楔子
最近几天盘点了一下2023年写的原创文章，寥寥仅有十篇而已，相比于前几年每年三四十篇的数量，今年创作的力度远远不达标，就像今年的地产行情一样，很难支棱起来。
反思了一下今年写作的数量为何之少，想了想无非几个原因：第一，今年的工作量接近于饱和，很难抽出时间写点东西；第二，今年的地产环境很差，地产人转行、裁员，粉丝的热度下降，导致每篇文章的正向反馈少了很多，粉丝反响少，创作的激情就会下降；人类的同理心各不相同，行业下降带来的焦虑只能各自去品味，我们唯有能做的就是保持好内心的笃定，平静的去过好当下，回归初心。
前两天，一个多年不联系的同事问我有没有岗位招聘，问这话的人一般都处在离职状态，只是最近半年问这事的人越来越多，像我这种嘴笨的人安慰的话也说不出口，只是给大家说，有机会会给你们说的。
中午和一位地产界的朋友聊天，这位朋友说最近工作压力非常大，已经严重影响到睡眠了，我也宽慰他说要学会自我调节，工作可以先放放，身体才是革命的本钱。人总是这样，当事情不发生在自己身上的时候，什么样宽慰的话都可以说出来，但事儿一旦落在自己身上，自己却无法释怀。
我的一位粉丝给我说，他最近把我写的文章一一下载开始学习，虽然地产行业不好，但是却可以在下岗的这段时间里好好学习一下，填补填补工作繁忙时落下的课，我为他点赞，他也为我点赞，钦佩我持之以恒的分享学习。在地产的寒冬里，此时我们彼此温暖着对方。
昨天看了公众号的一篇文章，写的很好，分享给大家：这两年，我也做出了自己的选择，我开始成为我自己的朋友。
我想此时的地产人亦应该如此，当外部环境无法改变，我们不妨索性回归到自身，该学习学习、该陪孩子陪孩子、该锻炼身体的锻炼身体，地产的低谷迟早结束，我们不能浪费宝贵的时间，更不能在焦虑上停滞不前。
地产成本管控逻辑
成本，成本，还是成本，始终贯穿在开发的流线中，让所有的经营指标都无法绕行，甚至决定了整个项目的“取舍”，以成本为主线的管理，显然会在今后相当长的时间内成为开发商核心控制能力，成为决定项目生死存亡的关键指标。
成本的管控，开发商基本上形成了统一共识，即：
① 根据客群需求和痛点，寻找差异化的成本投放策略；
② 结合竞品楼盘，进行有目的成本适配；
③ 根据区域购房属性，形成地方敏感性成本价值对比和排序，把看似无形的成本不均衡投入做成“看得见、摸得着、控得住、有竞争力”的成本管控策略。
从实操层面上来讲，成本管控的基本逻辑可以总结为：
原则一：土地价值最大化；
原则二：成本适配。
原则三：多方案比选及成本优化
原则四：成本策划和预控。
对开发商而言，如何快速而有效的形成对成本的管控能力，其限额标准成为了发挥重要性的体现，所以每个想控制成本的开发商务必需要做产品适配标准。
【举例】以建筑立面成本适配标准来看，其需要如下几个方面的限额：
① 成本适配需要符合项目级配及售价/利润需求（定位需求）；
② 立面材质属于客户及成本双敏感区，但顶部构架和线条不是（成本需要不均衡投入）；
③ 要控制成本较高材料的使用范围；
④ 要控制材料的单价，集采是很重要的一方面；
⑤ 根据业主的敏感度进行成本的二次不均衡投入；
当下，非常多的开发商把成本管控的任务交于“咨询单位”“顾问单位”“设计单位”等外部供方，显然是无法进行成体系的进行成本的管控，开发商在制度、流程、标准化体系的搭建上下足功夫，才能进行有效的成本管控，所以“与其求人，不如求己”。
地产企业除了下足功夫锻炼内功，也需要抬起头来看看对手，这时候对标成为了成本控制的另一利器。
地产成本对标，对什么？
地产成本对标的项目，要准守以下几个原则：
第一：项目的区位在3~5公里范围内，保证对标项目属于竞品项目；
第二：项目定位一致，保证项目的客群、成本投入、销售价格、交付标准等基本一致；
第三：项目的土地出让、配套设施等外部环境基本一致，保证项目的成本口径相差不大；
（1）首先，分析项目在建造标准上的出入，找差异重点分析
【案例1】
差异分析：
剔除户内精装差异后，本案高于竞品824元/㎡，差异主要在基础192、总包121、甲分包366，市政配套159；
（2）重点分析：对标刚性成本，严控刚性成本超支。
结构性成本，无法形成有效的溢价，却是成本投放较多的地方，严控结构性成本对成本管控极度重要。
【案例2】
建安费用主要差异分析：
① 地基与基础192.5元：
（1）土方工程:外运单价均为115元/m³，差异主要在土方和基础处理，中海由于开发节奏调整，原全外运转为内倒，减少土方开挖外运量
（2）桩基工程：配置价格基本一致，CFG复合地基+素土挤密桩。
优化建议：提前制定土方方案并结合建筑方案，减少开挖量，此项需对标竞品，严控成本。
② 总包工程费差异121.35元：①、主要差价在粗装及二次结构，本案高竞品146.76元；
【案例3】
总承包工程：
本案限额低于竞品，保持优势。
（3）重点分析：对标功能性成本，做到不低于竞品。
功能性成本和敏感性成本并没有非常明显的区分，主要根据营销的产品定位来界定业主的敏感度，比如门窗工程，在刚需楼盘中属于功能性成本，在品质楼盘中属于敏感性成本，对标时应根据营销的业主敏感度进行区分。
【案例4】
门窗工程：
本案限高于竞品，主要是在窗地比偏高、门窗型材偏高、玻璃配置偏高，可进一步优化。
（4）重点分析：敏感性成本对标，将成本投放到业主看得见的地方，做到“人无我有，人有我精”；
从拿地阶段开始地产成本策划便要进行成本的对标，以发掘项目成本的不均衡投入点及产品力发力点。成本策划能力是考验整个公司的标准化及运营效率的重要依据，没有组织运营及标准化大数据的支撑，成本策划根本无从谈起，拿地的成本测算便不准确。
【案例5】
门敏感性工程：
本案大部分高于竞品，可根据营销需求适当与竞品看齐，保证敏感性成本略高于竞品即可。
（5）其他点分析：
总包合同清单综合单价对标、付款对标、合约管理对标。
小 结
如今的地产形势，成本管控的任何一点短板都会被放大，甚至影响到开发的正常推进，显然一个人甚至一个团队都无法承担起项目的成本控制，必须依靠公司的团结协作，借力形成成本的管控体系，不然总有一天会发现：影响大局的不在乎起步的早晚，而在乎是否有足够的耐心打磨“基本功”，这个基本功是：标准化制度、体系化流程以及人才的聚集度。
