管理者身在一线，他们作为企业的人力资源管理制度和政策的践行者，决定着公司人力资源管理工作的成败。
柳传志常说，“管理就是搭班子、定战略、带队伍”。
带队伍，就是从企业的文化、管理模式、激励方式等方面着手解决企业中基层团队的问题，解决企业战略落地、确保企业执行力的问题。
柳传志认为管理者“带队伍”要做好三件事：一是充分调动员工积极性；二是提高员工的能力；三是使员工队伍有序、协调、效率高。
从人力资源管理的角度来讲，带队伍就是建设高绩效的团队。
高绩效的团队拥有一个大家公认的有意义的目标，它能够为团队成员指引前进的方向，并让团队成员作出承诺，积极为实现这一目标而努力，成员之间也因为有着共同的愿景而具有强烈的认同感、归属感和凝聚力。成功的团队还会把共同的目标分解为具体的、可以测量的和现实可行的绩效目标，这样就可以将团队的精力集中于如何取得成果上。俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”，团队成功的关键在于有优秀的领导者。该领导者一般具有高尚的品德、超强的能力或个人魅力，并因为不断带领大家成功而赢得所有人的信任。拥有良好品格的领导者可以让成员众望所归，他在思想、能力或业绩而不是学历上超越属下，大家才会心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属安心地工作。另外，优秀的领导者不只是依靠组织的正式职权，而是主要靠个人严于律己、率先垂范等人格魅力来影响下属。在高绩效的团队中，团队成员之间的技能和性格是异质的、互补的，他们在知识背景、思想方式、看问题的角度以及处理问题的方式等方面都存在差异，这可以激起团队内部一定程度的冲突水平，有利于团队发挥创造性和增强学习动力，从而有利于团队绩效的提高。另外，因为成员之间具有互补性，所以不同的成员可以承担团队的不同角色，分工合作，各展所长，创造出整体之和大于各部分之和的协同效应。从技能的角度来看，高绩效的团队需要具有三种不同类型技能的成员：具有技术专长的成员，具有解决问题和决策技能的成员，以及具有善于倾听、解决冲突及其他人际技能的成员。高绩效的团队更注重合作而不是竞争，注重集体而不是个人，所以在高绩效的团队内部，无论是考核还是激励，都是基于团队这个整体来进行的，这有利于培养团队成员之间的合作精神，提高团队的凝聚力。在团队内部，由于成员之间技能与分工的不同，无法精确地衡量每个人对团队所作的贡献，因此任何针对个人进行考核或者奖励的尝试都会让团队成员感到不满，甚至会引起团队内部的竞争，这会打击团队成员的积极性，并阻碍团队获得更大的成功。高绩效的团队信息沟通快，信息交流频繁，民主气氛浓；团队成员之间尊重和鼓励个体差异，关系融洽，相互信任，相互支持；对团队的归属感强、向心力强，愿意参加团队活动和承担更多的工作任务；承认团队的存在价值，积极维护团队的利益和荣誉，并有维护团队继续存在的强烈愿望。点击链接，购买HR赋能工坊精选人力资源视频课，1天1元钱，助您日精进！管理者建立有效团队的首要挑战是要获得团队成员的尊敬和承诺，这意味着建立团队成员对自己的信任。以下五种行为对于管理者建立和维持团队成员的信任非常关键：表现正直意味着下属相信管理者是值得信赖的，他会受到公平和公正的对待，并且不会因为对管理者的信任而受到损害。这要求管理者做到言行一致，并确保自己的言行符合下属的价值观。管理者需要清楚地表达自己的希望和目的，并对此保持一定程度的一贯性而非朝令夕改，这有利于下属对管理者建立信心并降低下属的不确定性，从而让下属认为管理者是值得信赖的。乐观的管理者更容易获得下属的赞同和承诺，当管理者能创造积极能量时，就会对团队成员有更高的可信性和影响力。创造积极能量要求管理者保持乐观，称赞员工、对员工的成功表示祝贺，以及承认他们的成绩。鼓励下属不仅意味着赞扬和支持性的话语，还包括指导和协助；既有积极强化的评论，也有帮助性的建议。管理者可以通过经常性的询问问题和检查员工的工作来了解员工，还可通过分享从团队外部获得的信息、使所有人拥有相同的信息来让员工理解自己的行动及行动背后的原因。有效的团队必须能够保持团队成员的满意度并完成工作任务，这就要求管理者必须同时表现出以工作为本的行为和以人为本的行为。前者关注人物和生产，与高生产率有关；后者强调关心下属，与较高的员工满意度有关。下表列出了这两种类型的团队领导行为。