组织能力建设首先要打通端到端的业务体系，华为以产品和供应链为组织流程化的抓手开始做组织变革，其重点就是要建立起以客户为中心的端到端的流程。
本文收录了华营课程现场，华营导师、华为公司前资深高管对于企业“流程变革”相关问题的解答，相信能为各位企业家朋友提供一些借鉴和启发。（文末有福利哦~）
来源：华营管理私塾
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
▇01
多数创业企业是先有组织，后有流程体系，什么时候是适合发起流程变革的好时机？
答：第一，关于流程变革发起的时机，首先要看流程的作用。流程最重要的作用就是帮我们从偶然成功走向必然成功。
我们做流程也好、做变革也好，一定是奔着业务成功去的。所以，最适合做流程变革的时机就是在某个领域总出问题，以及成功率不可控的情况下。
第二，任何大的变革一定是一把手工程，因为大多数人都没有这种职业化管理意识，很多研发总裁甚至觉得研发是一个创新型的工作，不需要流程，对流程没有那么重视。
需要某个体系的总裁负责一个大的变革（大的变革是指：在相应领域新建一套管理体系），在完整流程建完之后，持续改进的优化用质量管理中的QC等方法都可以。
▇02
流程和组织之间的关系是什么？是先有流程还是先有组织？在实际经营活动中应该如何运用？
答：流程和组织，谁都有可能先出来。如果要按照华为的理念，就是流程决定组织，组织只能适配流程。而且可能 90%的企业都是先有组织，后有流程。
比如初创企业，因为做流程反而影响了主观能动性发挥。但过了三年，公司摸索出一套好的方法之后，把它固化下来，那才是好的流程。这种情况下，肯定是先有组织。
但是先有组织并不一定就能决定流程，一定是流程决定组织，组织职能需适配流程。如果流程先出来，那组织就按流程去设。如果组织先出来，那就进行变革管理，让大家心甘情愿地去调整组织适配流程。
▇03
在设计流程架构时，如何与现有的组织结构更好的融合？
答：一个理想的业务模式，要抛开现有的组织架构去考虑我们的业务运作，这就是设计流程架构。在设计面向企业的流程架构时，需前瞻性地考量未来的业务场景，并据此实现从客户到客户的端到端集成与打通。
这个时候我们要把现有组织架构作为一个输入性的参考，同时在设计的时候还要一定程度的抛弃它，这样就设计了一个最完美的To Be（面向未来的理想状态架构）运作模式之后，再去做组织架构的匹配，匹配之后把现有的组织架构做优化，就形成了一个新的流程型组织，运作效率也会高。
但这里面要避免一点，不能完全以组织架构去设计，不考虑To Be。既然没有改变公司现有的任何运作方式，就不能提升组织的运作效率，所以绝对不能完全依据现有的组织架构，直接把流程架构画出来。
▇04
如何解决各部门对公司流程不重视的问题？
答：这个涉及变革管理，我的建议是采用“胡萝卜+大棒”的方式。
第一，一把手一定要重视。一把手一定要在各种场合表示他的决心，一旦他有任何动摇，下边的人就会觉得其实这事我也可以妥协。所以一定让大家感觉到你的决心是巨大的，不可能妥协，必须这么干。
第二，加强宣传。讲清楚我们为什么要做流程变革、为什么要做流程建设，让大家明白流程建设的重要性，让他们从心里接受变革。
第三，鼓励大家提意见。如果你的意见被采纳，可以纳入优化，如果意见不接受，我给你调个岗位，你可以干别的工作，这表明我们做流程变革的决心。
▇05
如何推进跨部门流程？是否有专门的组织或组织运作方式来完成？现有的流程和未来运作的流程是否有不同的机制或组织来确保运作？
答：设计流程跟最后使用流程肯定是不一样的。设计流程时让精英集中讨论。执行流程时由普通人去执行。他只要知道跟他相关的点就可以。要留一批精英管理流程运营，查看执行效果，对流程进行后续优化。
关于组织设置可以实行项目制。开始时，把精英集中在一起，脱产把项目做出来。做完后，一部分成员回归业务，一部分成员形成能力中心，留下维护流程。将来可能会出现三种角色 。
流程能力中心：负责流程方法，同时了解相关的一些业务，进行流程优化；
