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企业如何制定年度培训计划？

文摘 2025-01-08 07:04 北京

来源：国企实汇
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如何制订一份合理、有效的年度培训计划？本文使您明确企业员工年度培训计划的构成和基本内容，掌握年度培训计划设计的基本程序和主要步骤。

年度培训计划构成的五大模块

1.封面模块：本模块主要是确定封面形式，如“××公司2×××年度培训计划”

2.目录模块：本模块主要是目录，简要体现了年度培训计划包含的所有内容。

3.计划概要模块：本模块包括计划制订依据，计划制订要求，培训工作的原则、方针等内容。

4.主体计划模块：本模块包含背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标确定培训课程安排、培训实施计划、预期效果与评估方法以及培训预算等内容。

5.附录模块：本模块包含年度培训计划中出现的各类表单，如年度培训计划表、部门年度培训计划表、员工培训需求表、培训课程安排表、培训课程实施时间安排表、培训预算表等。

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年度培训计划的基本内容

1.培训目标。企业的培训目标一般分为端正员工态度、更新员工知识和提高员工业务技能三种。确立培训目标的意义在于明确培训要达到的效果，以及为培训效果的评估提供切实可行的标准。

2.培训时间和地点。合理安排培训时间，有助于培训师在整个培训过程中按部就班地完成培训任务。培训地点的选择要依据具体的培训方式和培训内容而定。

3.培训内容与课程。培训目标是培训内容和课程设置的出发点。针对不同的培训对象提供的培训内容是不一样的。例如，新员工入职培训与在职员工培训的培训内容要有所区别，见下表：

4.培训负责人与培训师。企业培训工作的组织者一般为企业的培训部门。大型企业都单独设有企业大学，专门负责企业的培训工作。培训教师有来源于组织内部或外部两种。

5.培训对象。企业可根据培训需求调查分析的结果并结合组织发展需求，确定需要接受培训的人员。

6.培训教材及相关工具。培训教材分为印刷材料和视听材料两大类，印刷材料主要包括书籍、手册、指南、图表、试卷等，视听材料主要包括视频、音频等。培训相关工具是指投影机、笔记本电脑、音响、录像机等培训辅助设备。

7.培训形式与培训方法。培训的形式和方法有很多，企业可以根据培训手段确定，也可以根据培训对象的特征、兴趣或动机确定，根据人员是否在职、入职时间、类别等的不同，可采用不同的培训形式。培训方法有很多种，都有各自的有缺点。企业应根据培训的内容选择最适合的培训方法。

8.培训预算。培训预算应该定多少，应根据企业所在行业的特点、企业的销售业绩和员工的整体水平等诸多因素决定。

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年度培训计划设计的基本程序

1.前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作包括：上年度培训总结、本年度计划制定工作、培训年度计划制订动员会（宣传年度计划项目进程等）、面对各机构或部门的宣传鼓动等。

2.培训调查与分析研究。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要工作包括：内部访谈与收集信息、现况分析与策略思考、机制评价、资源评估、培训计划分解、公司高层培训工作意见等。

3.年度培训计划的制订。本阶段采用自下而上方法，初步形成年度培训计划。其基本步骤如下：

⑴培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解。

⑵各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训开发计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。

⑶培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调；对计划序列重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析；最后得出公司年度培训计划。

⑷各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。

4.年度培训计划的审批以及开展。培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程，获得审批后，下发各部门或机构进行传导，并督促其完成年度培训计划的二次修改。

年度培训设计的主要步骤

1.培训需求的诊断分析

明确培训需求来源是年度培训计划制订的第一环，是否能准确地预测和把握真实的需求直接决定了培训的合理性和有效性。一般可通过以下诊断分析获得企业员工培训需求，见下表：

2.确定培训对象

⑴分析员工状况

培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工，通过培训符合要求。因此，企业首先要确定需要培训的人员。为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分在四个区域内，并提出相应的培训要求。见下图

