前言：鉴于国内市场并购热潮开启，为国内从业者提供更多全球并购“王者级”企业和机构的最佳实践，洹迅特别推出【并购之王】系列推文，今后每周一篇将集中介绍一家极具特色的并购型企业或者机构。
1. 并购支出统计
备注4：迈瑞医疗A股上市时间为2014年，因此仅统计2014-2023这十年。
从上表我们可以看出，并购之王的企业具有如下特点：
并购支出高，代表性企业在过去20年平均花费超过500亿元用于并购
并购占比高，并购支出占自身运营现金流比例超过70%
稳定性高，在过去20年这些代表性的并购之王企业几乎每年都做并购
这组数据背后代表着养成一个并购之王企业需要持之以恒的尝试和练习，只通过纸上谈兵无法强化公司的战略、交易和整合能力。最佳的并购型企业都长期程序化地执行并购，通过每一次成功和失败来提升自己的投资能力。偶尔进行一次惊天动地的大交易，根据麦肯锡的研究数据表明，反而是风险最高，回报最低的并购模式。
2. 股东回报统计
并购本身并不是目的，而是创造股东价值的手段。下面我们选取了具有数十年经营历史的代表性并购之王企业，分析了他们在过去三十年的股东回报水平。我们可以看到，成功的并购之王企业持续超越标普500的表现，年化回报率甚至达到标普500的2-3倍。
组合管理者：多行业，分散化管理。如伯克希尔和2014年之前的丹纳赫，在广泛的不同行业内收购各类具有长期稳定现金流的企业，主要以管理体系进行赋能，并保持去中心化的管理模式。这类企业更像是一家投资公司或者私募并购基金。
平台赋能者：聚焦少数行业，分散化管理。现如今的丹纳赫和TransDigm是很好的例子，他们并购目标与现有业务有战略协同且高度互补，同时以产业资源和管理体系进行赋能。整体管理模式为去中心化，大多保留原有被收购企业品牌。这类企业如丹纳赫、儒博科技和卡莱尔等通过并购和业务组合管理将自己的主赛道进行了切换。
帝国构筑者：多行业，集权管理。跨行业的并购者，大型多元化集团，且有很强的中央集权制倾向，并构建集团单一大品牌。曾经的GE就是这类帝国构筑者的典型代表。目前投资人对于这类企业并不友好，不少曾经的帝国已经或者正在被分拆。
行业整合者：单一行业，集权管理。如赛默飞世尔和华润啤酒，注重产业资源的整合和赋能。这类企业常在一个大赛道（如生命科学和啤酒）通过并购实现份额的扩张，或者是围绕客户提供一站式解决方案等。
从并购的产业角度分，并购可以分为下面四种类型：
全新领域：进入一个全新的行业，通常组合管理者和帝国构筑者会做这样的并购。这类并购对于企业战略分析和投资能力的要求最高。比如伯克希尔的并购从糖果、铁路到保险等等，从产业角度看互相之间没有任何联系，背后核心的逻辑是价值投资。
临近市场：在一个大行业内进入不同的细分板块，比如丹纳赫在构建了强大的实验室分析仪器业务后，进入生命科学行业的生物工艺领域。另外一个很好的例子是安踏依靠斐乐、迪桑特和始祖鸟等收购进入了高端市场和户外市场等安踏主品牌不曾涉及的市场。这类并购通常围绕共同的终端用户并购不同的产品技术，以提供一站式解决方案。或者，是围绕通用的产品技术和供应链，通过并购进入不同的垂直市场。
行业整合：在同一个细分领域内将不同的业务整合形成规模效应，通常发生在碎片化的同质市场，比如90年代曾经“一城一啤”的中国啤酒行业。这个策略通常在行业集中度上升后就会减缓或者停止。
补强收购：针对现有核心业务收购规模较小公司的特定技术、人才和渠道等，以丰富母公司自身的竞争力，通常被并购对象会被完全吸收进母公司以达到最佳的并购效果。
4. 科学管理体系
因为并购型企业需要持续不断面临整合的挑战，有一套标准化、可复制的科学管理体系可以说是必不可少的。下面我们就从并购之王的企业中选取一些非常有代表性的管理体系进行简要介绍。后续洹迅将会专门开设【并购之王】系列的姐妹篇【管理之道】来逐一介绍标准化、可复制的科学管理体系。
丹纳赫商业系统Danaher Business System (DBS)：以模仿丰田生产系统（TPS）开始的一套非常完整的科学管理体系，如今已经覆盖增长、领导力、精益和基础等四大模块，可以渗透到业务运营的几乎所有方面。DBS是丹纳赫并购成功极其重要的保障，也是现代商业史上可能最成功的商业管理体系。
阿美特克增长模型AMETEK Growth Model：同样以精益和六西格玛为根基，注重创新和全球化的一套以增长为主要目标的管理体系。
英格索兰卓越运营Ingersoll Rand Excellence (IRX)：由前丹纳赫高管主导建立的同样以精益为核心的运营体系，并在KKR的影响下加入了全员持股以增强员工的主人翁心态。
伊利诺伊工具业务模型ITW Business Model：由三个支柱组成，分别是80/20前端到后端流程，客户反向创新和去中心化的创业文化。其中80/20是基于帕累托原则开发的业务管理流程，是ITW标志性的业务管理哲学。
其他还有如卡莱尔运营系统（Carlisle Operating System）、克瑞商业系统（Crane Business System），TransDigm的3P业务法则等。
这些业务运营和管理体系都源自于精益、六西格玛、80/20原则等理论，旨在提升企业的运营效率、质量和创新能力。它们的核心关注点虽然各有侧重，但都强调了客户价值、持续改进和员工参与的重要性。在应用领域上，这些体系被广泛应用于各自公司的全球业务中，尤其在制造、供应链、产品开发和并购整合方面，展现出了卓越的效果。
通过实施这些体系，企业能够标准化运营流程，提升竞争优势，特别是在并购整合过程中，能够迅速将新业务纳入统一的管理框架，实现协同效应和价值最大化。
结语
想成为并购之王是一件非常困难，需要多年努力的事情。在中外商业史上，很多企业因为不当的并购导致各种重大危机。幸好，我们已经从最成功的并购之王中总结出了如下要点。
战略清晰的投资方向和管理风格： 并购之王企业通常具备明确的并购战略和方向。它们可以被划分为组合管理者（如伯克希尔哈撒韦）、平台赋能者（如丹纳赫）、帝国构筑者（如GE）和行业整合者（如华润啤酒）等多种类型。不同类型的企业在并购时会选择不同的目标和管理模式，以实现最佳的战略协同和资源整合。这种清晰的战略和管理风格使得企业能够在复杂的并购环境中保持竞争力和可持续发展。
持续性的并购策略和高并购支出：并购之王企业通常在过去二十年内持续不断地进行并购活动，且每年的并购支出占运营现金流的比例平均超过70%。这些公司通过长期程序化的并购实践来提升自身的投资和整合能力。成功的并购企业不仅仅依赖于偶尔一次的大型交易，而是通过持续的并购活动，逐渐在各个行业建立起强大的业务组合和市场地位。
强大的管理体系和运营模式：并购型企业需要标准化、可复制的管理体系以应对并购后的整合挑战。例如，丹纳赫的丹纳赫商业系统（DBS）、阿美特克的增长模型（AMETEK Growth Model）、ITW的80/20原则等。这些管理体系在并购整合过程中发挥了至关重要的作用，帮助企业在整合新业务时能够迅速将其纳入统一的管理框架，实现协同效应和价值最大化。
关于洹迅
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