前言：鉴于国内市场并购热潮开启，为国内从业者提供更多全球并购“王者级”企业和机构的最佳实践，洹迅特别推出【并购之王】系列推文，今后每周一篇将集中介绍一家极具特色的并购型企业或者机构。
在中国经济从高速增长向高质量发展转型的背景下，企业面临着新的机遇和挑战。为了在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，越来越多的企业将目光投向了并购重组这一战略手段。近期，证监会主席吴清宣布了一系列促进并购重组的新政策，为中国企业开启并购大潮提供了政策保障。那么，为什么中国现在需要更多的并购？我们应该如何借鉴全球最佳实践，做好并购？本文将从以下几个方面展开分析。如您想了解洹迅对于企业并购及整合、科学管理体系建设，及运营人才招聘及培训的服务，请按文末方法与我们联系。
一、中国并购大潮即将开启
1. 经济转型升级呼唤更多并购
中国经济已从高速增长阶段转向高质量发展阶段，传统产业面临产能过剩、新兴产业处于快速成长的关键期。然而，许多行业和公司依然存在“大而不强”的问题。例如，制造业的生产能力虽强，但技术水平和创新能力不足；消费品行业的企业数量多、规模也较大，但在高端化和国际化布局上仍显不足。
并购作为一种有效的资本运作手段，可以帮助企业实现资源的重新配置、技术的快速引进以及市场的迅速扩展，推动企业转型升级。通过并购重组，企业可以快速进入新的领域、提升竞争力，实现“弯道超车”。
2. 并购市场五要素逐渐齐备
成功的并购市场需要五大要素：法规、买家成熟度、标的供给、第三方和资金。随着中国资本市场的不断成熟，并购市场的这五大要素逐渐齐备。
法规完善：证监会近期出台了一系列政策，包括简化审核流程、提高监管包容度等，为并购提供了更宽松的政策环境。
买家成熟度：新一代中国企业家对于资本的态度更加成熟，对并购的意愿更强也更加深入。然而，并购是一项系统工程，需要企业经过多次成功和失败的锻炼才能形成组织能力。目前成熟的买家仍然是少数。
优质标的涌现：由于IPO通道受限，加上部分企业家面临代际传承的问题，越来越多的优质企业开始寻求出售或重组。
第三方逐渐成熟：中国的投行、律师事务所、会计师事务所和咨询公司等过往大多数经验以境内少数股权投资为主，提升并购交易的能力、特别是跨境并购的能力仍然有很大提升空间。
资金来源：中长期资金进入市场，包括社保基金、养老金、保险资金等，为并购提供了充足的资金来源。此外，传统成长期和Pre-IPO投资受阻，GP/LP们可能会更愿意考虑并购投资。最后，上市企业在内生增长放缓下，可能将更多资金投入到并购而非绿地投资。过去20年，美股上市企业将运营净现金流的20%投入到并购，而中国只有3.4%。
3. 企业如何准备好迎接并购？
对于企业而言，做好并购需要从战略制定、交易执行到整合管理进行全方位的准备：
明确战略方向：企业需要清晰了解自己的发展目标和愿景，并购的目的是什么？是为了进入新市场，还是获取关键技术？并购战略上的清晰是并购持续成功的前提。
把握交易机会：企业需要具备灵敏的市场嗅觉，主动去识别、培育和启动并购机会，确保交易的时机和价格合适。这个环节是并购纪律性的体现，对于交易的成功率和回报率有直接影响。
专注于整合管理：并购的成败往往取决于并购后的整合效果。企业需要高度重视文化融合、业务协同和人员整合，确保并购产生1+1>2的效果。强大的业务管理系统和整合能力从本质上决定了交易的价值创造。
4. 向全球学习最佳实践
并购是全球企业发展的一种重要战略手段。通过分析全球成功的并购案例，可以为中国企业提供宝贵的借鉴。本系列将通过特写文章，聚焦全球（包括中国）不同领域的并购典范企业，解读其成功背后的逻辑和经验。
二、全球范围内并购企业典范
1. 并购之王：全球典范企业
