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腾讯为什么再调职级管理制度？

文摘 2024-11-23 09:45 北京

来源：我们HR
作者：拿铁
管理咨询业务合作：13041139206

拖了很久，终于动笔聊聊这个问题。

从9月27日腾讯宣布调整职级管理制度¹，便一直在思考背后逻辑。

表面看这是职级体系的问题，其实这把组织的问题看简单了，也把腾讯看简单了。

张一鸣在一篇名为《腾讯没有梦想》²的文章刷屏后曾在朋友圈点评称，这是（批评人士的）唐吉坷德式的想象。时任腾讯公司总裁刘炽平也指出把腾讯的失利简化成一个产品的得失、一种战略的部署、一个人的意志都太狭隘了。³

不过，他们确实也指出腾讯已经出现了问题。从2018年“930变革”开始，腾讯不仅承认问题也持续做出组织、制度、人事等一系列调整。对于这样一家在中国互联网史上独树一帜的企业，我们除了“见贤思齐”也应“见不贤而内自省”。

借着一杯“拿铁”，我们今天好好聊聊腾讯的职级改革。

为什么腾讯又一次调整了职级管理制度？是简单的“降本增效”吗？

为什么腾讯继2019年、2022年后，在2024年9月又一次调整了职级管理制度呢？

比较多的文章发表了意见，出奇地共识：为了“降本增效”：

· 取消职级外显，是为了创造一个“不以职级论英雄”的环境；

· 8级及以下的职级停留时间从半年延至1年，可减慢涨薪速度并保留员工；

· 鼓励横向发展，让离岗人员可以不离职，避免人才流失并增加团队灵活性和适应性；

· 严格执行职级评审阳光准则，则是为了不让真有本事的人因舞弊阻断上升渠道。

但是，这个共识没有太多意义。

因为，在当下经济形势下任何企业的调整都可以归结“降本增效”。

甚至于任何时期，但凡公司是以盈利为目的，“降本增效”都可以作为一切工作的核心原则。

要想从这个案例中学到什么，必须具体问题具体分析，探讨清楚背后的问题和解题思路。

彼得·德鲁克曾指出，任何企业都生存于大的经济环境之中，因此规划未来时势必会关注“整体经营条件”的变化⁶。这句话可以这么去理解，企业必须不断适应外部环境的变化，否则就会被淘汰。反过来说，企业的任何调整，一定是遇到了难以容忍的生存问题。

找到这个问题，我们就距离答案更进一步。

腾讯真正的问题是什么呢？

要理解这个，我们需要先看看腾讯是如何发展壮大的。

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腾讯是如何发展壮大的？

要想理解腾讯为什么能够发展壮大，就不得不说说让“猪都能飞上天”的“台风口”，也就是我们通常所提到的‌互联网红利时期。“风口论”这个概念在2015年被诸多互联网大佬提到，当时他们借此来探索未来的红利到底是什么。由此反推，这个概念是对2015年前一段发展机遇的描述。

从1994年至2014年，中国的互联网产业从门户网站快速迭代至移动互联网时代，期间网易、搜狐、新浪、阿里、百度、淘宝、天猫等企业群雄逐鹿，以近乎野蛮生长的方式占领市场。

这样百花齐放的背后，首先得益于以下至少四个特定时间、特定环境的红利：

第一，能“抄作业”的技术红利。

中国互联网的发展，大多是摸着国外同行过河。

比如，百度模仿谷歌，淘宝模仿ebay，QQ模仿ICQ。甚至于当下国内的诸多AI产品，其实也是对ChatGPT的“高仿”。这并不是贬低科技研发，而是实事求是描述这样一种客观规律。

人类的创新从来都始于模仿。产品的研发的初期如同黑箱，有第一个吃螃蟹的人便可以让后人少走大量弯路。研发上的壁垒有时并不是严格意义上的技术问题，而是思路问题、试错成本问题。当国外同行这样也可以，首先就给中国互联网同行排了雷，有限的成本便可以投入到这个成功概率更大的方向。至于方案，多熬几个夜、实验几组数据，也就出高仿了。

当然，仅有模仿是无法让中国的互联网企业在后来超越同行的，这就不得不提到另外三个关键因素。

第二，能快速让业务“从1到N”的人口红利。

众所周知，中国人口比欧美国家加起来都多。这在过去被视为发展的负担，但在这个时代则可以被视为巨大的红利。

因为，庞大的人口意味着更多的使用场景与体验。这对于互联网产品的快速迭代是再好不过的温床。相同的24个小时，越庞大的人口基数所能提供的是更多的需求与BUG，可以无限拉高了产品的上限，当然也会给团队制造更多的工作量。

