文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
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很多企业在面对绩效考核时，常常感到迷茫和困惑，不知道如何科学地进行考核，如何设定合理的绩效指标，以及如何让考核结果更加公正和有效。尽管对考核抱有很高的期望，但结果往往不尽如人意。
绩效考核作为一种工具，它的核心价值在于帮助企业实现特定的目标。企业首先需要思考希望通过考核达到何种目的，目的明确后，企业应设计科学的考核方式方法，确保考核体系与目的相一致。实施过程中，要持续评估考核体系的有效性，及时调整以达成预期目标。
只要考核方式方法能够达成自身目的，就是有效的绩效考核体系。
那么，绩效考核的目的是什么？
1.承接战略目标，保证战略有效落地；
在绩效考核中准确承接战略目标，是企业实现战略落地的关键步骤。绩效考核不仅仅是对员工过去工作表现的评价，更是推动战略目标实现的重要手段。因此，在制定绩效考核体系时，必须确保其与企业的战略目标保持一致。
2.明确资源分配逻辑，核心资源向产出高的领域倾斜，提高投入产出比；
绩效考核的第二个重要目的是明确资源分配的逻辑。当企业将战略目标分解为具体的绩效指标时，这些指标不仅指导员工的行为，还决定了资源的分配方向。
在资源有限的情况下，企业必须决定哪些部门或项目应该获得更多的资源。绩效考核提供了这一决策的依据。例如，如果A部门的目标是实现五亿利润，B部门的目标是实现十亿利润，而C部门的目标是实现五千万利润，那么资源分配时，B部门自然会获得更多的关注和投入。
绩效考核还涉及到战略性业务与成熟业务之间的资源匹配问题。对于具有巨大成长潜力的战略性业务，企业需要投入更多的资源以支持其快速成长。这可能包括资金、人才、技术等关键资源，以及更大的运营权限。相反，对于成熟业务，资源分配可能更加注重维持现有业绩和效率。
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3.目标牵引，有的放矢，以结果为导向，提升组织效能；
绩效考核要实现目标牵引的价值，需要以结果为导向来引导和激励员工行为。在绩效考核中，目标设定是基础。没有清晰的目标，就难以确定合适的考核指标，也就无法有效地引导员工行为。
当目标清晰时，我们才能设定合适的指标，采取正确的行为。例如，如果一个讲师的目标是销售课程，那么他的考核指标就会聚焦于课程销售额。这种情况下，讲师在授课时可能会采取诱导性的策略，鼓励听众下单购买课程；若讲师的目的是为了提升行业影响力，在这种情况下，考核指标转变为听众数量和课程分享率。讲师会鼓励听众分享课件和直播间，以扩大影响力。
4.组织内部对齐与拉通，实现组织协同；
绩效指标不仅仅是衡量员工或部门业绩的工具，更是实现组织内部对齐和协同的重要手段。通过明确的目标设定、透明的沟通和协作机制，绩效指标能够确保组织中的每个成员都能朝着共同的目标努力，从而实现组织的高效运作和战略目标的达成。
OKR是一种流行的目标管理工具，其四大核心价值在于聚焦和承诺、透明性、赋能和激活。OKR通过公开透明的方式，要求所有成员的目标都是公开的，从而促进了组织内部的对齐和协同。每个成员都能清楚地知道其他人正在做什么，以及他们需要在哪些方面进行协作。
5.队伍整齐划一，避免内部空转，无效做功；
绩效考核第五个价值是实现队伍整齐划一、避免内部空转和无效做功。部门管理者通过设定明确的目标、进行有效沟通、监控绩效和激励团队，可以带领团队朝着共同的目标前进。通过这种方式，组织可以提高效率，减少资源浪费，并实现战略目标。
6.有效传递组织的价值观；