提供积极的反馈或者给予赞扬是非常容易的，但帮助他人纠正负面行为比较困难。很多管理者因为害怕得罪人、与下属关系紧张等而不愿意提供负面反馈，以下原则可能会帮助管理者更好地向下属提供反馈。（1）反馈针对行为，而非针对个人。行为是容易改变的，但一些人格特征很难改变管理者指出“你最近经常迟到”要比“你这个人缺乏责任心”更有效。（2）反馈基于观察，而非推断。管理者提供的反馈是基于描述的事实和客观证据，而不是基于推断。“你本期的绩效考核结果比上期降了一个等级”要比“你最近是不是没有用心工作”更可信和易于接受。（3）反馈要对接受者有价值，而非宣泄自己的情绪。管理者的反馈可以明确指出下属的不足之处，并提供一些建议，但绝不是冲下属发脾气或者责骂下属。张小峰、吴婷婷老师新书《战略人力资源管理架构》，欢迎点击购买！对于管理者如何更好地向下属提供反馈，佩珀代因大学商管学院的查尔斯·D·克恩斯博士提出了DISC绩效反馈工具。- 描述(describe)。用清楚的语言来解释需要对方改善行为，要直截了当，不能含糊不清。
- 影响(impacts)。清楚地陈述当前情况对反馈提供者、反馈接受者和整个组织或部门造成的影响。
- 细化(specify)。阐明需要对方作出的改变。可以采用单向式沟通，也可以采用对话式沟通。
- 后果(consequences)。解释变或不变的后果。如果不改变，描述(D)的情况或者行为的负面影响一定会带来相应的结果。在这个讨论中，将正面和负面的结果与所讨论的影响(I)联系起来。
采用DISC工具进行非正式的绩效反馈会对绩效产生巨大的影响。它不仅解释清楚了具体情况及其影响，给出了纠正计划，还阐明了达到期望值或失败会带来的后果。威廉是一家跨国公司的区域销售经理。一项由专业人士设计和执行的反馈调查显示，他有不认可、不表扬手下的销售员工的倾向。收到这一反馈六个月后，威廉还是没有改变。为了解决这个问题，他的老板——公司销售副总裁咨询了专业人士。经过讨论，决定针对威廉不表扬销售人员的情况向其提供一些反馈，来促进他的改变和成长。（1）描述：副总裁告诉威廉，他现在不对员工进行表扬是有问题的。(用鼓励的语气传递信息，让威廉知道，这个反馈是动态发展的，意在支持他作出改变。)- 对副总裁的影响：威廉的行为导致他手下的销售人员经常向副总裁报告威廉好像不重视他们的成绩。结果，副总裁开始怀疑威廉采取这个关键行为的意愿和能力。
- 对威廉的影响：威廉的表现让人觉得他对销售人员的进步或成功不感兴趣。
- 对销售团队的影响：威廉不表扬员工的做法打击了员工的士气，降低了员工的效率，影响了该区域的销售业绩目标的达成。
（3）细化：副总裁要求威廉每天至少给予员工五次肯定。威廉同意采用“硬币入口袋”的方式来提醒自己。每天早上，他在裤子左边的口袋放入五枚硬币，然后每表扬一次员工，就把一枚硬币移到右边口袋。威廉的目标是在每天工作结束前将五枚硬币都移到右边口袋。- 他将更好地激励员工，因为这使他看上去对员工的工作更加感兴趣(对威廉的影响)。
- 他的老板花在处理员工投诉方面的时间会减少，从而对威廉在这个领域的表现更有信心(对副总裁的影响)。
（4）后果：因为这是对此事的第一次集中反馈，这名副总裁没有指明威廉若不作出改变可能会出现什么后果。他想强调的是这个反馈干预的发展性和支持性，并决定在日后仍然得不到改善的情况下再讨论这个问题。当然，副总裁如果认为合适，也可以在这时阐明不作出改变的后果。如果威廉仍然拒绝表扬下属：- 副总裁将继续代替威廉承担这部分责任，从而会认为威廉可能不愿意或没有能力履行这项关键职责。
- 在区域销售效率和收入方面的潜力将不会最大限度地得到挖掘。
在这个例子中，后果是在动态发展的背景下出现的。但是，在几个连续的DISC反馈期之后，如果威廉还没有任何改善，副总裁将需要向他反馈更严重的后果，包括对其停职。在对一些严重的行为(如偷窃、歧视和经常性旷工等)进行反馈时，可以在反馈的早期阶段就对后果进行具体化描述。资料来源：http//www.workws.com/，2010年6月28日。冲突是指团队成员之间知觉到的矛盾或者差异引起的一种对立状态。一般来讲，冲突是功能失调的，会造成团队成员之间关系紧张，这主要表现为人际关系冲突；但冲突也可能是有利的，它可以促进团队成员之间的讨论，从而激发创新，这主要表现为工作任务冲突。冲突的产生有很多原因，最常见的冲突来源主要有个体差异、信息匮乏、角色矛盾和环境压力。