第一区，工作态度好，岗位知识和技能符合要求。对于第一区的员工，他们已经是（或者很快会成为）企业的骨干员工。对于这些员工，企业应该基于成长的考虑，安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。

第二区，工作态度不好，岗位知识和技能符合要求。对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合企业的要求，所以要解决的是工作态度问题。企业可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，从而给他们更多施展才华的机会。

第三区，工作态度好，岗位知识和技能不符合要求。对于第三区的员工，主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们能够更好地为企业工作。

第四区，工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。对于第四区的员工，人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。

⑵明确员工差距

通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点培训对象（第一区和第三区的员工）。对于每一个重点的培训对象，我们都要明确其与目标的差距。如：对于第一区的员工，直接上级要与员工讨论在企业中的职业生涯发展确定出本年度的职业发展目标，目标与现有能力的差距就是培训需求；而对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。培训管理者要将每个员工的差距记录下来，以便下一步制订培训计划时进行参考。

⑶筛选培训对象

培训的对象是培训目标适用的对象，也是培训需求的源头。选择培训对象是根据个人情况、当时的技术水平、组织需要而确定的。一般而言，组织内有三种人员需要培训：①可以改进目前工作的人。目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。②那些有能力而且组织要求他们掌握另一门新技术的人，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上。③有开发潜力的人。组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。

按照企业发展目标及个人发展目标相结合的原则逐步实现全面培训，组织必须有指导性地确定企业急需培训人才培训计划，根据组织目标的需求一批批地挑选合适的受训人员。

选择培训对象的判断依据为：①受训者首先是有主动接受培训意愿的人，即有培训需求的人；②培训内容与受训者的工作有直接的关系；③受训者回到工作岗位后将马上应用所学到的技能；④受训者满足接受培训的必备条件并需要所教的技能；⑤受训者基本上能完成学习目标，否则就需要进行预培训；⑥通过培训能提高工作效率，受训者回到工作岗位后能把损失的时间补回来并做出更大的贡献。

如有必要和可能，可将需要培训者按照先后次序排队。若有人临时决定不参加培训，则将候选者按次序递补；同时，根据培训对象规划课程内容，制订培训计划。

3.确定培训目标

⑴培训目标层次分析

培训的目的可分解为三种不同层次的目标：①可以达到的目标，即培训能达到的最佳效果；②应该达到的目标，及培训效果非常好的状态；③必须达到的目标，即培训要达到的基本要求。

⑵培训目标的可行性检查

明确的培训目标必须是与组织目标相一致，与部门目标、个人目标相结合的目标。明确可行的目标必须符合四个基本条件：①准确定位；②具体明确可量化；③能够合理分解；④有相应的时间限制。

⑶培训目标的订立

①在课程设计工作开始前，为培训提出明确的目标。

②在培训需求调查中，参加培训的人员有很多的需求，在确定目标时，对这些需求要分清主次区别对待。只有完成了“必须掌握的”目标之后，才能考虑“应该达到的”目标，最后考虑“可以达到的”目标。

③检查培训目标的可行性。根据参加培训的人员情况、时间等条件，检查是否能完成目标并做出调整。知识目标通常容易实现，技能目标则需要较多的时间，因为要通过大量的实际才能使参加培训的人员掌握。态度目标需要更多的时间，这涉及改变人的观念。因此要根据不同的目标采取不同的课程设计。

④设计目标层次。首先，需要考虑两个问题：第一，这次培训需要准备哪些知识？确定从何开始。第二，哪些目标要在其他目标之前完成？建立目标层次。然后，将目标层次分为四层，即知识培训、技能培训、管理培训、观念培训。最终结果是简要列出工作目标。一天的培训不要超过3-4个目标。

4.根据岗位特征确定培训项目和内容

不同层级不同岗位特征的培训需求决定了培训管理计划的设计。根据培训对象所在的工作岗位特征，包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息的整理分析，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度。在任务分析的基础上，根据各层级岗位特性明确培训内容。