而中国人口红利的另外一面则从“质”与“量”完美解决了这一问题。

一方面，被儒释道等传统文化浸润千年的中国人，在经历了过去三四十年物质匮乏后，普遍表现出吃苦耐劳、积极向上的精神面貌；另一方面，高等教育扩招带来的一大影响，是中国每年毕业的理工科人才数量相当于欧洲一个中等国家人口，如此人才量级，对于欧美同行无异于孔捷听说李云龙一个团有八个营。

图|《亮剑》孔捷

于是，同样一个版本，国外同行迭代出来要一周，中国的工程师们“加加班明晚也行”……

如此吃苦耐劳背后，当然也是因为互联网先入者通吃的无限蓝海属性，早期从业者的“996”、“007”确实能带来“福报”。

而将这样人口红利真正展现出来，还得归功于中国政府在基础设施上数十年如一日的持续投入。

第三，支撑快速“从1到N”的基建红利

如果没有稳定的供电，手机就必须增配厚重的电池以及充电宝；

如果没有稳定的基站、宽带，手机就必须N卡N待以便随时切换网络更好的；

如果没有发达的铁路、公路，网购包裹就得跑到几十公里外的县城、城镇去取…

在号称“基建狂魔”的中国，电网、宽带、基站、物流等“互联网+”的必备在不到30年间日益完备且快速迭代。因为中国的决策者很早就意识到，投资基础建设可以作为经济发展的三大马车之一，而互联网是一大新兴领域。

于是，几乎在美国宣布将互联网技术民用化的同时，中国便通过一条64K的专线通过美国Sprint公司连入Internet并开始发力互联网的基础设施建设。

网盘CS的鏖战记忆仿佛还在昨天，微信视频的通话铃声已在响彻。

在如此基建的加持下，远至大山，高至天宫，中国人口数扎扎实实地逐渐变成中国互联网人口数。

1997年，刚跨过长城接入信息高速公路的网民仅62万，而2024年3月已经达到10.92亿⁸。这些基建的红利，不仅为中国互联网企业的发展降低了成本，也让中国的14亿人口带入了虚拟空间从而带来了无限商机。

除此之外，中国互联网同行还有一个比较特别的红利。

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第四，国外同行难以进入的红利

这是一个直接且见效的红利。因为国外同行不主动按照中国法律法规要求对内容进行过滤筛选，以至于较高频率出现违禁词汇和内容⁹。这也就导致中国大陆的广阔市场变成了中国玩家自己的无限蓝海。

总而言之，中国的沃土为互联网企业的兴起奠定了坚实的基础。

不过，腾讯一开始并不被看好。因为其模仿的ICQ不像谷歌、ebay有成熟的盈利模式，恰因为如此，腾讯接住这波“破天富贵”的内功才格外瞩目。

图|曾经的QQ界面

腾讯早期的成功

根据《腾讯传》，腾讯早期的成功在于做对三件事情⁷：

1.坚持微创新

腾讯没有对ICQ的基础做太大变动，而是持续做产品维度的小“补丁”，却更适应了中国人的使用习惯与网络环境。比如，新增群聊功能，让原本只能一对一的沟通变成了多人的“唠嗑”。再比如，把信息留存从客户端转移到服务器端，这样在新的网吧、新的机子登陆QQ时就能快速同步过往信息。

2.“死磕”用户体验

腾讯还从“用户体验”为切入点，推出“QQ秀”、“QQ空间”等服务型创新，让QQ从一个即时通讯的软件，逐步变成了“类熟人”的社交网络平台。

当时，中国人正开启自西向东、自南向北的“打工潮”。动辄春运数亿人流动，平时与家人天隔两方。在打电话都嫌费用贵的时候，此时一款即时通讯软件确能高“性价比”地满足需要。

而在陌生的环境下，孤独的心灵不止需要远方的亲人安抚，还需要交到新的朋友。加个QQ、偷个菜、斗个地主，炫个舞，如此交流多了陌生人也就熟了，在冷冰冰的握手楼间也就多了一丝暖意。

