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如何构建人才画像?
职场
2024-11-18 16:27
广东
作者 | 吴婷婷
推荐丨HR新逻辑
企业内训、管理咨询合作 | 吴老师-13082821688
嗨,这里是HR新逻辑-HRLogic!
好的人才画像仿佛真的将人才的样貌展现在我们面前,对其性格的刻画也能入木三分,使人共鸣“这就是我要找的人”!
人才画像的制作是删繁去简、去粗取精的过程,是识人能力的一步步精进。
因此,首先要全面了解人才画像的维度、步骤,进而在此基础上凝练、标签化、通俗化,使HR、业务部门、公司领导对优秀人才达成统一的共识。
人才画像的五个维度
在做人才画像工作之前,首先要有框架性的思路,具体表现为以下五个维度。
第一个维度,人才画像的基本信息。
基本信息可分为两个方面:
自然属性和社会属性。
自然属性,如
性别、年龄、民族
等。在选择这一属性的时候,需要慎重地表达。比如说,只招聘男性、只招聘三十五岁以下的员工等,这种要求是不符合政策导向的。
社会属性,如
党群身份、户籍、国籍、社会关系
等。在招聘时,有些岗位需要党员身份。对于某些保密性的行业或职业来说,要需要中国国籍。注意个人的职业经历,包括学历、专业、职业资格、职称、个人绩效和奖惩记录等。
第二个维度,关键历练。
关键历练包括两项内容,
一是从业经历,二是项目经历
。
很多日常工作的事务性是比较强的,是比较琐碎的。只有在具有任务导向的项目过程中,能够表现出解决问题、达成结果的能力。因此,除了需要了解人才的从业经历、行业、职位、工作区域等,还需要看重项目经历。
举个身边的例子,基础的人事岗位如何成功应聘到互联网企业SSC的负责人。人事管理的第一年,全面地梳理人力资源的人事档案,将人才信息数字化、标签化。第二年,推动HRIS系统的升级。第三年,发起公司共享服务中心的建设项目。正是该项目从零到一的成功经验使得这位HR在接下来的应聘中得到SSC负责人机会。
这个例子可见,员工的核心能力能够在项目开展的过程中得到锻炼。
这些项目,包括特殊的项目经历、边远项目、外派项目、海外项目、亏损项目由亏转盈、新的市场的开拓、新的团队的搭建等。
第三个维度,能力要求。
能力要求是人才画像中较为核心的内容。它主要包括三个方面。
一是体力和精力,二是专业能力,三是管理能力。
我们发现,领导力卓越的企业家们,都有一个共性的特点,就是精力格外的旺盛,并且他们没有把精力用错地方,多数花费在自己的事业当中。因此,体力是能力的基础。如果是专业性、技术性的职位,主要看重员工的专业能力。如果是管理岗位,则既要求专业能力,更要求管理能力。
第四个维度,性格特点。
人格、性格特征没有所谓好坏,只有
与工作之间匹配度的高低
。例如,严谨的人适合做对细节要求高的工作,单缺点表现为他们乐于做很规律的、很确定性事情。如果让这样个性的人去做创意性的事情,做一些不确定性非常强的事情,他们的匹配度较低。
第五个维度,驱动力和潜力。
在人才招聘的测评当中,
需要重点关注员工的动机
。也就是说,是因为什么样的内在的特质,推动他不断前行的。该特征包括
成就动机、权力动机和人际关系动机
。动机决定着未来发展的动力。
动力很弱的人,驱动力很弱。该类型的人很难被激励。驱动力高的人,表现为工作意愿高,对本岗位具有兴趣,对自己的企业、行业认可度高。这些统称为意愿。如果意愿不强,再多的能力都是白费,意愿和能力二者是缺一不可的。因此,在驱动力这一方面,我们需要重点考察员工意愿,意愿先于能力。只要意愿足够强,能力是可以培养的。
潜力维度有很多衡量方式。既可以
衡量智商、情商,
也可以像华为一样,
把高潜力进行定义
,包括了对于人际的敏感性、对于趋势的洞察力等,将潜力分解成了多个维度,在每个维度上都有评分等级。
华为潜力模型
思维敏锐力
视野广泛,无所不用其极,从容面对各种环境,清晰解读思考内容
人际敏锐力
政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织
变革敏锐力
永不满足,引入新的观点,热衷于创意,领导变革
结果敏锐力
高能动力、克服万难,打造高绩效团队,激发团队
人才画像示例
在制定好人才画像后,我们就可以在需要的场合使用这个工具了。例如招聘、培训、人才盘点。接下来,以某央企二级集团部门副职的人才画像为例说明人才画像的用法。