培训项目内容与培训对象是相辅相成的，需要做到“因材施教”。将需求分析过程中得到的差距确定为培训的内容，在此过程中要明确培训对象在培训课程结束后应达到的何种水平。培训内容包括知识培训、技能培训和素质（态度）培训。在培训内容确定以后，人力资源部门可以组织相关人员组成评审小组，对培训内容进行评审，以保证培训内容的准确性。

5.确定培训方式和方法

⑴职内培训。指工作教导、工作论调、工作见习和工作指派等方法。职内培训对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。根据各部门的培训需求和内容，培训部组织技术、生产和营销部门选拔培训内部讲师，编制培训教材，安排在公司内部培训教室授课；对公司没有能力授课的课程将外聘教师讲课，或安排参加培训学校的课程班学习。

⑵职外培训。指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。

⑶自我开发。主要是指员工自己利用休闲时间进行自我技能与知识的补充。职内培训和职外培训以及自我开发相结合，对不同的培训内容采用不同的方法，灵活进行员工培训。培训并不完全是要由企业来进行，通过和员工自我开发相结合，在信息社会的今天，企业也应该充分利用信息技术的优越特点，在计算机辅助教学以及远程教育等方面创新培训方法。

一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采取短期而密集的方式，运用讨论学习方法等；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果。对于基层员工，需要加强其专业技能的培训，可以大班制的方式执行，长期性延伸教育，充实员工的基本理念，加强事务操作，要根据不同的培训内容来设计相适应的培训方法。

6.做好培训费预算与控制

⑴确定培训计划方案以及经费预算情况。人力资源部要在年初制定完企业未来一年内的培训计划方案，并确定培训费用的预算方案。

⑵确定年度培训计划。人力资源培训部门根据培训规划方案确定年度培训计划。

⑶分配培训预算、初步确定培训项目。培训经理根据编制好的年度培训计划，分配培训预算，初步确定培训项目。

⑷估算部门培训费用。参训部门根据前三步的成果，估算本部门下一年度的培训费用总额度。

⑸调整部门培训预算方案。培训经理、财务人员、管理人员协商培训预算的额度、对象和范围等内容，并与培训实施部门、参训部门进行沟通协调，调整培训预算方案，设定各部门的培训费用额度。

⑹确定培训项目、审批培训预算方案。人力资源部整理以上各步骤的调整结果，最终确定培训项目，并将相关培训项目的预算方案提请领导审批。

7.预设培训评估项目和工具

培训评估体系是一个由培训需求分析---培训规划---培训执行---培训实施评估反馈---再修改实施的过程，在不断的反馈、改进后能使培训实施不断甄于完善。

⑴可从培训计划角度考察，可将其细化为三个指标来进行：①内容效度。看培训计划的各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是否最优选择。②反应效度。看受训者反应，受训者是否对培训内容和培训方法感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。③学习效度。以此方案来培训实施，看传授的信息能否被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。

⑵可从受训者角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。

⑶从培训实施的实际效果来考察，即培训实施的成本收益比来分析。培训实施的成本应包括培训需求分析费用、培训方案的设计费用、培训实施费用、受训者在培训期间的工资及福利。通过培训评估找到培训实施过程中的不足问题，为进一步的培训实施改善工作奠定基础，不断使培训实施优化。

8.年度培训计划的确定方式

年度培训计划的初稿完成后，企业还应召开培训计划会议，对培训计划的初稿进行论证和评价，并形成最终的培训计划。年度培训计划由以下方式确定：

⑴会议组织者。企业的培训部门负责组织召开培训计划确定会议。

⑵会议参加者。除了培训部门的相关人员以外，一般还需要邀请制定培训计划的部门经理、培训课程开发人员以及部分培训对象等参加。

⑶会议决策方式。参加培训计划确定会议的所有人员，应对培训计划中的培训项目逐一展开讨论，培训部门汇总修改意见，然后根据实际情况进行调整。

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