绩效考核是组织价值观传递的重要渠道。绩效考核体系通常包括对员工业绩的量化评估，同样重要的是对员工行为和态度的评价。这些行为和态度是员工价值观的直接体现，而价值观是组织文化的核心。通过将价值观评价纳入绩效考核体系，组织可以明确传达哪些行为和态度是被鼓励和重视的，确保员工的行为和心态与组织的核心价值观保持一致。
7.有效区分绩优者与一般者，淘汰绩劣者；
绩效考核不仅能够衡量员工的工作成果，还能够区分绩效优秀的员工和绩效一般的员工，进而淘汰那些绩效不佳的个体。
8.刚性兑现，强化激励，鼓励持续拼搏和奋斗；
绩效考核的结果需要与奖励机制紧密相连，以确保员工的努力能够得到公正的回报。这种刚性的兑现机制不仅是对员工工作成果的认可，更能激励员工持续拼搏和奋斗。
9.提升经营能力和管理能力，打胜仗是最好的领导力培训；
绩效考核为干部提供了一个明确的工作目标和方向，迫使他们提升自身的经营和管理能力以达成这些目标，这种压力和挑战是干部成长的重要催化剂。
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1.考核难点一：如何避免考核与战略两张皮？
战略解码的价值，就是将战略目标与经营计划和绩效考核联接成一个整体。战略解码将组织的战略目标分解成可执行的行动和考核指标，其确保了每个部门和员工的工作都与公司的长期目标保持一致，从而避免了考核与战略的脱节。
业务执行能力模型
以某制造业降低成本为例，在制造业中降低产品成本是一个关键的一级成功要素，低成本创新是核心策略之一。战略解码将这一目标分解为具体的考核指标，如二级维度采购成本降低10%。当采购成本降低10%时，产品的总成本也随之降低，这可能使得产品售价降低，从而增强市场竞争力。即使采购成本只占总成本的一部分，总成本的降低也能提升市场影响力，增加公司的市场份额。
采购成本的降低可以进一步细化为商务谈判优化、集中采购规模化管理和大宗原材料价格波动的应对等具体动作。这些动作可以进一步转化为具体的考核指标，如采购付款账期达标率100%或平均采购付款账期超过90天等。
此外，战略供应商管理是降低成本的另一个重要方面。通过与战略供应商合作，公司可以获得更合理的价格和更及时的服务，这有助于降低成本并提高产品质量。
通过战略解码，组织可以将战略目标转化为具体的考核指标，确保绩效考核与战略目标的一致性。这种一致性不仅有助于提高组织的执行力，还能确保每个员工的工作都对实现组织的战略目标做出贡献。
2.考核难点二：如何强化指标指挥棒价值？
（1）找准指标：指挥棒的精准定位。
绩效指标的设定需要精准，以确保它们与组织的战略目标和核心价值紧密对齐。指挥棒代表组织的目标与追求，在制定绩效指标的时候，需要对战略解码KPI、重点工作与任务、亟改善点、客户关注点、效率滞涨点等多方面思考，从而确定哪些指标最能反映组织的战略重点。
（2）刚性兑现：确保指挥棒的有效性
刚性兑现是指绩效考核结果与奖惩措施的严格执行。这种兑现，不是为了对过去表彰，是为了为未来“激励”。
3.考核难点三：目标值如何实现激励约束效果？
“指标没有激励价值，指标的目标值才有激励价值。”在绩效管理中，单纯的指标往往缺乏激励价值。例如，如果一个讲师的场观指标设定为1000，而这个数字很容易实现，那么这个指标就失去了激励员工努力工作的价值。因此，设定具有挑战性的目标值变得至关重要。
（1）目标值的量化设定
目标值的设定需要量化，以确保其既有激励性也有约束性。量化的目标值可以帮助员工明确自己的工作目标，并为之努力。以下是几种量化目标值的方法：
1）历史数据法：目标值可以基于上年度的实际完成值，结合一定比例的增长。例如，目标值 = （上年度实际完成值× 50% + 上上年度实际完成值× 30% + 上上上年度实际完成值× 20%）×（1+gap）。
2）对标管理法：通过与历史数据、预算、同行和竞争对手的数据进行比较，确定一个具有激励约束性的目标值。
（2）目标值设定的合理性
目标值的设定需要合理，过高或过低都有其弊端：
