毛赫尔是谁？他是雀巢公司前CEO, 他对雀巢的意义，不亚于土光敏夫之于东芝，或韦尔奇之于GE，1981年，毛赫尔成为雀巢公司CEO，当毛赫尔2000年退出董事会时，雀巢1999年的营业额已达750亿瑞士法郎，净利润近50亿瑞士法郎，企业员工数达到23万人，股票市值翻了15倍，在他执掌雀巢的20年里总共并购了世界各地的250家企业，相当于每年13家，不到一个月就要收购一家，他的并购战绩辉煌。
有人说是价值发现，有人说是产业链和portfolio协同，也有人说是成长，甚至还有套利理论。大部分的并购人员认为，产业是基础，并购或投资是价值发现与价值提升。
既然并购失败率如此之高，
为何有的公司战绩辉煌，如此之成功，
有的却败绩累累，屡战屡败？
在当前的国际环境下，跨国并购受政策、地缘政治的影响。其余则是整合失败导致企业并购后最终失败，包括企业文化的不相符、管理层的预期不一致等。
影响并购成败的因素如此之复杂，之多样化和可变，我们本期就先来聊聊并购后的品牌管理和策略，笔者从事品牌战略，市场营销，产品组合及渠道管理20多年， 本篇就从多维度切入，分享在并购案例中品牌策略和营销管理的部分经验。
让我们回到起点，回顾和品味品牌二字，它既是企业重要的无形资产，也是企业的有形资产，对并购而言，它的价值巨大，为并购后的业务提供源源不断的利润，更是并购发生的前提条件，对于标的公司或是进行并购的企业来说，品牌整合的成功与否，都决定着并购后的整合工作的成败。
分享一组来自麦肯锡的数据，以130家企业为样本，以股东总报酬率为衡量指标，研究品牌力和公司整体业绩的关系。
市场和品牌间的竞争，是永恒的话题，打造全新的品牌，不仅耗费大量的人力、物力、财力，并且风险巨大，如果利用现有品牌，成功的大品牌进行企业产品和相邻产品的开发和品牌力延伸，成功的概率则加大。
企业并购发生后，标的企业和并购企业的各自品牌定位一定会发生改变，也许二者旗鼓相当，也许一强一弱，无论何种，一定会有新的品牌定位发生，物理的改变也许是品牌Logo、Ci的变化，例如飞利浦收购英国品牌新安怡及美国口腔健康品牌Sonicare。
如果其中一方是竞争对手品牌，曾经侵占了自己的市场份额，两家企业并购后需要进行品牌再定位，深入进行市场研究调查，包括对现有和潜在客户需求分析，并购后各自品牌对客户形象、特点、品牌属性的再分析，避免错误定位产生损失。
找到两个品牌或者多个品牌之间的协同力，共性和异性，进行归纳分类，从新成立企业的发展需求和现状出发，根据新企业的发展战略定位衔接，让保留的品牌得到更大的发展空间，phase out的品牌就此逐渐消失。
一定是收购方宣布交易之前。交易公开之后，既定的优先事项立刻被启动，包括品牌的整合、渠道、对外核心影响者的沟通等，确保在交易结束后迅速开展工作，庞大的机器各自就位，才能尽量避免阵痛带来的长尾效应。
飞利浦于2006年收购Avent（中文：新安怡），作为一个在欧美知名的母婴用品品牌，新安怡的品牌影响力和市场占有率极高，当飞利浦计划越来越深入的涉足消费者健康领域，尤其是母婴健康市场，新安怡的收购是绝佳的快捷通道。
新安怡是被众多妈妈认可的值得信赖的品牌，本次收购能够快速扩充飞利浦在母婴领域的产品组合，新安怡既有的母婴产品系列，包括奶瓶、吸乳器、安抚奶嘴以及各类配件，将全系列的产品囊括进飞利浦的消费品阵营，丰富了飞利浦各类不同的消费产品组合。
新安怡以其创新及技术驱动的母婴解决方案著称，飞利浦通过该次收购极大地发挥了协同效应，借助自身的研发实力，以及新安怡在母婴领域的长期经验，开发全新的符合市场需求的产品和进行产品表现改良，更好满足未被满足的需求。
新安怡在欧洲市场是个极具知名度和信誉度的母婴品牌，飞利浦则具有全球的分销渠道，通过并购新安怡，飞利浦可以进一步获取新的市场渗透和分销渠道，而新安怡也可以借助飞利浦的全球经销商和零售渠道，触达和获取更多的全球客户。
飞利浦新的健康战略目标，包括拓宽其消费生活方式业务部门，关注消费者健康领域，并结合其已有的医疗业务做闭环的大健康业务。新安怡的产品和飞利浦的产品战略和组合是有益的互相补充，并且强化了二者结合后在消费者健康领域的领导地位。
飞利浦可以借助新安怡在现有在市场的品牌影响力触及更广的消费者群体，销售和推广其他消费者产品线，新安怡也可以借助飞利浦的品牌影响力，拓展和渗透更广的目标市场。