在全球范围内，有一些企业凭借极具战略性且成功整合的并购操作，成为并购之王。这些企业通常具有以下部分或者全部特点：1）并购频次高，将并购作为常规性业务手段；2）并购支出大，占自有现金流的比例超过50%；3）战略意义强，并购帮助企业实现了突破，如高端化、全球化、寻找第二增长曲线、跃升行业第一等；4）股东回报好，通过并购创造了超越对应指数的股东回报。本次并购之王系列将至少包括以下企业：
丹纳赫（Danaher）：丹纳赫以其独特的“丹纳赫商业体系”（DBS）闻名，通过持续的并购将公司扩展至生命科学、诊断、工业和环境解决方案等多个领域。DBS不仅帮助丹纳赫快速整合并购企业，还确保其在运营和管理上保持卓越的表现。
TransDigm Group：专注于航空零部件的收购和管理，TransDigm通过收购高利润、高附加值的零部件制造商，成功将自己打造成航空工业的重要供应商。
英格索兰(Ingersoll Rand)：重组后以Gardner Denver为班底的英格索兰采用了类似丹纳赫模式的精益管理+多元化并购，围绕着关键流体创造的主题进行并购。
美得彼（Middleby）：在食品设备行业，Middleby通过收购一系列高科技设备制造商，成功巩固了自己在食品加工和餐饮设备领域的领导地位。
伊利诺伊工具（ITW）：ITW的分权管理模式使其在并购后能够有效整合和运营多元化的工业产品线，其成功秘诀在于保持收购企业的文化和运营自主性。
泰莱达Teledyne：通过收购技术驱动型企业，Teledyne在科学仪器、航空电子和数字成像等高科技领域取得了领先地位。
儒博科技（Roper）：通过一系列战略收购，Roper从一个工业设备制造商转型为软件和信息服务提供商，实现了业务的成功转型。
卡莱尔（Carlisle）：通过并购实现业务多元化，创立了精益管理体系COS，近些年Carlisle从多元化制造企业聚焦为建筑材料领域的综合解决方案提供商。
Constellation Software：来自于加拿大的垂直市场软件并购策略的开山鼻祖，超过1000次小型软件公司的并购造就了无与伦比的投资回报率和规模。
华润啤酒：通过收购雪花啤酒实现市场扩张，并进一步通过收购喜力（Heineken）的中国业务提升品牌价值和市场份额。
迈瑞医疗：中国医疗器械领军企业，同时具备极强的内生增长、创新研发和外延并购的能力。在过去十几年，迈瑞成功通过并购实现了产品品类和国际区域的扩张。
安踏体育：通过收购斐乐、迪桑特、可隆、亚玛芬体育（Amer Sports）等国际品牌，安踏成功从一个国内运动品牌成长为全球领先的体育用品集团。
三、并购成功的关键要素
1. 并购不仅是投资，更是运营
并购不仅是简单的资本运作，而是涉及到运营的方方面面。并购企业不仅需要关注并购时的交易价格，更需要注重并购后的整合管理，包括文化、业务、人员等各个方面。
2. 并购战略：一切的起点
成功的并购始于清晰的战略规划。企业在进行并购前，必须明确自身的战略方向，并购的目标和意图是什么？是为了获取技术、拓展市场，还是实现业务多元化？
3. 治理架构：跟从战略的安排
企业的治理架构需要与并购战略相匹配。对于多元化战略的企业，分散管理的治理模式更加灵活且适合，而对于单一行业的战略方向，则需要更为统一的管理架构来充分利用各种产业资源赋能。
4. 流程化管理：复制成功的关键
并购是一项复杂的系统工程，企业需要建立一套可复制的管理体系，包括标准化的并购流程、尽职调查和整合管理流程，以确保每次并购都能高效、顺利地完成。一个成熟的科学管理体系如丹纳赫的DBS，会是价值创造的强有力保证。
四、未来文章预告
在本系列的未来文章中，我们将深入分析全球并购典范企业的最佳实践，涵盖不同的行业和企业类型，包括科技、制造、消费品等领域的成功案例。
本系列开篇《【并购之王】解析15家伟大企业成为并购之王的奥秘》已经同步发布，欢迎在公众号推送中阅读。
中国企业的并购大潮已经开启，让我们一起学习全球最佳实践，为企业的发展注入新的动力！
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