业务伙伴：即流程的BP（Business Partner），他不会在公司的能力中心，而是在业务部门跟业务在一起，负责他自身领域的流程；
共享中心：共享中心就是处理一些流程当中的重复性工作。
如果真想开始按流程化组织去运作，一开始可以先按项目的方式，同时最好成立一个专门的流程管理部。它是一个独立的部门，在每个业务部门至少会有一个人去做流程优化相关的工作。平常的能力中心可以经常组织业务伙伴每个月定期运作，一起去看是否需要流程优化。
但是流程L1到L3的架构，一定要由能力中心部门去维护。除了流程专业人员外，还要把业务人员以及业务负责人拉在一起去做，同时做流程一定要从上到下，先做流程架构，再去做下层流程。
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学习华为模式，能否先选择一部分简单的模式学习运转起来？应该怎么切入？
答：公司做变革也好、做流程也好，所有的工作都要服务业务战略，基于战略要达成的目标去建能力。所以优先建设哪一块的能力，实际上是从公司的战略目标出发，确定首先做什么。
华为公司最开始做的大变革是IPD。公司1987年成立，1996年任总号召二次创业，要转向职业化的流程管理。在此之前一两年，老板不停地说职业化管理，但那个时候还没有这种氛围，大家不认为管理、流程重要。而华为公司的核心竞争力在于产品，所以华为刚开始做变革时，首先做的是研发的流程。
这一定是个逐步的过程，不用一开始就想着建立一个全面、完整的管理体系。
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各个部门流程衔接及梳理流程有哪些注意事项？
答： 前提是要先做流程架构。如果没做流程架构，把现有流程进行衔接也能做，但是困难比较大。如果先梳理了架构之后，再去做衔接，相对就容易一点。
如果不做流程架构，就把需要的流程梳理一下，这会很困难。因为将来是一个网状的，可能A和B通了，但会影响C，C拉过来又影响了ABC，ABC都拉通了，又会影响D了。就是因为设计的时候就没考虑 ABCD 之间的关系。
如果先做流程架构，做架构的时候，就已经按照流程之间最好的衔接设计了，不集成的概率较小。也可以一边做流程架构建设，一边优化现有的流程，不一定非得把它建成100%， 因为还会不断建新的流程。
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新业务出现时，是先做事情还是先建流程？流程要与质量体系、企业发展、客户要求等相一致，如何进行取舍？
答：1、新业务第一年不一定需要建立流程。在华为，不管是企业业务线还是消费者业务线，都是先用现有的流程进行摸索优化，在此基础上，去发起一个变革项目，重新设计这个业务的流程。当公司出来一个新业务，就做流程，其实是限制了员工的主观能动性。
2、华为讲“流程不足，文化来补”。那文化是什么？就是每一个主管，要对结果负责，你发现这个流程不适用，就要去打破。新业务出现时，部门里需要得力的领导带着大家先去闯，闯一段时间之后，再去做这个流程。
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开展流程优化与再造的过程中，流程管理部与业务部门如何进行分工定位与合作？
答：有一个问题要明确，流程的建设与运营是业务部门的事。在华为，流程管理部是个能力中心，替公司管理这些流程的架构，然后去赋能各个业务部门。流程owner是业务部门的一把手，签发这个流程也是业务部门的事。
从公司来讲，这个责任是公司一把手的责任；从业务部门来说，这个责任就是业务部门的责任。流程管理部作为公司的专业部门重要的是赋能，然后去帮业务部门做流程。
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在公司快速发展阶段，流程的边界如何准确划分？
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