写这篇文章是因为最近拜访了几个供应商，顺带探访了他们的采购部，有感而发写的总结：
在我们沿海地区，虽说企业不少，但是绝大部分还是偏小微企业。而小微企业的采购部大多是架构简单，即一个采购“头”，再加两三个采购员。至于工作方面，采购员们除了需要跟进订单外，可能还要做供应商开发，甚至还要兼质检或仓管。
意外吗？真是不意外！可以说企业本身也是通过这样的形式，变相实施“成本控制”。
回到正题，采购员要做这么多，那采购“头”做什么？通过观察，我发现了一个共性，这些采购“头”的工作一般就是“催”。不分时点（时间、地点），电话、微信统统来，给我最直接的感受是——“往死里”催。催的过程不外乎带着言语“轰炸”，结局可能就是换人。可想而知，企业采购问题不仅没有解决，一茬又一茬的采购员更换，带给企业的是信用损害和资料信息遗失。
感叹之余，我也陷入思考：采购“头”，作为采购部门管理者，那到底应该做哪些？
1.培训
这个培训指的是，新采购人员的入职，采购“头”需要从“外”到“内”进行介绍说明。举例，对企业产品的基础介绍，然后采购品类、工作流程、各岗位工作内容、职责、考核标准等。
开始可以用固定的“工作模式”让新入职的采购员熟悉工作，后续再调整工作要求。
有时间的话，最好是把会涉及到的主要供应商做下简单说明。千万别扔一堆订单，让他们自己去熟悉，然后就要求马上上手。
培训时间需要多久，起码3个工作日以上。我曾看过一家企业，刚招聘进来一采购员，第一天要求自己看订单列表，第二天就扔采购申请让他去下单，结果呢？采购员懵了：不知道是下给最近的供应商（最近的一单是在半年前下单，供应商情况未知），还是自己要开发新供应商。
作为采购的“头”，你要“带”人进门，而不是人到岗就不管不顾啊。
2.沟通
现在的企业管理更讲究沟通，作为采购的负责人，你需要花时间去和部门内的人进行沟通，了解其中的“变化”。
下属日常都在跟供应商进行基础性“商务谈判”，采购“头”们，如果要掌握供应商的一举一动，更需要加强和下属采购员的沟通，以此掌握供应商实际情况。
很遗憾，我见过一些企业的采购经理，连供应商和采购员发生误会，供应商暂停接单都一无所知，直到领料部门投诉才去了解，错过了最佳的介入处理时间，当然，也导致企业销售订单延误。
采购管理最好的办法是定期沟通，可以每天，或者每周，根据实际工作量去设定。及时掌握部门内部采购员的接单量，急单比例，订单跟进情况，问题点等。有异常及时介入，协助采购员解决问题，这也能让采购员感受到不是在单兵作战。
3.供应商管理和数据分析
很多企业其实不太进行年度供应商考核，甚至没有建立供应商档案、实施供应商管理。连erp系统都省了，直接用excel表记录订单跟进情况。
说到这，不得不提下数据分析，采购数据需要定期汇总整理，用透视表分析各主要物料的采购情况（包括采购量、采购单价）等，以此检查是否有成本控制的可能。
另外也通过透视表了解供应商们的供应情况（我们的月度、年度采购量，采购质量情况走势，价格波动等）。
采购额排名靠前的供应商，对他们的现场考核记录、产品质量评分、订货灵活性、成本分析等，更是要形成档案，为后续企业和他们建立长期稳定的合作伙伴关系打下基础。
实际呢？我发现很多企业，所谓供应管理最多的就是保留营业执照复印件和开票资料，数据分析？压根没有，更别说供应商管理了。
4.定期工作总结
为什么提这个？
别小看总结，这是提升下属（采购员）工作能力和采购管理者管理能力的最佳方式。
通过工作总结，可让采购员充分展示自己的价值，给与表现机会，分享自己的成功经验和失败教训。在总结汇报中，采购“头”们也能及时了解到部门内部人员需要“补充”哪些“粮食”以提高整体工作绩效。
很可惜，有些企业的采购“头”，工作总结方面只停留在口头，总结大都只是“这个采购员能力太低，那个供应商太烂了。”
以上四点，只是简单总结而已。
THE END
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