该单位发展前景好,当前发展速度非常快。他们在招聘部门副职的时候,并非为了该岗位而招聘,其主要目的是储备核心人才。这些人才需要在未来独当一面,成为单位各个领域中的领头羊。因此,这里的副职并非通常意义上的副职,而是将来的高潜人才。
他们的人才画像如下:
首先,在
基本信息
方面,要求985高校毕业生,并着重关注年龄在35岁以下的人才。由于职业的保密性及相关要求,需要中国国籍,党员身份,具有稳定性。在当前所在公司已是核心骨干,例如主管或经理项目负责人,已初露头角,但由于外部原因尚未提拔。没有跳槽的计划,但有强烈的职业发展诉求。
在
项目经验
方面,会格外关注成功项目经验,尤其是成功的项目全过程经验。也就是从头到尾全程参与,而非只参与了其中的一个小环节。
能力方面
,
在本专业、领域中已有建树,已系统的掌握本领域的知识,能够指导下属开展全过程的实施,能够作为一线管理者参与工作,并了解本专业的发展趋势。
性格方面
,
需要踏实、务实、为人简单,不爱在领导面前表现。但有专业的坚持,有自己的职业操守。当大家讨论到专业的问题,例如一些业务的决策,他能够从自己专业出发,敢于提出不同的意见。
在
潜力方面
,未来能够成为该领域公司的领头人或是子公司的一把手,而这背后代表的是他并非是一个执行性人才或独立工作者,二是具有领导力的管理人才。
此外,他们也提出了一些
标签
。尽管可能不会公布,但在招聘过程中,招聘小组是达成共识的。首先,这些人学习非常好,曾经是学霸,热爱自己的专业领域而非只是做一份工作。为什么在此没有用“责任心”,而是用了“热气”呢?因为责任心更强调“不得不干”,而“热爱”表现为愿意做、乐于做,对自己喜欢的事情,花多少时间都会乐在其中。例如8小时外也爱看相关领域的专业书籍,逛一些专业的论论坛、公众号、社群等等。
综上,从结构上来说,它具备我们前面分享的人才画像的五个结构。此外,在五个结构的基础之上,还进行了标签化,使招聘更加
省时高效
。
人才画像操作方法
在确定上述维度后,在我们需要实际使用人才画像时,又分为哪几个步骤,该如何操作开展呢?主要有以下五步。
第一步,BP(竞争策略)分解。
所在业务的发展策略,如成本领先、技术领先、差异化、一体化等,分解对人的不同要求。
首先,我们招聘员工,一定需要他
符合我们的企业发展,与职位需求较匹配。
因此,需要开展战略的分解,也就是业务竞争策略的分解,要对业务发展的步骤具有较为清晰的认识。只有这样,我们招聘的员工才能够比较符合业务发展的需要与企业未来的需要。
商业竞争策略是怎么样的呢?通常来说,包括成本领先、技术领先、差异化策略、一体化解决方案等。不同业务策略,对人的发展要求是不一样的。比如成本领先战略,就偏好有在大型企业中从事过精细化管理的候选人。如果是技术领先,或是我们的内部研发投入大,这时我们需要开放性、创新性、包容性比较强的候选人。
第二步,岗位关键能力提炼。
首先,需要分析岗位工作流程与工作模块。其次,依据难度和影响后果,来分析各流程环节的重要性并排序。最后,需要明确重要环节的评估指标。
例如咨询工作的流程。首先需要先对企业进行调研,包括外部调研和内部调研。之后进行问题诊断,并进行方案的设计、沟通、交付和售后。其中,占比最高的工作内容是方案设计的部分。需要分析工作内容和流程,并将其进行重要性的排序。重要性的排序和所占的时间比例也是一样的。
这就是岗位关键能力的提炼。依据职业技能的要求与工作内容的要求,来分析关键能力,明晰知识技能与能力的需求。
第三步,人员访谈。
首先,需要选取职位中的绩效优秀人员。
之后,利用BEI访谈法(Behavioral Event Interview),让绩效优秀人员描述做了什么事情、这些事情的前因后果、背景、过程和成果,将员工的能力进行详细的分解和提炼。
第四步,数据分析。
在人员访谈之后,我们要对数据进行分析。通过绩优绩差人员的人才档案的数据、人才测评的数据、人才盘点的数据,
来具体分析是什么因素使得人员绩效产生了差别。
例如,中粮集团曾经对两百多名后备经理人进行了一个测评。利用测评数据,分析后备干部晋升所需要的特征与能力,能够发现什么样的人更有可能得到晋升,更有可能成为子公司一把手,这个能力就是跨领域的复合型能力。在整合分析后,他们在后续的后备经理的培养过程中,将员工分为两个班,一个是平行班,一个是加速班。他们将加速班里精挑细选出来的好苗子,进行了全产业链管理岗位的轮岗,使得他们更快具备符合性的能力。
