文/吴婷婷，华夏基石高级合伙人
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01
1. 成年人的学习中，被反馈、被提点占重要作用
成年人学习的规律，尤其是721原理，为我们揭示了绩效反馈的重要性。
所谓721学习规律，即指在一个成年人的能力提升过程中，70%的收获来源于实际工作中的历练。正所谓“人在事中磨”，我们通过亲身经历与实践，不断总结经验，将所学内化为自己的能力。这一过程占据了能力提升的主导地位。20%来源于与他人的交流与反馈。被反馈、被提点、被辅导，这些环节在个人的成长道路上同样不可或缺。它们如同明灯，照亮我们前行的道路，帮助我们及时发现并纠正错误，从而更快更好地成长。而仅有10%来自传统的课堂学习。
我们常说的“贵人相助”“耳提面命”等，其实质都是他人对我们的点拨与启发。这些经历往往能够让我们豁然开朗，收获颇丰。在日常生活中，我们不难发现一个有趣的现象：那些与决策层接触较多的部门或员工，其晋升速度往往更快。这并非仅仅因为关系好，更重要的是，他们能够在这些场合中直接观摩到优秀人士的做事方式，并经常受到他们的点拨与启发。这种20%的反馈作用在此刻得到了淋漓尽致地体现。当我们看到厉害的人都是这样做的时，我们自然会心生向往，见贤思齐。
2. 进步首先源于正确的自我认知，尤其是看到不足
所有进步均源于自我认知的改变。具体而言，正确的自我认知是关键。这里涉及一个心理学理论——乔哈里视窗。该理论通过四个象限展示了自我认知的不同层面，包含自己知道与否和他人知道与否两个维度。
其中，一个象限“盲目区”是指他人了解但自己未意识到的方面。观察身边的人，我们会发现拥有全面、准确自我认知的人并不多。很多人往往高估自己的实际能力，这通常受到“自我服务归因”心理的影响，即成功时归因于自己，失败时归咎于外部因素。
追求进步的人通常希望了解自己在他人眼中的形象，包括下属、领导和客户的看法。然而，在中国文化中，直接、坦诚地反馈他人缺点并不常见，这导致很多人难以获得准确的自我认知。从客观、中立的第三方视角指出他人的盲点，对于促进个人成长至关重要。例如，在某些国企中，一些身居高位的领导可能存在明显的不足，但下属往往出于各种原因选择沉默。我曾遇到过一位局级领导，他在会议中发言时缺乏逻辑，但下属却都表现出认真记录的样子，这实际上加剧了领导的自我膨胀。
成年人的学习认知中，了解他人知道而自己不知道的信息尤为重要。知耻而后勇，只有认识到自己的不足并努力改进，才能迅速进步。通过绩效反馈等机制，我们可以帮助个人建立更准确的自我认知，从而推动其成长和发展。
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02
我们以发展人为目标进行辅导，能够最大化激发共识。在辅导过程中，我们坚持促进个人及团队正向成长的原则，理性地给予A、B或C等反馈，只要这些反馈是出于善意与提升的目的，通常都能被接受。而针对职场中情绪化、易敏感的员工，我们需采取更为细腻和恰当的方式，先安抚其情绪，待其恢复理性后，再围绕互利共赢的目标，高效推进辅导进程，以达成积极成果。
为确保辅导的有效性，需具备以下三项能力：
1、了解事：全面把握行业趋势、企业现状、目标规划及实现路径，清晰区分紧急与重要事项，明确价值与难易程度，做到心中有数，全盘规划。
2、了解人：深入了解人的优点、缺点、工作表现、自我认知、职业目标、短板及个人诉求等，包括其家庭背景、工作状态、想法态度等，以实现知人善用。
3、了解人事匹配：基于前两点的深入了解，合理匹配人与任务。如对于意愿强但能力不足者，如何制定培养计划；对于能力强但心态不佳者，调整其心态，引导其正确看待职位与工作，充分发挥其潜能。
这些能力是进行有效辅导的前提，同时也是持续学习与提升的领域。我们需认识到，无论是了解事情还是洞悉人性，都是终身学习的课题，需保持开放心态，不断探索与实践。
同时，辅导还需要避免以下行为：
1、个人喜恶：切忌以个人喜好作为辅导的基准。许多管理者常凭个人经验、感觉及喜好行事，他们往往对喜欢的人盲目赞美，对不喜欢的人则全盘否定。这种“厌蠢症”心态不仅不公平，也严重阻碍了团队发展。智商分布呈正态分布，组织内必然包含少数聪明人、大部分中庸者和少数稍逊者。关键在于如何根据每个人的特点，将其安排到合适的岗位上，以发挥最大价值。例如，对于重复性、流程性、标准性的工作，踏实和责任心则更为重要。
