来源/新经销（ID：New-distribution）
“再不结款，年都要过不起了！”一位经销商的无奈之语却道出了当下众多同行的心声。
忙活了一年，眼看春节越来越近，清账要账成了压在不少经销商心里的石头。
01
要账越来越难
年年要账年年难，今年要账特别难！
“从几个月前就开始要账，但结到手的钱少得可怜，多数都一拖再拖。”被下游屡屡拖欠货款的经销商李总（化名）谈起应收款时有一肚子苦水，“今年坏账明显高于以往，预计比去年得高7到8个点！”
分析原因，一方面是门店本身的业绩在下滑，结款难；而另一方面，经销商把货送到店，具体好不好卖，其实心里没底，全凭老板说。
“都说难，谁不难呢？有个店去年一整年送了14万的货，今年都年底了才结回不到3万块钱。”
据李总透露，许多门店的货款年头追到年尾，每次理由都不带重样，但都不外乎抱怨生意不好做、产品根本卖不动。一来二去的，经销商在谈判中就占了下风。
面对此情此景，李总也不敢深究。毕竟今时不同往日，市场不景气，产品难动销，库里还有一堆货。一旦没处理好，很可能就会受到终端客户的直接反击——把货拉走，不卖了！
经销商是门苦生意，不欠上游钱，不欠下游货，但一不小心就容易把自己套牢，陷入进退两难的境地。
“往好处想想，现在还愿意压货的都是客情好的，一般小店一听囤货根本不搭理你！”李总自嘲道，“拖就拖吧，只要能结回款就行！”
02
账期越来越长
“商超账期从两三个月拖到半年甚至一年都是常有的事！”
不少经销商反馈，下游赊销成风，今年账期都明显加长，这无疑大幅增加了经销商的资金风险。
一位在三线城市做日化的经销商王总（化名）深有体会，其所在区域市场赊销成风，不仅商超账期一再拉长，许多原本坚持现金结款的小店也纷纷效仿，提出了十天到两个月不等的账期要求。
王总告诉笔者，这样的客户通常分为三种类型：第一种是受折扣店、闪电仓的影响，客流下滑、销量下降，确实无力支付现款；第二种是市场整体不景气，客户为降低风险，选择少量多次拿货，为了方便核算，统一结款。
对于前两类客户，王总尚能理解。然而，最令他头疼的是第三种客户——明明手头有钱却故意不结款，别人赊账我也赊！
“这类客户通常单店产出都不错，有底气趾高气扬，”王总连连叹气，“但再这样欠款也只能撤出去了，挣的那点差价还不够银行利息！”
另一位经销商则是告诉笔者，自胖东来开始频频帮扶友商，“商超调改”成了一个热词。不少区域商超也有样学样，进行所谓的“调改”，这给供应商带来不小的压力。
“他们要东来同款，要网红商品，但也不想想换了个地区还能不能动销！既占资金又压库存！”
商超既要差异化产品、又要低价，承诺的“0账期”又很难落地——销量不见涨，利润空间是实打实下降了，商超资金越来越紧张，账期也越来越长。
03
门店卷走货款跑路，经销商损失惨重
“拖来拖去，上个月终于还是倒闭了！”
一位日化经销商向笔者透露，在他所在城市有两家经营多年的老牌商超，由于今年市场整体消费情况不佳，无法承担运营成本，先后选择清场关店，至今还拖欠其二十多万货款未结算。
无独有偶，另一位经销商赵总（化名）表示，“不仅仅是商超大店，就连许多小店都有不少经营不下去的。”
据赵总描述，他的下游伙伴里有家合作近六年的生鲜店，11月份的时候突然不打招呼就关门，群内供应商的消息一概不回。好在其年初就发现门店业绩明显不如从前，于是留了个心眼，每次不敢压太多，少量多次地送且严格控制欠款时间，这才没有造成大的损失。
但大部分经销商在面临门店跑路时却没有那么幸运。
