2024年10月22日，首店开业仅仅两年，库迪咖啡正式宣布其在全球市场的门店规模破万。作为对比，瑞幸咖啡达成这一目标用了超过5年。
但成就的背后依然掩藏着危机。事实上，进入2024年以来，库迪咖啡在国内市场已经陷入很长一段时间的增长困境。根据极海品牌监测（https://stores.geohey.com）的数据显示，2024年上半年，整整六个月的时间，库迪咖啡的在营门店仅仅增长了3%，相比于去年同期近3000%的增长严重失速。即使考虑到门店基数的不同，这一数据对比瑞幸咖啡同期22%的增长仍有着不小差距，要知道，此时瑞幸咖啡的门店规模已经是库迪的两倍了。
这一局面直到8月份才有所改变，库迪咖啡的每月增速开始恢复到5%以上的。从8月到10月的三个月期间，库迪咖啡新开门店近1700家，在营门店增长了21%，远超瑞幸咖啡同期7%门店增长率。
那么库迪咖啡本轮增长的方向主要来源于哪呢？
为了更好的回答这一类问题，我们使用了一种新的计算方法来识别品牌的阶段增长点。这里我们分别统计出不同城市级别、所属地区、城市/乡镇、直辖市/县域、门店级别的门店，在7月底和10月底两个时间节点的在营门店占比，然后计算出不同分类在营门店占比的变化，挑出其中占比增长的分类，并按其加总和的大小进行排序，这样增速相对较快的部分就会很容易突显出来了。
从上图我们可以很清楚的看到，最突出的门店级别，主要是便捷店（COTTI Express）的占比变化最为显著，从3% 提升到14%，占比增加11.6%。经过我的进一步统计，库迪咖啡这三个月新开了1000多家便捷店，贡献了62%的新开门店。而其他的增长点，如在西北和学校周边的加速扩展，也是其中一方面，但都没有便捷店的影响大。
这里所谓便捷店，就是我们常说的“店中店”。这一模式基于其他品牌已有门店的闲置空间加以改造和利用，省去了门店租赁的麻烦，提高了对空间和人员的利用效率，压缩了开店周期，在降低开店成本，提升拓店速度上有很大的优势。
根据公开报道，库迪计划在今年下半年新开8000家便捷店，也就是按计划便捷店要占到国内门店总数的一半以上，成为库迪咖啡的主导店型。而根据极海品牌监测的数据，截至11月11日，库迪咖啡已经在全国31个省份240个城市全面铺开1300多家便捷店，距离8000家的目标还有一定的差距。
其实不仅仅是库迪，很多咖啡品牌如Tims天好咖啡、NOWWA挪瓦咖啡都布局了大量的店中店，肯德基更是借助已有门店拓展了KCoffee，便利蜂则尝试了不眠海。不去讨论他们在商业上是否成功的问题，这一现象的频繁出现，是否也预示着餐饮市场环境的变化呢？
在我看来，“店中店”与“24h营业”、“全时段经营”等经营策略类似，内核都在实现一个结果——提高坪效！
但这一诉求看似合理，实际却与过去10年的流行的“定位理论”大相径庭。过去做餐饮强调的是爆品和专业，专注满足消费者某一个痛点；现在则希望通过满足顾客的多种需求来提升门店业绩。为什么曾经行之有效的策略如今却转向了呢？在我看来，原因主要有两个方面：
一是供给端的变化。食品工业（预制菜）和信息技术的发展使得餐饮供应链越来越完善，减少了对人的依赖。
过去我们强调专业，很大程度上是在通过减少SKU，实现了三个优势：
将更多资源和精力投入到食材选择、烹饪技艺和口味的调试上，确保产品的高品质和独特性；
使得厨房操作流程更加标准化，出餐速度更快，也更易于复制，有利于连锁经营和扩张；
使得供应链管理更为简单，减少库存压力和食材浪费，降低运营成本，提高经营利润；
但食品工业的发展正在逐渐消解这些优势，特别是像咖啡这种模块化程度较高的品类，增加一个品类的成本、难度和要求比过去要低很多，品控也要好做得多，这就让多元化经营成为可能。
二是竞争和市场环境的变化。
市场竞争加剧，由增量竞争向存量竞争时代转变。增量竞争时代通过差异化吸引客户更有效率，但在存量竞争时代由于缺乏新的增长点，只能不断向多元化和全时段经营要业绩；
产品同质化严重，品牌价值被消解，消费者变得更加追求就餐的便利与实惠；
经济环境趋于保守，经营者更趋向于通过低成本和多元化的方式来抵御风险，尤其是相对固定且占大头的租金成本；
对此您有什么看法呢？
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