第五步,能力建模。
能力建模包括冰山上的部分和冰山下的部分。
1.任职资格(冰山上)
(1)学历与知识标准
首先是行业性的知识。
行业性知识,需要对于行业趋势、行业大环境有一定了解。其次,需要所处环境的知识、企业的知识、岗位的知识、客户的知识、管理的和专业的知识。对于行业知识,大家会在人才画像里进行要求。比如说需要对行业的产业链、格局、空间、商业模式、标杆企业等等有所了解。
其次,需要关注
环境的知识
。我们招聘的大部分职位都在同样环境里面,但也存在例外。比如跨区域、跨国际时,我们所在国的政策、国际惯例、当地的风俗习惯等,都会对人绩效产生影响。
对于外部人员,
需要考察他对我们企业的了解和熟悉程度
,
如企业背景、发展历程、制度流程、企业文化价值观。还需要
岗位的知识、客户的知识
,如岗位职责、任职要求、未来发展计划,客户体制、客户诉求、客户决策链等。
这一部分是容易被忽略的。因为我们更多的时候会关注自己的工作,可能不会想我们为谁提供产品和服务。但是其实这一部分对于业务人员是非常重要的。只有业务人员有这样的意识,他的工作才能够做出价值。
此外,也需要
管理知识和专业知识
,如管人、管事、传文化;教育水平、产品知识、服务知识等。
(2)技能标准
技能性标准主要包括三大类,总结如下。
通用的技能,
包括时间管理、公文写作、沟通协调、写字。
很多企业,尤其是国有企业,对公文写作的要求非常高。此外,很多单位在面试时,需要手写面试的应聘登记表,因为还是有很多人相信“字如其人”。通过写字,能够看出来一个人的很多特征。
管理技能
,
包括计划、组织、协调、控制等。
专业技能
,
包括专业类工具的使用,操作方法的运用,如统计分析、焊接技能等。
(3)行为标准
行为标准,简单来说,就是我们对员工的各个工作模块进行梳理,明确环节和流程。
此外,还需关注实际操作要求,也就是上述工作全过程中所需具备的能力,如咨询类找到客户、了解需求、提供方案、谈判签单、交付、售后运营全过程的能力要求。
(4)业绩标准
业绩标准可以分为两类:业绩类和管理类。
财务类的业绩可以用通过数字来衡量的,如说财务指标、客户指标、运营性指标、业绩考核结果等。管理提升类业绩,用数字来衡量较为不便,可以用培养人才数量、课程开发、内训师、导师担任等方面来表现。比如说我为公司做出了多少利润贡献,开发了多少个客户等。
(5)经验成果:
经验成果,在此为大家做出了详细的罗列,供大家参考。
职称、执业资格;
技能等级要求;
科研成果:论文、专利、成果转化;
影响力:专业影响力,各级政府领导人批示、形成政策、制度等;社会影响力,为国家建言献策、高级别会议发言、行业协会任职;
知名度:重要媒体传播、自媒体阅读量等;
国家级课题;
各级政府人才工程入选情况:国务院津贴等、十百千计划等;
专业成果:研发人员完成项目数、销售人员开拓客户数销售额等;
2.素质(冰山下)
(1)通用素质
通用素质是
公司文化、价值理念和发展战略的具体表现
,适用于公司全体员工。如诚信、责任心等。
比如说,上文中提到的单位想找为人务实、简单的人才,就是希望所选的人才不要有官本位的特征,以此塑造和强化一个干事创业的工作环境。作为一个快速发展、具有干实事、说实话氛围的企业,务实、简单也是基于公司文化对全员提出的素质要求。
(2)专业素质
专业素质,就是
为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质
。
不同的工作类型,所需要的专业素质是不同的。
比如,销售就需要具备成就导向、客户服务的相关素质。咨询顾问需要具备爱钻研、爱思考、爱学习的特点。当然,不同职位所需的特点不同,一个岗位的特点不一定适用于全员。如审计、纪检等职位,需要原则性强、风险意识强、合规意识强的人才。
通用素质和专业素质共同构成了完整的素质模型。
最后,大家要注意人才画像与岗位说明书、任职资格、胜任力的区分。
岗位说明书侧重描述岗位职责,任职资格侧重于硬性的上岗条件,胜任力侧重于底层素质,人才画像是基于岗位上要做的事情和企业的用人要求,完整的、形象的描述了优秀人才的基本信息、硬性、软性能力。
此外,人才画像的使用应当得到更大范围的共识,与业务部门、与公司领导,使上下对优秀人才具有一致的认识和理解,从而提高选人用人的效率。
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