10年前，提到安踏这个品牌，很多人的印象可能只是：
国产货，还不错，但和阿迪、耐克不能比。
10年后的今天再看安踏，你会发现，其市值已经是李宁的5倍，并且一度超越阿迪达斯，业绩增速也超越了耐克。
现在的安踏，已经不仅仅是安踏，它的旗下还拥有意大利运动品牌FILA(斐乐)、韩国高端户外品牌KOLON SPORT（可隆）、亚玛芬体育、NBA合作伙伴的球类品牌Wilson、户外王者始祖鸟等一系列国际大牌。
可以说，今天的安踏在运动品牌的地位，就像大众在汽车中的地位一样，已经成为和耐克、阿迪并肩的世界三大运动品牌。
从晋江的小鞋厂到世界级企业，安踏是怎么做到的？
上世纪80年代，改革的春风吹到了福建晋江，那时候的晋江有一批手艺人，凭借祖辈的技艺，开始代工海外运动品牌的产品。
但代工这件事，终究是卖个苦力。
1987年，17岁的晋江少年丁世忠带着600双家乡鞋，单枪匹马来到北京的西单商场大门口卖鞋。
由于质量好，回购率高，很快丁世忠就在北京立足。
在这个过程中，丁世忠深感晋江制造已经走向全国，但晋江鞋类品牌却默默无闻。
怎么能拥有自己的品牌？
北漂四年后，丁世忠带着赚到的20万回到家乡，创建了安踏——“安心创业，脚踏实地”。
从此，晋江鞋帮翻开了“只做鞋，不做品牌”历史，也开启了中国运动品牌崭新的一页。
1991年，在很多鞋厂还没有品牌的时候，安踏就在国内推行品牌代理分销，开设专卖店，和同行之间，拉开了企业经营上的差距，销售额逐年倍增。
为了进一步打开销量，让中国品牌得到市场和世界的认可，1999年，安踏拿出了整整一年的利润，签下了当时的乒坛名宿孔令辉。
随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，一句“我选择，我喜欢”的广告词，让安踏变成了家喻户晓的民族品牌，当年的营业额，也直接从2千多万飙升到2个亿。
同时也敲开了世界市场的大门，让很多国外运动爱好者认识到了安踏。
2007年，安踏在港交所成功上市，敲钟仪式上，丁世忠感慨道：
“上市帮助安踏完成了质的改变，让我们成为拥有现代化治理结构的公司。不仅让世界看见了我们，也让我们面向了世界。”
2009年，安踏成为中国奥委会合作伙伴，乘着中国体育事业雄起的东风，把目光瞄向了世界，并在那一年花费4亿元收购了意大利的时尚运动品牌FILA（斐乐）在大中华区的商标权和经营业务，正式开启了集团化的战略。
如果说，安踏从白牌到国内的NO.1，凭借的是人口的红利。
那么安踏的第二个阶段，则是企业战略的升级。
其实当年和安踏一起跑出来的民族运动品牌有很多，比较知名的就有特步、李宁、361、中国乔丹等。
但随着各家门店数量的粗放扩张，以及行业的内卷，整个运动服装行业都在10年之后，迎来了库存危机。
与此同时，当时的国人还是以穿阿迪、耐克为荣，对洋品牌的迷信和依赖并没有随着国产品牌的出现而消退。
耐克、阿迪长期占据高端市场，中低端市场还有一众对手分食。
在此情况下，安踏出现了上市后首次业绩下滑。
如何与国际品牌竞争？如何拉开与国产品牌的差距？
面对库存危机，安踏意识到，要破除魔咒，必须要超越魔咒。
在组织架构上，安踏以消费者为核心，建立起更加规范化、国际化的运营管理模式。
取消了中间层级，导入ERP系统，让公司对接加盟商，实时获取商店零售和存货情况，同时把握电商机遇，推行柔性供应系统。
这个战略，帮助安踏2014年率先走出了库存调整，此后一直保持两位数的增长。
在产品端，安踏斥资重金投入研发，不断缩小和国外大牌之间的差距。
通过长期与国内顶尖科研院校与专家的合作，积累了大量的专利壁垒。
从两组数据，就能窥见当前安踏的产品力：
一、过去5年，安踏在运动科技上的投入约30亿，居中国品牌之首，研发投入比，为同类企业第一。
二、在中、美、日、韩、意等地建立了全球五大设计研发中心，研发专家团队来自18个国家和地区，规模超200名。
出众的品质，让安踏的市场口碑逐年攀升，打破了很多国人对于国货质量的罗生门质疑。
在冬奥会和奥运会上，安踏已经成了谷爱凌、武大靖等明星选手的选择。
当然，最成功的，还是安踏的一系列精彩的国际化收购动作。
在2009年收购FILA后，安踏在此后10多年里，逢低买下了迪桑特、可隆，始祖鸟等品牌。
这些品牌在国外都享有极高的声誉。
随着并购的完成，安踏不仅丰富了自己的技术鱼池，提升了品牌的形象。
更是完成了品牌对于主要运动场景（专业运动、时尚运动、户外运动）的全覆盖。
从品牌价值落地，到商业模式赋能全球，再到对外输出安踏文化。
在完成“中国第一”的目标后，今天安踏已经向全球市场发起了全面进攻。
凡是过往，皆为序章。
在国内市场，安踏的经营已经是天花板级别，不仅是中国运动市场唯一能做到大规模直营的企业，而且还在不断拿下耐克、阿迪达斯的市场，拿走这些国外大牌的核心用户群体。
从数据看，2024财年第三、四季度（2023年12月至2024年5月），耐克大中华区的营收是39.84亿美元（约合280多亿元人民币），全年收入75亿美元，同比增长8%。
而在2024年上半年，安踏同比增长则达到了13.8%，收入达到337.4亿元人民币，超过了耐克中国50多亿元人民币。
所以现在投资市场开始流传一个公式：
1个安踏=1.2个耐克中国=2.4个李宁=2.6个阿迪中国。
从发展趋势来看，以安踏为代表的中国运动品牌不仅做到了市场体量的超越，也做到了产品力和销售管理体系的多方位超越。
在这个局面下，安踏还要怎么进化？
从近年的动作看，安踏的第三阶段，是打造“安踏文化”。
“just do it”，这是耐克的广告词，也是几十年来，耐克对外输出的运动文化。
中国的运动精神是什么，企业目标是什么？市场对安踏有着更高的期待，安踏也在用行动回答。
16年来，安踏一直支持奥运工作，积累了不少为国家运动员研发的核心技术资产。
而这些年我们也看到安踏把这些技术资产下放到普通产品线上：
比如安踏综训的冰丝T、羽绒风衣等产品，就是采用国家队同款的“冰肤科技”、“炽热科技”等技术。
比如安踏基于“氮科技”平台的C系列专业竞速跑鞋，就是为专业马拉松选手打造的。
现在看，这些尖端科技已经逐渐面向市场的商品转化，而且在价格上，拥有同级别中相当强的竞争力。
从“竞技”到“消费”、从“专业”到“大众”、从“稀缺”到“普及”。
安踏的使命，就是让更多人的都能享受“国家队同款”，让运动的快乐普惠到每一个人身上。
让每一款产品、每一次服务都能引发消费者共鸣，讲好中国运动品牌的故事。
从晋江的小鞋厂到世界的运动巨头。
这是一个鼓舞人心的故事，也是一个永不止步的故事。
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THE END