其中，个体差异引起的冲突主要是团队成员在成长过程中受文化、家庭、教育和经历等的影响所形成的不同于他人的价值观和期望；信息匮乏引起的冲突是团队成员之间由于信息不对称所引起的曲解，以及采用不同信息得出了不同结论；角色矛盾引起的冲突是团队成员因处于不同的工作岗位而引起工作职责与目标之间的差异甚至对立；环境压力引起的冲突是因资源匮乏和环境的不确定性所引起的团队成员之间的争夺。管理冲突并不意味着要消除冲突，只有那些功能失调的冲突才需要消除，有时管理者不得不采取一些手段使得团队内部的冲突保持在一定的水平上。- 解决问题。管理者组织冲突的双方进行会谈，找出冲突产生的原因和实质，通过坦诚的沟通来解决冲突。
- 转移目标。管理者可以通过为冲突双方树立一个共同的竞争者从而将其注意力转移；管理者也可以提出一个更高一级的目标来减少双方的利益冲突。转移目标能够增加团队成员间合作的机会，有利于双方重新审视自己的需求并改变工作态度。
- 拓宽资源。当冲突是因为资源缺乏而引起时，管理者就需要通过为团队争取更多的资源来满足不同成员的需求，从而化解团队内的冲突。
- 回避。当管理者认为成员的冲突并不重要或者不足以影响工作成果时，管理者可以采取回避态度，置身事外，并将冲突留给下属自己解决。
- 缓和/折中。管理者可以通过寻找冲突双方的共同利益将双方的冲突缓解，并力求双方各退一步，冲突虽然没有得到最终解决，却可以为管理者以后解决双方的主要分歧争取时间。
- 权威命令。当冲突双方无法通过协商解决冲突时，管理者还可以利用自己的“上级权威”来强制双方妥协。权威命令只是压制了冲突，但并没有真正地解决问题。
- 改变个人或结构因素。管理者可以通过调整岗位与任务分配、团队协作方式、团队成员等方式来改变团队内部的利益关系与员工关系，从而化解冲突。
- 运用信息。管理者可以通过提供对团队具有威胁性的信息，改变团队成员的漠然态度，促使他们对现状进行更积极地反思和评价，从而提高冲突水平。
- 引进外人。从团队外部引进具有不同文化背景、工作经历、价值观的成员，从而给团队带来多样性的观点以提高冲突水平。
- 任命吹毛求疵者。管理者可以在团队内部挑选并任命一个与其他成员唱反调的角色，以此激发团队进行更深入广泛的讨论，让团队更全面地看待问题。
- 重新构建团队。管理者可以通过工作安排提高成员工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等。这些设计的变更会在不同程度上使团队的现有运行方式发生改变，从而引发团队的结构性冲突。
学习型团队是指团队成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善行为、优化团队体系，使团队在变化的环境中保持良好生存和健康和谐发展的团队。在学习型团队中，终身学习、在工作中学习、团队学习等有关学习的价值观和方法将融入团队成员的意识，融入团队的日常工作和团队的运行机制。（1）人性化。在学习型团队中，员工在工作中学习，在学习中工作。学习型团队不仅能够满足员工的物质需要，更能满足员工的自尊和自我实现的需要；学习型团队能给予员工很大的自主性，有利于下属的创造性得到发挥；在人际关系上，学习型团队注重平等、向上和积极进取。（2）创新性。学习型团队的成员受共同的愿景目标激励，愿意通过各种学习方式去适应工作，思考工作，并最终以更快、更好的方式去完成工作。（3）主动性。在学习型团队中，员工可以参与工作的各个方面，并将工作视为学习和成长的途径，因此员工对工作怀有极大的热情。（4）激励性。学习型团队为成员创造持续不断学习的机会，建立支持和鼓励个人和团队学习的激励机制。（5）高效。在学习型团队中，员工由“要我学”变为“我要学”，员工的学习积极性得到极大的提高，工作能力也相应增强，从而创造出更高的绩效。（6）长远性。学习型团队注重终身学习，以及员工对于外界环境的开放性，这有利于员工洞察外部环境的变化并未雨绸缪。（1）充分沟通。在学习型团队中，出于日常团队学习和知识共享的需要，成员之间必须充分沟通以交流思想，并增强团队的凝聚力。（2）知识共享。团队学习要求员工将个人的隐性知识、显性知识转化为团队知识，通过知识的收集、整理和共享让每个团队成员都能了解和掌握相关知识，从而实现内部知识的增值。（3）鼓励创新。