宋志平：回归常理做企业

作为企业领导者，先是要从管理转向经营，再由普通的经营者升华为有效的经营者。在今天这样一个充满不确定性的时代，最能确定的是什么呢？依旧是我们内心和管理的基本原则，做企业的原则和原理并没因为诸多不确定性而改变。我把这些原则和原理归纳为做企业的常理，有效的经营者应该秉持这些做企业的常理。

能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。虽然未来是不确定的，但无论世道怎样不确定，有效的经营者还是要按着常理去做企业。我把其中的一些常理归纳为“四大主义”，“主义”就是指对做企业所持有的系统主张。

做企业是个辛苦活，必须务实，来不得半点虚假。改革开放以后，中国经济为什么发展得这么快？这和我们中国人务实的精神有关。什么叫务实？过去讲的“摸着石头过河”是务实主义，“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”也是务实主义。其实，做企业就是要扎扎实实地做事，一步一步地探索，逐渐找到规律。做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是有效的经营者要时刻牢记的。今天，有效的经营者首先要种好自己企业的那一亩三分地。

我在北新建材的管理是从整理整顿生产环境开始的，因为企业如果连打扫卫生都做不好，又怎么能做好产品呢？所以，那时我带领大家打扫卫生。有年轻干部跟我说：“宋总，我们为什么总去打扫卫生呢？我们要不要做点大的事情呢？”我说：“一屋不扫，何以扫天下？”打扫卫生不只是一件看似简单的小事，更体现了一种务实精神，我们做事情要从点滴做起，要从细微处做起。

作为有效的经营者，我们不能好高骛远，要一步一个脚印，不能有侥幸心理，一分汗水一分收获。我常说，做企业这么多年，我是十分汗水一分收获。有人跟我说：“宋总，你做了两家《财富》世界500强企业，好厉害。”其实，我一点也不厉害，因为我每天工作16个小时，那么多年没有休过一个周末，没有休过年假，我是比大家用了多一倍的时间带出了两家《财富》世界500强企业。所以，我一再强调什么都是时间的函数，不存在哪个人有三头六臂，一定是一分耕耘一分收获。

务实真的很重要，有效的经营者在战略制定、技术创新、财务运作、资本运营等方面都应该有一种务实态度。普通的经营者可能担心，务实和创新会不会矛盾。实际上，一点也不矛盾，创新也要务实，也要追求有目的、有质量、有效益的创新，而不是盲目的创新。

做企业一定要在方方面面都秉持务实主义，包括企业规模、发展速度等，这些也都要根据外部环境和自身情况而定，当大则大、当小则小，小企业可以做专精特新，大企业力争世界一流。做企业千万不要拔苗助长，一定要根据自己的实际情况去做，还要适应发展的节奏。做企业不能只会快跑，也要学会慢跑和长跑。

在信息过载的数字化时代，企业的经营者不能把大量的时间和精力用在处理碎片化的信息上，而是应该沉下心来，把本职工作做好。毕竟，我们不是经济学家、科学家……而是企业的经营者，我们不能代替别人，别人也不能代替我们。我们要把仰望星空的事交给科学家，企业的任务是提升他们需要的望远镜的玻璃片质量，这是企业的本分。做好企业的根本是提供好的产品、好的服务，这是企业的看家本领，必须做好。

做企业一定要围绕专业进行。近些年来，我们看到出问题的上市公司除违法乱纪之外，绝大部分都是因为偏离了主业，盲目扩张。有效的经营者认为，做企业要聚焦，横向来讲业务一般不超过三个，纵向来讲产业链上的业务也不超过三个。做企业还是要符合专业化分工，这是一个基本逻辑。

工业化早期，大多数企业其实都是专业化的；随着经济的迅速发展和机会的不断增多，不少企业开始选择多元化；但后来随着市场竞争越来越激烈，许多企业无法过于分散资源，又回归专业化。这么多年看下来，企业做专业化成功的比较多，而做多元化成功的比较少。

有效的经营者主张专业化，但是企业在某个行业碰到了“天花板”，怎么办？那就做相关多元化，比如不同业务在技术上、产业链上、市场上具有相关性，有助于企业构筑自身的业务组合力。其实，中国建材、国药集团都是相关多元化的企业。那么，企业能不能做多元化？答案是肯定的，像华润这样的投资集团做的就是多元化，它很注重业务之间的对冲机制。无论哪种类型的企业，在业务平台层面都要做到专业化。企业要高度聚焦，才能把企业做好。

如今，我们进入一个高质量发展的时代，这个时候得好好研究，企业要不要转型，要不要转行。对绝大多数企业来说，转型并不意味着要转行。企业现在遇到的是产品的供过于求问题，不少行业面对的是供求关系失衡的问题，但只要企业身处的这个行业不是像过去的胶卷、彩色显像管等行业那样彻底萎缩，绝大多数企业更应该考虑的是如何在行业里获得新生和发展。企业要推动高端化、智能化、绿色化转型，做细分领域的头部企业，从而获得成功，这也是企业坚守专业主义的重要方式。