2、打压人，爹味说教：避免PUA式打压和一味说教。有些人在反馈时带有偏见，只强调自己的观点，不倾听他人想法，也不共情，这种灌输式、打压式辅导不仅效果有限，还可能严重挫伤员工的斗志、意愿和积极性，甚至损害其自信心和自我效能感。
3、浮于表面，你好我好大家好：辅导不能浮于表面，走形式。那种“你好我好大家好”的虚假和谐对团队发展毫无益处。
4、事后诸葛亮：辅导是全周期的。我们不能在全年都无视或肯定员工，然后在年终时突然给出负面评价。正确的做法是在过程中及时给予肯定或指出问题，让员工明确自己的表现，并有机会进行改进。这样才能避免事后诸葛亮的尴尬，确保辅导的公正性和有效性。
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03
1.绩效沟通和绩效辅导的区别
绩效沟通是一个双向交流，旨在让被考核人知道上级对他的考核要点，双方都对评估的结果形成统一的看法，对工作中应改进的部分进行讨论，对绩效改进计划形成一致的意见。
绩效辅导目的在于通过沟通与互动，帮助员工提升工作过程中能力，内部协调各种资源、各种矛盾。遇到挫折时，给予支持和理解，并协助解决。
2.绩效沟通贯穿PDCA全过程
绩效沟通在绩效管理中扮演着至关重要的角色，它并非仅仅指绩效结果公布后的反馈动作，而是贯穿于目标设定、资源规划、计划执行与跟进、结果评估、薪酬激励以及下一阶段的如何发展的PDCA全过程，如下图所示。
我们共同制定目标，明确所需资源，并探讨实现目标的策略与执行路径。在执行过程中，及时地跟进，包括了解进度、识别问题以及协调所需资源。此外，还需关注是否存在需要上级推动解决的问题。年底考核后，除了告知绩效结果，还应明确相应的奖励措施及兑现方式，并共同规划下一阶段的发展与提升路径。若将沟通纳入绩效管理的每一个环节，员工将沿着我们设定的PDCA循环路线不断进步。
关于绩效评估中下级是否应参与打分的问题，这取决于绩效考核的体系。通常，绩效考核会包括业绩、能力、态度及价值观等多个维度，其中业绩为主，能力、态度和价值观等为辅。在评价能力、态度和价值观时，需要采用360度评估，即员工本人也需参与评估。员工首先应进行自我回顾、总结和批判，然后结合同级、上级及隔级上级的打分进行对比，以发现自我认知与他人认知的差异。自我评估有助于员工进行自我总结和反思，但评估结果不应直接用于绩效兑现，因为员工往往难以准确、客观地评估自己，且可能因利益关联而给出高分。因此，自我评估主要用于牵引员工进行自我反思，而考核结果的运用则需依据客观、公正的评估数据。
3.绩效四阶段沟通法
绩效沟通采用四阶段法，包括目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通阶段，每个阶段都有其特定的沟通要点和形式。
在目标制定阶段，主要沟通的是如何设定目标。这包括具体的业绩目标和管理性目标。对于带下属的管理者，还需制定如建章立制、完善流程、带领团队、改进团队氛围等管理目标。除设定目标外，还需共同商讨实现目标的计划和策略，以及所需的支持资源。确保资源配置到位，授权充分，激励有效，以增强员工接受挑战性目标的意愿。
目标实施过程中，关注关键信息节点沟通，确保进度按计划进行，并关注员工是否遇到问题，资源是否充足，以及是否存在需上级出面解决的协同问题。沟通方式可灵活多样，如例会、日常工作交流、非正式聊天等，主要针对问题进行沟通。
在绩效反馈环节，需要沟通的要点首先是评估结果，然后对目标完成与否进行分析，对下一步目标进行交流。此时可采用三明治沟通法，先肯定员工的优点和可取之处，再共情其辛苦和困难，中间摆事实、讲数据，引出可能的不佳结果，并分析根本原因，最后以积极向上的态度讨论后续改进措施，包括员工个人和组织的改进策略。
绩效改进阶段，无论绩效好坏，都有改进空间。对于绩效不佳的员工，需找出改进之处；对于绩效优秀的员工，可设定更具挑战性的任务，提供更多的资源和机会，以进一步施展其才华。绩效改进的沟通旨在促进员工发展，使每个人都能变得更好。
（1）四阶段沟通法：目标制定沟通
在运用四阶段沟通法制定目标时，目标的重要性再怎么强调也不为过。然而，我们应避免空洞地重复目标的重要性，而应结合公司当前的形势，向员工清晰阐述公司层面的目标，以及这一目标如何具体分解至部门，进而细化到员工个人的岗位职责中。这是一个从上至下、层层分解的过程。
在设定目标时，关键在于让员工认识到自身工作的价值。若员工无法看到其工作的意义，他们可能会失去动力，陷入消极应付的状态。例如：在一个以高知和技术型人才为主的单位进行调研时，一位骨干员工指出，技术型人才喜欢的管理方式是明确任务的意义和价值，一旦认可，便会全力以赴去实现。反之，若任务不清晰且被认为无意义，他们则会采取应付策略。