笔者曾听一位经销商朋友提到，华东某地有一家超市，在经营两年后突然改换了门头，原以为只是一次合伙人变动，没想到刚换完名字的新店开业不到两个月就卷走供应商数百万货款跑路，至今还在打官司维权。
04
经销商一定要重视资金管理
赊销容易清账难，欠款是经销商经营中一个长期存在的问题，一方面，部分渠道长期遗留的“潜规则”迫使经销商不得不从；另一方面，经销商为了完成铺货、压货，甚至换取终端合作机会，往往不得不做出让步。
然而赊销本身并非洪水猛兽，真正可怕的是由此引发的一系列烂账、坏账，严重侵蚀经销商的资金健康。而造成这种局面的本质原因是：很多经销商的财务管理、账期管理，没有形成体系。
在走访的过程中，笔者发现不少经销商老板生意过了三五千万，内部组织开始出现层级，但老板自身还停留在业务型——关注点更多是放在在于如何进一步扩大生意规模、增加出货量、拓展门店覆盖上，忽略了管理问题。
这也导致，很多经销商好不容易把规模做上去，一算账却发现利润更薄了，甚至处于亏损状态。
生意到了一定规模，团队进一步壮大，内部组织出现层级，信息的上传下达必然出现损耗，此时管理的重要性不言而喻，尤其是与上下游的各项费用、账期管理。
对上游，标准化流程管控费用，严防财务黑洞
想要做好市场，营销费用不可少，但配合厂家所做的活动，前期投入的特价、地堆、礼品、导购临促往往都是先垫付，事后核销。
一次活动下来，赚了多少、亏了多少，光是价差核算就能算得人头疼。此时如若没有一个流程化、标准化的财务制度，很容易形成“财务黑洞”。
比如特价补差的计算可能因为销量预估不准确而出现偏差，地推、赠品、导购临促等费用的报销也可能因为缺乏明确的审核流程而出现虚报、重复报销等情况。
最终导致经销商账目资金不断变化，以为是库存、以为是账期延长，其实是一直在贴钱做生意。
对下游，建立应收账款制度，保持坏账敏感
现金流是经销商的生命线，你赊八百，他赊一百，我赊两千，资金就转不动了。特别是在经营不确定性强的今天，只要赊账就有收不回的风险。
经销商在应收账款的管理上一定要设置预警机制，合同谈判时尽量缩小账期；流通渠道尽量做到落地结款，建立相关制度，避免养成“白拿”的坏习惯。
从下订单、打单、送货、对账、开票、送票、回款、清账，经销商对整个业务流程虽了然于心，但关键在于是否安排专人定期追踪、检核。
举个例子，哪家门店截止到今天，已对账多少，未对账多少，账期多久，是否超账期等。这些检核在资金周转部分相当重要，经销商应提升关注度，建立专人检查机制，确认通知单是否回收，有没有按时开票，到了应付款日账目有没有回收等等。建立应收款风险管理体系。
业务员自身也需要时刻关注终端合作客户的经营情况，时刻保持敏感度。比如原定20号回款，到了25号、30号还未到账，这时应停止送货，开始清账要款。
05
写在最后
对于经销商而言，十年前的钱是赚出来的，但今天的钱是算出来的。
提到开源，向市场要效益，每个经销商老板都有自己的方法论；但对于节流，管控费用而言，很多经销商的重视度是不够的。
过去在增量时代，即便上游压货、下游欠款，日子还是能过，因为经济向好，资金还能流动。进入缩量市场，蛋糕变小，分蛋糕的人却变多了，经销商的生存环境也越来越恶劣，必须重视现金流问题。
一方面减少赊销，完善财务管理体系，精准算好明面上的“账”；另一方面，还要关注一些“隐形账”，哪些品牌、产品、渠道贡献度最高、最赚钱？哪些不赚钱？聚焦关键要务、关键目标，将有限资源做好倾斜，实施更精细化的管理。
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