中央经济工作会议提出，促进专精特新中小企业发展。专精特新就是专业化、精细化、特色化、新颖化，它把专业化放在第一位，可见专业化的重要性。专业化就是要聚焦细分领域，做精、做深。我之前调研过的双枪科技股份有限公司，主营筷子、砧板等日用环保餐厨工具，每年生产几亿双筷子、上千万片砧板，是一家绩优的上市公司。这是专业化的典型案例。

做企业是一个长期的活，不是百米冲刺，而是马拉松式的长跑。做企业不可能马到成功，即便是“马到了”也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须要坚守。企业家精神蕴含了创新、坚守和责任这三层意思，坚守是最不容易的。做好一家企业需要10～15年的时间，如果你想把企业做到极致，可能需要30～40年。有人会问我，这是怎么算出来的。其实，这不是算出来的，而是做出来的。像北新建材做石膏板做了40多年，中国巨石做玻璃纤维做了将近50年，它们现在都做到了世界第一，用了四五十年的时间。

北京大学刘俏教授在《从大到伟大：中国企业的第二次长征》一书中指出，一家称得上伟大的企业，必须要经过50年以上的历练，短时间的成功不能被称为伟大的企业，因为不知道后面还有多少风险在等着。只有经得住历史的考验、长期的磨砺，才有可能成为伟大的企业，就这一点而言，我们的企业距离伟大的企业还有很长的路要走。做企业，我们都要有这样的心理准备。我们选择的是坎坷不断、奋斗不息的道路，企业要坚守下去才会终成正果。

我曾去中国商用飞机有限责任公司（简称“中国商飞”）调研，C919大飞机商业航班首飞成功引人瞩目，实际上，这是挺不容易的。中国商飞让我印象最深刻的是什么？那就是它的工程师和技术人员大都做了三四十年，从最早做运-10，到后来跟美国麦道合资做MD-90，再后来做ARJ21支线客机，到现在做C919、C929，坚持做了这么多年。中国商飞的展厅有四个条幅，写着“长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献”，这就是长期主义。关键是这“四个长期”都体现了人的付出、人的奉献，非常难得。做企业就要有这种长期坚守的思想，要坚持长期主义。

不光企业要秉持长期主义，有效的经营者也要秉持长期主义。现在有时会听到一个词——“躺平”，我不大赞成“躺平”的做法，企业有困难的时候，正是有效的经营者大显身手的时候。他们的使命就是克服困难，如果没有困难，企业要他们干什么呢？有效的经营者就是要克服重重困难，打造精良的产品、提供优质的服务，为社会创造财富。美国第30任总统约翰·卡尔文·柯立芝总结美国精神时说：“美国的事业就是企业”，其实，企业也是中国的重要事业，但是企业要靠有效的经营者带领才能做好。

要奉行长期主义，做企业还要做好传承。从改革开放到现在，不少企业经营者的年龄都大了，能不能做好传承，这是对有效经营者的一个终极拷问。对每个企业来讲，这真的是重要一关，能不能把传承做好，也是有效经营者应该思考的事情。有效经营者既要做好企业，又要育好人——都是长期的活。

做企业要以人为本，终究是一件为了人而干的活。那么，企业的目的到底是什么？有人说是赚钱。不错，做企业是要赚钱的，赚钱又为了什么？实际上，这就是为了人的幸福，为了让社会更美好。做企业不能只看到厂房、土地、设备、产品、现金等，更重要的是要看到活生生的人，企业经营要以人为中心来开展。

对企业来讲，投入产出比最大的就是对员工的投入。1993年，我做了北新建材的厂长，当时工厂发不出工资，几千名工人面临着困境，怎么办？工厂的热烟炉一天到晚灭火，为什么？工人没有积极性。后来，工厂经过了整修，工人让我给热烟炉点火，我把火把扔到炉子里，跟工人们说：“其实，我最想点燃的是大家心中的火。如果大家心中没有火，炉子里的火就会灭，如果大家心中有火，炉子里的火就不会灭。”我点火的那一年，炉子的火就没灭过。在我做厂长前，石膏板生产线每年产量不到800万平方米，连额定生产能力2000万平方米的一半都做不到；而我当厂长的第二年，产量就超过了2000万平方米。

我有时也在问自己，为什么我能带领这家企业扭亏为盈、反败为胜呢？原因很简单，就是我洞察了人性、理解了人心。那时候我问工人：“你们怎么才能好好干活？”他们就说：“宋厂长，我们很多年没分过房子了，很多年也没涨过工资了。”我回答：“那么分房子、涨工资的钱在哪儿？钱在大家的手里，大家努力工作，有了效益，盖两栋宿舍楼不算什么，涨点工资也不算什么。”后来，我就在工厂挂起了两个条幅：一个条幅上写着“房子年年盖”，另一个条幅上写着“工资年年涨”，调动了大家的积极性。

“人”是企业最宝贵的资源，是做好企业最可依靠、最为牢固的基础。沈阳富创精密设备股份有限公司（简称“富创精密”）2022年在科创板上市，是国内半导体设备精密零部件的龙头企业。它的股权激励制度健全，通过员工持股等，公司利益与核心管理人员、技术人员的利益紧密绑定。富创精密注重创新研发，实现了部分核心零部件的国产化，制造工艺全球领先，产品也受到了国内外客户的认可。