这些用户体验让腾讯迅速积累了黏度极高的用户活跃度，也让腾讯在互联网业界成为了“三体”的存在——发现新应用、入局即通吃。

3.抓住风投资本

产品的研发是吞金兽，一分钱难倒英雄汉。恰在马化腾创业初期，迎来了国外风险投资资本的青睐。马化腾适时地抓住了机会，解决了钱的问题。

其实应该还有第四点，即腾讯加入了中国移动的“移动梦网”增值业务。移动与腾讯15：85的梦网业务利润³¹，让腾讯能够在创立第三年就出乎意料取得了盈利。

通过以上分析，我们可以清晰看到腾讯能起来的关键因素其实还是产品。无论是风险投资还是移动梦网的增值业务，都是可遇不可求的外部因素。但是这些外因如果没有内因，也无法起作用。坊间流传“腾讯的产品，阿里的运营，百度的技术”恰恰证实了腾讯接住这波互联网红利的关键所在——产品力。

而腾讯在组织机制上的设计，也持续确保了这一核心竞争力变现为商业结果。

首先，腾讯对产品的决策流程极其扁平化。

一个决策链条往往只有3～4个节点，即VP—GM—总监/团队负责人—员工。一个业务单元基本上只需要四级汇报就可以管控决策风险¹⁰。这样的设计，能让其产品团队对用户需求做出快速反应。

其次，腾讯的几次组织变革为踩中风口提供了助力。

业务的增加与复杂化，会让简单流程、组织无法支撑组织发展。要确保组织能持续高效响应外部需求，就需要从组织维度做出调整。不论是2005年的BU改革还是2012年的事业部制改革，其改革目的均是为了捋顺内部的关系，把“自下而上”反馈决策和“自上而下”全局统筹的市场应对机制融入了公司的血液¹²。几次变革最终也让腾讯抓住了PC、移动互联网的机遇。

图|腾讯历次组织变革，图源腾讯咨询

当然，还有一个非常关键的内部竞争机制——赛马机制。

这个充分激发了“自下而上”创新的机制，一开始的出现本就很“自下而上”。当时刚入职不久的产品经理许良提出了 “QQ秀”计划，经过内部评估，腾讯高层破例为这位非研发人员抽调人员组成开发小组，成就了后来的爆款产品⁷。

恰逢移动要将移动梦网利润分成从15:85调整为50:50，倍感屈辱的腾讯决策将重心转向互联网增值业务⁷，于是开始鼓励这种机制——“谁提出，谁执行”，“一旦做大，独立成军”。

这种“揭榜挂帅”的机制，逐步演化为以工作室为单位的内部竞争机制。产品研发阶段鼓励基层的业务单元大胆尝试，放到线上PK出那个最好的，腾讯则根据结果决定分配多少资源来推广这个产品。胜出团队负责人则有机会晋升中层干部。

微信、《王者荣耀》、QQ游戏等都是赛马机制运行良好带来的积极结果。

当然，组织的调整永远离不开人才的支撑，于是围绕双通道建立的职级体系应运而生。

图|腾讯双通道设计

针对勇于提想法、敢于挑担子、能够带队伍、最后出成果的负责人，通过管理通道提拔。

但更多“技术宅”不可能走管理路线，也有非常多的不愿意走管理路线。于是为这个群体提供一条“不当官也能发财”的路也就在情理之中。腾讯采用的是最早由华为实践认可的任职资格管理体系，但做了一些适应性调整。具体而言包含以下要点：

· 发展通道：根据职位属性归类到不同的专业通道，比如技术、市场；

· 晋升标准：纵向上，每个专业通道按初做者、有经验者、骨干、专家/资深专家、权威六个大类细分出4-17级，明确晋升的要求，拉通与同等职级的管理人员待遇；

· 晋升机制：员工准备PPT并进行演讲汇报，按晋升职级不同分别安排部门、业务线的评委共同评议是否通过；

· 评聘不分离：通过的人员按照新的职级，匹配相应的薪酬、待遇。

这套兼容绩效评价的体系，可以通过衡量专业能力评定谁有资格晋升，也可以借助这样的评估牵引“技术宅”做专业能力自主提升。

在此基础上，腾讯对方法论的萃取有抓手与针对性。高绩效、晋升人员为了答辩必须输出案例与材料。腾讯一贯重视方法论的输出，这可以成为一大抓手。同时，这些素材在人才赋能项目中，可以作为学员的学习素材。腾讯要求员工在学习之后有输出。要么是把理念进行商业化，要么是整理出自己的方法论体系。¹⁰