1）过高的目标值：可能导致员工感到压力过大，难以实现，从而影响工作积极性，出现“躺平”现象。
2）过低的目标值：可能导致员工轻易完成任务，缺乏挑战性，出现“躺赢”现象。
4.考核难点四：如何一类一策，因企施策？
在绩效管理中，“一类一策，因企施策”，需要根据企业的不同特点（如不同发展周期、不同业务模式、不同区域、不同经营质量、不同人员构成、不同体制、不同文化、不同领导风格等）来制定差异化的绩效指标和目标值。
指标、目标值、计算公式、权重、考核等级、绩效结果应用等维度，都可以做差异化应用。例如：
（1）指标选择：即使两个业务使用相同的指标，目标值也可以根据业务的具体情况进行调整。
（2）计算公式：根据不同子公司的业务特点，可以定制特定的计算公式。
（3）权重差异：对于不同的业务，即使指标相同，权重也可以不同，以反映业务的战略重要性。
（4）得分设置：在单项指标和总体指标中，满分的设置也可以不同，以适应不同的业务目标和激励机制。如表所示。
差异化策略的精准性和科学性取决于对企业具体情况的深入理解和全面分析。通过深入分析，企业可以制定出更精准、更科学的绩效管理策略，从而更有效地激励员工和推动业务发展。
5.考核难点五：量化和定性如何有机结合？
绩效管理需要同时考虑量化和定性指标。量化指标提供了可衡量的数据，而定性指标则涉及行为、态度和团队合作等难以量化的方面。两者的结合能够提供一个更全面的绩效评估。
在绩效评估中，权重分配是实现量化与定性结合的直接方法。例如，可以设定量化指标占80%的权重，而定性指标占20%的权重。这种分配确保了两者都能在绩效评估中发挥作用。
还有一种将定性行为转化为量化评分的方法，叫行为锚定法。它通过定义不同层级的行为标准，为每个标准分配分数，从而实现定性指标的量化。
以教学为例，“把课讲好”是一个定性目标。通过行为锚定法，我们可以将其分为不同层级：
• A层级：积极努力，认真备课，课件做好，讲课深入浅出，及时回答问题，结合实际情况给出反馈（90分）。
• B层级：认真做课件，但不太关注学生感受，只负责把课讲完（60分）。
• C层级：讲课时连课件都不能认真准备（30分）。
通过这种方式，定性的目标被量化，使得评估更加客观和具体。
在某些单位的考核中，安全、环保、廉洁、自律等定性维度可以通过加减分项来实现量化。此外，领导班子对得分有直接调整权利，这也是定性向定量转化的一种方式。
量化与定性的有机结合为绩效管理提供了一个更全面的视角。通过深入探索和实践，组织可以找到最适合自身特点的量化与定性结合方式，从而实现更有效的绩效管理。
6.考核难点六：指标值可不可以调整？
指标值的调整在某些情况下是必要的。例如，当行业环境发生剧烈变化，或者出现未预见的风险时，原有的指标值可能不再适用。在这种情况下，调整指标值可以帮助企业更真实地反映市场状况，保持绩效管理的公平性和有效性。
指标值的调整应当基于以下条件：
（1）未预见的风险：如果行业环境的变化或风险是企业在设定指标时未能预见的，那么调整指标值是合理的。
（2）市场真实反映：调整指标值应确保绩效管理能够真实反映市场状况和企业实际表现。
（3）公平性和激励性：调整指标值应保持绩效管理的公平性，同时激励员工努力达成目标。
在设定指标值时，企业应尽可能预判未来的风险和变化。如果企业已经预判到未来市场的风险，并在设定指标值时考虑了这些因素，那么在年终就不应再调整指标值。反之，如果企业未能预判到未来的变化，那么在必要时调整指标值是合理的。
指标值是否可以调整不是一个绝对的是或否的问题。它需要根据企业面临的具体情况和背景来决定。在保持绩效管理原则性的同时，也需要一定的灵活性来应对市场和环境的变化。关键在于找到灵活性与原则性之间的平衡点，确保绩效管理既能激励员工，又能真实反映企业的实际表现。
7.考核难点七：考核等级要不要强制分布？