因此，在目标沟通中，我们必须让员工看到他们工作的意义，将个人工作与公司、部门的目标紧密相连。正如在面临内忧外患、重大考验时，人们往往会空前团结，因为在这种时刻，每个人都意识到自己的重要性。同样地，在目标沟通中，我们应让员工感受到他们的工作对于公司、部门乃至整个项目的成功都至关重要。
虽然不必过分夸大形势的严峻性，但我们可以强调完成当前任务的重要意义，无论是对于部门还是个人。通过这种方式，我们可以激发员工的积极性和归属感，促使他们为实现共同目标而努力。
（2）四阶段沟通法：绩效实施沟通
在实施过程中，需要紧密关注进度。管理就是将众多不确定因素转化为确定，消除潜在风险与隐患，确保项目顺利推进。实现这一目标的关键在于过程中的节点监控、问题识别与前置性解决。对于潜在问题，我们应提前干预，而非事后补救。一旦问题发生，需迅速采取公关与协调措施。
（3）四阶段沟通法：绩效反馈沟通
在反馈过程中，事实与数据是说服力的基石。无论反馈内容为何，都应基于事实进行阐述。
例如，在面对某员工连续两个季度表现不佳（D评级）的情况时，强调以事实和数据为依据进行反馈。该沟通人员与其上级共同给某个员工D级评级，因此他清楚了解导致此结果的具体原因。通过摆事实、讲数据，即使是最情绪化或不讲道理的人也能接受事实。
此外，大部分人不愿意承认自己的不足。用事实说话，尤其是关键事实，对于解决问题至关重要。
（4）四阶段沟通法：绩效改进沟通
绩效改进的沟通并不复杂。简而言之，当工作未能如期完成时，我们需要从客观和主观两个方面去寻找原因。主观方面主要涉及意愿、认知、态度以及能力等问题。
一旦问题被准确识别，接下来的关键就是制定改进计划。我们需要明确：主观问题应如何改进？客观问题又应如何应对？每个人都需要针对自己的问题，提出切实可行的改进方案。
特别注意的是，在分析问题时，我们应谨慎对待“态度问题”这一结论。一般情况下，不要轻易将问题归结为态度问题。因为很多时候，态度问题可能是更深层次问题的表象。因此，我们需要更深入地挖掘问题的本质，以确保能够制定出真正有效的改进计划。
4.怎样提升管理者的绩效沟通管理能力？
GROW模型阐述了如何提升管理者绩效领导力。
第一，管理者要构建一个辅导环境，就是激发意识和树立责任感。所谓激发意识就是通过提问，让员工意识到自己该做什么，该怎么做，让员工自己说出答案。当员工自己说出答案的时候，员工就是对目标和工作做了承诺，就具备了对事情负责的责任感。
第二，管理者要提升两个重要技能，一个是有效地提问，一个是有效地倾听。提问和倾听密不可分，提问的同时要注意倾听，而且倾听要多于提问。
第三，管理者要掌握有效提问的顺序，也就是使用GROW模型。
第一步：目标（goal）——你想要什么
首先，明确目标。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。明确最终目标是明确理想，帮助员工找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，是在员工的能力范围内，就像摘苹果一样，员工跳一下就可以够得到，通过短期努力可以达到，绩效目标支撑最终目标的实现。
明确目标的目的在于激发大家意愿。这种意愿背后是什么？想得到+怕失去。若一个员工既无明确追求，又无失去之忧，或许他并不适合当前的职场环境，绩效反馈对其效果也将有限。当然，每个人在社会中都有其价值，但在企业内部，缺乏欲望的员工往往难以成为优秀的成员。
人们的追求各异，有的追求财富，有的渴望名声，有的期望名利双收，有的则希望超越他人，赢得尊重或成就感。甚至有人仅因对某事的热爱而全力以赴。作为管理者，我们应深入了解团队成员的内在需求，无论是金钱、权力、成就感、个人发展、面子还是好胜心，总能找到激励他们的关键点。
同时，我们也不应忽视那些看似淡泊名利之人。他们可能更看重和谐的人际关系和社会尊重。结合马斯洛需求层次理论，这些需求层次清晰，易于理解。
激发意愿不仅在于提供正面激励，还需建立“怕失去”的机制。这并非简单的威逼利诱，而是通过深入了解员工的内在需求和担忧，将其与工作任务和目标相结合。明确告诉他们，完成哪些任务、达到何种状态，就能获得想要的发展、金钱或尊重。
简单来说，激励是有公式的，抓住员工的期望，将员工的期望与组织任务目标建立一个对等号，即可以让员工知道他需要满足怎样的要求达到期望。
第二步：现实（reality）——现在正在发生什么