在互联网红利加上护城河优势的加持下，腾讯更是与其他互联网大厂一样搞银弹战术、人海战术，高溢价社招、校招，为赛马制度提供人才冗余供给，对外也能形成人才垄断。

弊端显现

这套打法很好，让腾讯接连获得了胜利，也让腾讯在短视频、信息流接连失利。

为什么呢？

有人说，因为红利消散、大环境不好了。确实，这几年互联网红利早已被各互联网大厂瓜分，贸易战、疫情、人口出生率降低与老龄化，内外需出现下滑带来了消费降级。

但是，外因只能通过内因起作用。一个人之所以会被冻死，根因不在于是否天气有多恶劣，而在于他可能没提前准备御寒的衣服、足够的粮食、足以御寒的住所等，亦或是他过往太舒服以至于忘记了冬天的来临。

腾讯的问题就在于腾讯自己。

首先，腾讯这套打法成本太高了。

仅以赛马机制和职级体系为例便可以感受到。

赛马机制的高成本可以通过风投的逻辑去理解，其成本体现在高风险与资源易分散。

原来的投资模式，为了保证投资的收益，需要设置足够金额的抵押物、资产规模等门槛。在市场普遍高歌猛进的时候，投资人为了快速抢占市场，可以采取了广撒网模式多头下注。此时，10家里只要有1家成功便可以收回成本。

但是，到底该投资多少家才能收益最大化也是难解的问题。于是，再优势的资源也容易分散。不久前，腾讯IEG（互动娱乐事业群）内部沟通会上负责人任宇昕就表示，大团队和资源多是腾讯的优势，内部过于分散到多个小工作室反而会削弱这些优势⁴。

人才策略上的使用成本同样不低，尤其是本文主题——职级管理制度。

要想发挥出这项制度的功效，至少需要投入以下成本：

· 人力成本：如针对各专业通道，需要维系一个专职或兼职的机构负责任职资格标准的开发与维护、能力识别机制的完善等事项；

· 运营成本：如实施晋升答辩的会议组织、员工制作自我举证PPT等材料的时间与精力；

· 培训与考核成本：为了确保全员能按任职资格管理的规则行事，需要持续投入大量的时间、精力对评委、干部、员工进行培训，甚至需要重复、强调基本的规则与常识；

· 结果应用的成本：答辩通过的员工，需要做薪酬待遇上的提高。

但是，最大的成本其实是答辩通过与业绩结果产出中间不可预知的风险。即6级工程师答辩通过成为了7级工程师并享受了相应的薪资待遇，是否能做出7级工程师的业绩呢？未必。要让员工能做出相应的业绩，就必须持续投入资源跟进。

比如华为采取了更加消耗成本的办法——评聘分离。即，承认员工能力达到了这个级别，但必须在该级别对应的新岗位做出业绩才能匹配薪资待遇。这便需要再投入更多的人力、物力去紧盯员工的胜任考核。

这，对于大多数企业是不现实的。

尤其在大多数企业普遍“能上不能下”的情况。职级制度被当成“成本中心”也就在情理之中了。

图|专业职级认证的评聘分离做法

更要命的是，这套导向产品的模式开始变得“人情世故”。

按照原来的设计，在赛马机制下大家自由竞争。团队是否胜出由客户来评价，个人是否晋升以产出贡献为门槛再去举证能力。

在腾讯版国乒“谁上不是冠军”的巨大优势以及内部竞争加剧下，此时对于团队负责人而言，产品能否成功已不仅取决于研发能力，还取决于团队所能获取的资源。而能否分配到资源，又取决于团队内部是否能“向上管理”。据说在腾讯内部最受欢迎的人是“内部商务”³²，尽管他们能力、技术或许并非最强，但因为他们普遍在2009年或之前入职，与各部门负责人相熟，往往能为自身所在部门协调到更多资源。

可以想见，各工作室势必要将很大一部分精力从产品研发、用户需求调查等跟产品密切相关的工作中分散出去，也会根据需要吸纳一些与产品研发不强相关的人员，进一步降低团队研发能力，“赛马机制”的优势实际上就被大大削弱了。

在资源需要争夺的背景下，部门壁垒自然而言也就建立起来。曾有员工吐槽腾讯就像技术沙漠：想要参考一些其他团队的代码成果，然而翻遍了全公司系统竟然什么都找不到。³¹

在互联网红利逐步消失的时候，这样的“人情世故”便会迅速激发矛盾。

一方面，“嫡系”容易挤兑“非嫡系”。当晋升时，做的再好不如PPT写的好，能力再出众比不上内部资源多，辛辛苦苦996不如跟对人一辈子躺赢¹⁰。

另一方面，普遍“能上不能下”的职级设计容易引发代际矛盾。新来员工普遍“等位置”、“排队”，而老员工因为来得早所以职级高，容易造成了“大专”学历指挥“研究生”能力倒挂现象。