强制分布是一种绩效管理方法，它要求将员工的绩效评分按照一定比例分布在不同的绩效等级上。例如，前5%的员工可能获得最高的考核系数和等级。这种方法可以通过先排名、再挂钩考核系数和等级的方式来实施。
是否采用强制分布应根据组织的具体状况来决定：
（1）高度量化和科学的绩效考核：如果组织的绩效考核体系已经非常量化和科学，能够精准反映员工的实际表现，那么可能不需要强制分布。
（2）绩效考核的不精确性：如果绩效考核不能精确反映员工的价值，强制分布可以作为一种手段，通过排名来区分员工的表现。
除了完全采用或不采用强制分布，组织还可以考虑以下变体：
（1）半强制分布：在组织层面不实施强制分布，但在干部绩效和个人绩效层面实施。
（2）部门间打分松紧不一：在部门领导打分不一致的情况下，强制分布可以作为一种调整手段，确保评分的公平性。
绩效管理不应教条化。HR和管理者应该根据组织的实际需求和特点，灵活选择最适合的绩效管理方法。以下是一些可以考虑的方法：
（3）分配权下放：将绩效评分和奖金分配的权力下放到部门管理者，让他们根据部门的具体情况来决定如何分配。
（4）部门工资包概念：引入部门工资包的概念，让部门内部自行决定如何分配绩效奖金。
8.考核难点八：管过程和管结果如何有效平衡？
工作中时常会出现一些未预料的任务，任务考核是一种将过程中的临时任务纳入绩效考核的方法。这种方法强调对任务完成度的评估，无论这些任务是在计划之内还是之外的。任务考核是一种兼顾过程与结果的有效的绩效管理手段。
9.考核难点九：业绩责任合同包括哪些维度？
（1）业绩责任合同的基本维度
一个基本的业绩责任合同通常包括以下几个关键维度：
1）指标：明确需要衡量的关键绩效指标，这些指标应与组织目标紧密相关。
2）指标定义：对每个指标的具体定义，确保所有相关方对指标的理解一致。
3）计算公式：每个指标的计算方法，以便可以量化和客观地衡量绩效。
4）目标任务：基于指标的具体任务和目标，这些任务应该是具体、可衡量的。
5）评价标准：用于评估绩效的标准，包括成功完成任务的标准和质量要求。
6）权重：不同指标和任务的相对重要性，这影响最终的绩效评分。
（2）业绩责任合同的复杂维度
对于更复杂的业绩责任合同，可能包括以下额外维度：
1）工资总额确定方式：如何根据绩效结果确定工资总额。
2）绩效考核结果应用：绩效结果如何影响晋升、奖金、培训等。
3）目标责任书期限：业绩责任合同的有效期限，以及在此期间内需要达成的目标。
4）薪酬内部分配：在团队或部门内部如何根据个人绩效分配薪酬。
业绩责任合同是绩效管理的基础性文件，它确保了绩效考核的透明性、公正性和有效性。没有明确的业绩责任合同，绩效考核可能变得主观和随意，导致员工对绩效管理体系失去信心。
10.考核难点十：业绩责任合同要不要公开？
业绩责任合同的公开性对于确保透明度和公平性至关重要。公开合同可以增强员工的信任感，明确他们的工作目标，并激励他们朝着这些目标努力。以下是公开业绩责任合同的几个关键理由：
（1）提高透明度：公开合同可以让所有员工了解业绩目标和评价标准，从而提高管理的透明度。
（2）增强激励：当员工清楚地知道评价标准和目标时，他们更有可能被激励去实现这些目标。
（3）促进公平性：公开合同有助于确保所有员工都在相同的标准下被评价，减少偏见和不公。
尽管公开业绩责任合同有其优势，但也需要注意保护某些敏感信息。以下是公开合同时需要考虑的因素：
（1）任务和结果的公开：任务和结果可以公开，以提高团队的责任感和成就感。
（2）具体分配的隐私：虽然目标值可以公开，但具体的薪酬分配可能需要保持隐私，以避免不必要的内部竞争和矛盾。
（3）法律和合规性：在公开业绩责任合同时，必须遵守相关的法律规定，确保不违反劳动合同法等相关法律。
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