其次，是帮助员工梳理现实。目标明确了，那么现实是什么？员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺，在人财物资源配置方面有哪些不足，外部环境是什么样的，什么人可能会影响到目标的实现，什么人支持，什么人反对？等等。然后分析目标与现实之间的差距，这个差距将决定员工接下来有哪些选择，以及他的行动计划。一旦选择确定，行动计划也就随之确定。
特别要注意的是，我们进行分析要深入到根源。我们发现，在设定目标并分配任务后，我们往往会泛泛地谈论现状的优势、劣势和不足，这容易导致在现实状况的分析中出现偏差。员工可能会认为自己已经达到了现有的水平，无需再提升，从而在接下来的工作中没有改进。为了避免这种情况，我们需要深入分析他的认知，让他真心认识到自己在知识、技能、经验和能力方面的不足。只有这样，他才能接受差距，并对下一步的改进计划持积极态度。
此外，在锚定和分析人的优缺点时，我们需要根据员工的类型采取不同的策略。
管理者在做管理时有两种导向。一种是任务导向，即只关注事情本身，不太关注员工的情绪感受。这类领导往往非常强势，可能显得不近人情。另一种是关系导向，他们深入了解员工的喜怒哀乐，擅长组合团队、用人、协调资源和进行上下管理。这类领导充满人情味，会受到员工的喜爱。然而，这两种方式都不能走极端。
过于任务导向的领导可能会忽视员工的人性需求，导致员工不满。例如，某位百度副总裁因过于偏颇、眼里只有任务而忽视人性，最终引发舆情事件。同样，过于关系导向而忽视任务完成的领导也走不远。因此，好的领导应该兼顾任务和人性的需求。
在不同情境下，面对不同的员工，应采取不同的策略。对于能力强且意愿强的员工，领导应少插手、少干扰，只需确定方向和愿景，做好后勤保障工作，给予足够的机会和资源进行激励。对于能力强但意愿弱的员工，领导应关注其情绪，找到其躺平的原因，并采取协调型策略重新激发其意愿。对于能力一般但意愿强的新人，领导应采取教练型方式，像教练一样手把手教他们怎么做。这不仅包括技能指导，还包括情绪关注。对于能力低但意愿由弱到强的员工，主导型和教练型策略相似，都需要领导在事情上多手把手去教，把具体做法讲清楚。这样，这些意愿强的员工就能学会如何完成任务。
第三步：选择（options）——你能做什么
再次，帮助员工探寻可能的解决方案。在前期阶段，我们已明确员工知识、技能、认知与目标之间的差距。为有效应对这些差距，我们引入了鱼骨图工具。鱼骨图作为一种思维梳理方法，能够清晰地展示目标及其实现路径。
鱼骨图
以成为一个合格咨询项目经理为例，我们首先将其目标分解为多个维度，如专业能力、沟通能力和人际关系等。在专业能力方面，进一步细化为具体的知识和技能，如人力资源知识和战略知识等。同时，也关注其沟通能力，包括对内和对外的沟通方式。此外，人际关系和心理素质，如抗压能力等，也是重要的考量因素。通过鱼骨图，我们将目标分解为具体的策略选项。然而，在选择策略时，需结合个人实际情况进行评估。对于把握较大的策略，可积极实施；对于把握不大的策略，则需谨慎考虑。
第四步：决心（will）——你想做什么
最后，帮助员工下定决心。目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也已经找到了，那么什么时候开始？这些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再继续探讨，如果经过再次探讨之后，还是认为把握不大，那么就删除它，只做自己有八成以上把握的目标，当然前提是这些目标和最终目标关联。
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在绩效反馈过程中，我们需关注一些小技巧。
1、一定要真诚，我们做辅导时，无论是关心还是欣赏，都应像老师乃至父母一般，倾注真挚情感。
2、要以行动为导向，避免空谈，要停留在行动，停留在下一步要怎么做。
3、要具体化解释为什么要改变或不变。具体化即用事实或数据说话。
4、要多就事论事，少评判人，少把一些结论下在态度有问题上。关于态度问题，应在过程中及时纠正，而非留待最后。若某人态度确有不妥，应尽早调整，避免其影响团队整体进度。
5、要及时高频多次反馈。
6、要予以充分讨论。
7、要与对方确认下一步行动计划。
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绩效反馈具体步骤、内容及输出如下表所示。
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