收入为100万元时，企业的利润为10万元；当企业的收入为90万元时，企业的利润为6万元；当企业的收入为80万元时，企业的利润为2万元；当企业的收入为70万元时，企业反而亏损2万元……很多人可能会疑惑：为什么不是收入100万元赚10万元，90万元赚9万元，80万元赚8万元呢？原因很简单，因为固定成本永远都是30万元。所以，企业家要想提升公司的白马盈利，必须换一种管理方法——想方设法把固定成本降低。这个时候，变动成本反而是没有影响的。原材料成本以及员工提成这些变动成本都是与业务量相关的，有了业务量才会产生这些成本。所以，经营者不仅要用利润表，更要懂得用边际贡献表。尤其是在预算管理当中，如果没有用到边际贡献的概念，那么你做的一定是假预算。在服务企业的过程中，我发现很多企业都会陷入一个误区：它们做预算看的是利润表，评估一个产品看的是毛利，而利润表并没有将固定成本和变动成本区分开来。因此，这种预算体系必须推倒重来，以边际贡献表来替代利润表。为什么要这样做呢？因为边际贡献表可以让管理层和员工看到老板的压力。如表所示，无论这款产品的销售收入是100万元还是60万元，无论公司是盈利还是亏损，这款产品的固定成本30万元——公司承担的固定工资、房租折旧等都是不会变的。公司亏损了，职业经理人可以跳槽，但是老板不行。一旦收入做低了，产品的边际贡献就会下降，这导致企业的白马盈利越来越低。所以，企业一定要严格管控盈亏平衡点。理解了这一点，我再来问大家一个关键问题：表中的这款产品的盈亏平衡点是多少呢？要解答这个问题，我们要给出盈亏平衡点的计算公式：根据公式计算可得，这款产品的盈亏平衡点是75万元。也就是说，当这款产品的收入低于75万元时，这款产品就是亏损的。只有这款产品的收入高于75万元，这款产品才是盈利的。
在实际的经营管理当中，只核算出一款产品的盈亏平衡点还不足以支撑经营者做决策，我们还要进行多维度的盈亏平衡分析。·分产品。假设企业有三款产品，企业要预算出每一款产品的盈亏平衡点是多少。·分部门。假设某集团在全国有30家子公司，发现真正盈利的分公司只有一半，那么它就要预算出每一家分子公司的盈亏平衡点。同样，你如果在全国有300家门店，也需要预算出每一家门店的盈亏平衡点。·分客户。企业还要预算出每一位大客户的盈亏平衡点分别是多少。以此类推，公司可以将各个产品、各个部门和各个客户的盈亏平衡点全部测算出来，形成企业的多维盈亏平衡点。过去很多老板向我抱怨：公司的高管不愿意承担高增长的责任，怎么办？从我的经验来看，这个问题在盈亏平衡点测算出来后，就会迎刃而解。在我们的课堂上，你经常可以看到这样一幕：当业务线负责人看到自己预算的收入远远低于盈亏平衡点时，不需要老板发话，他们会主动要求提高预算收入。因为他们看到了企业的压力，看到了老板的不容易，看到了自己应该为企业创造什么样的价值，看到了什么样的预算数字才能证明自己的能力。声明：本文所用素材部分来源于网络，如涉及版权问题，请及时与我们联系。