鼓励创新要求激活组织和团队环境，让创新机会、资源、人才等能够在团队内部自由流通，鼓励成员创新并给予资助，并将创新成果在团队内分享。（4）适应变化。学习的本质是改变自己来提高应对变化的能力，面对变化的唯一策略就是接受变化的现实，然后通过学习、思考和分析等不断探讨应对变化的新策略。创建学习型团队并不是一朝一夕的事情，它需要整个团队尤其是管理者付出大量的努力，并完成许多非常规的任务，这些任务包括营造学习型团队氛围，建立团队的共同愿景和创建学习型团队的机制等。一般来讲，管理者需要致力于建设拥有以下氛围的学习型团队：成为学习型团队的第一步是建立所有成员共享的愿景，这一愿景鼓励所有成员不断突破自己的能力上限，以团队学习与合作的方式全力实现共同的抱负。第一，鼓励员工发展个人愿景。共同的愿景是所有成员个人愿景的汇集，如果员工只是去附和别人的愿景，结果就只会是顺从，而不会发自内心地赞同。管理者应该鼓励并指导员工明确团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标，以及自己在该阶段的个人目标。第二，将个人愿景与共同愿景相统一。管理者与员工一起讨论所有人关于团队未来发展的个人愿景，统一形成团队的共同愿景。第三，在共同愿景确定后，管理者应对员工的支持程度进行测试。管理者应了解每位成员对共同愿景的态度，对这个愿景是否认同，应该如何修正等。通过测试了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。学习型团队的建立需要一系列的机制的保障，以便将对学习的激励、评估和反馈以制度的形式固定下来，这些机制包括学习激励机制、知识传播机制、信息反馈机制、学习评估机制和自主管理机制。- 管理者通过将激励手段用于鼓励员工学习来推动学习型组织的建立。激励方式可以包括表彰和荣誉、物质奖励、庆祝聚会以及其他非正式的奖励等。管理者需要记住的是激励机制一旦建立，就要坚持下去，不断地给予员工激励。
- 管理者可以通过知识库、培训、工作指导、文件、报告、会议和内部刊物等促进知识的传播：管理者也可以通过人际交流、兴趣小组、业务活动和聚会等方式促进员工之间的知识交流。
- 信息反馈机制保证了团队中信息的双向流动，它既包括团队内部的信息反馈，也包括团队内外的信息反馈。内部反馈要求团队成员将对学习制度等的意见反映给管理者，而管理者对于团队成员意见、建议和要求等要予以回应；外部反馈要求管理者对外界提供信息反馈或者将外界的反馈传递给团队。
- 对于管理者来说，不仅要组织团队成员学习，而且要对团队的学习效果进行评价。
- 管理者通过发展团队的自我管理能力，让团队成员在自主管理的过程中形成共同愿景，不断学习新知识，不断进行创新，从而增强团队快速应变、创造未来的能力。自主管理机制的形成要经过控制型管理、授权型管理和自主型管理三个阶段。
管理者在建立一个优秀的学习型团队的过程中，除了指明方向、确定步骤外，还要用好相关工具。- 团队定期召开会议，让所有成员了解彼此的工作进展。团队成员在日常工作中收集信息，发现问题，从而确定会议的主题。
- 当团队需要解决问题和作出决策时，讨论是一种比较常用的沟通、学习方式。自主发言是讨论的主要形式。当讨论形成了重要的目标和成果时，管理者要确保这一成果能得到运用和推广。
- 深度汇谈指针对一个复杂的问题，每个人说出心中的假设，并自由地交换各自的想法。深度汇谈的目的是让每一个人都深入、自由地表达个人的观点，通过成员间的交互，促进团队学习。
- 培训的目的在于缩小员工在知识、技能和态度方面与目标要求的差距，因此管理者在制定培训计划时，必须有针对性地确定明确、具体的培训目标。
- 知识库通过将无序的知识有序化、隐性的知识显性化，促进了知识在团队内部的流通和共享。
- 标杆学习以团队为单位，研究团队确定的行业内外的最佳实践案例，通过与最佳实践对比，找出自己的差距，并在借鉴最佳实践成功模式的基础上探索本团队的成功之路。
- 学习型团队鼓励尝试、不担心失败，所以鼓励成员提出新想法，并将想法付诸实施和加以检验，以推动团队学习和进步。
- 在线学习通过建立网络化的教育平台，形成了一个高度集成的资源库。由于汇集了大量的学习资源并对所有成员开放，在线学习非常有利于团队内部的知识共享，并为有学习动力却无法参与培训的成员提供了学习机会。
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