这背后，更容易引发深思的其实是干部问题。

干部的角色与作用不言而喻。这类关键的少数往往决定了企业战略能否有效执行，企业战略能否反映基层实际。而一个组织的崩坏，往往从干部队伍出问题开始。

马化腾在2018年架构调整前曾向总办提问，一千多名总监级有多少人是30岁以下？答案是不到10人。³²而高级管理层年龄均在40岁以上，作为对比的是阿里巴巴不少80后高管已经逐渐走入核心管理层，比如时任淘宝天猫总裁的蒋凡当年仅33岁。¹⁶

这其实已经从根子上解释上述的种种问题。马化腾不止一次表示自己最大的担忧是越来越看不懂年轻人的喜好³²，喜欢喝红酒、打高尔夫的总监们不看短视频，也就难以想象年轻人对抖音痴迷。从开疆拓土的第一线到守成的第二线，干部的心态也往往会从“打打杀杀”转向“人情世故”。干部失去了洞察用户需求的动力和能力，也就不难理解为什么腾讯在创新门槛更高、游戏规则不一样的短视频、信息流领域接连失利。

而且，原本为了高速增长向一线充分的授权与一定的冗余度，可能就此更可能会演化成“一把手”的寻租空间。在原本已出现的恶性循环上，带着整个公司走向万劫不复的深渊。

腾讯一直通过自我变革纠偏，对于问题反应很快，也就不难理解为什么要在2018年开启“930变革”。

再来看腾讯的调整

图|腾讯自2018年以来调整主要事项

腾讯自2018年以来一直在改，其“药方”主要瞄准两大方向：

其一，从组织上整合内部资源，减少内耗。

大的事业群做合并同类项，优化资源配置。比如，将社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯等业务重新打包成一个新的事业群——平台与内容事业群（PCG），并新成立云与智慧产业事业群（CSIG），服务外部客户的同时也承担解决内部“拆墙”的任务。

事业群内部也持续做整合。比如腾讯集团首席运营官任宇昕就提到，现在IEG事业群会把单一工作室的规模做大一些，包含项目多一些，更利于内部的交流与分享。

与之匹配的便是裁撤中层。2018年底，腾讯一口气拿下了200名中层干部，调整比例约为10%。¹¹

更为大胆的尝试，则是PCG改革时推行的“高管合伙人制度”，八位VP、几条不同的业务线共同承担业务目标，以最短板评估PCG整体的业务成绩。¹²从此，高管成员只能“一荣俱荣、一损俱损”。

图|腾讯“930变革”后的架构

其二，给干部加压，给员工减负，盘活人员流动。

对于干部，腾讯的主要做法就是增加责任要求、考核力度和淘汰力度。比如：

· 2019年迭代的新领导力模型更明确导向重返“战场”；

· 干部的绩效考核从一年一次变为半年一次，后续又增加了降本增效效果、合规风险管理等维度，同时持续强调及时换下不合格干部、每年淘汰一定比例的管理干部。

图|“帝企鹅”领导力模型变化

而对于员工而言，腾讯主要在考核方面做减法，基本体现为“弱化职级”。比如直接取消了员工需要耗费大量时间、精力准备的PPT、演讲汇报，不需要在熟悉自己与不熟悉自己的评委面前“做表演”，并减少了可能引发“宫斗”的互评反馈频率。同时改变了晋升即调薪的方式，改为统一的年终薪酬回顾，由管理人员从能力、贡献等维度去判断是否加薪。

此时，我们再回过头来看2024年的调整可以发现，这不过是一次“打补丁”：

· 取消职级外显，想要拿掉的是干部、老员工可“不以能力论英雄”的“功勋章”；

· 统一职级停留时间，和上一条一起可以理解为导向基层员工去深耕能力；

· 鼓励横向发展，与2019年活水、轮岗政策一致；

· 强化阳光守则，则是在给干部赋予对下更大考核权力时，匹配的“口头约束”。

总之，腾讯想要的“降本”集中在对员工的考核上，而“增效”则寄托组织调整和对干部的高要求、勤考核。

这些措施是否有效？

这些措施是否有效呢？未来我们无法预知。但以下问题确实有待解答：

第一，干部权力过大，怎么办？

如我们对腾讯“赛马机制”失效原因分析那样，腾讯的问题其实在于干部——不能洞察、突破、点燃去为组织利益“打打杀杀”，反而可能利用过大的权力与冗余资源去“人情世故”，一定程度上引发江湖化、懒政滥权等现象。

干部权力在2019年、2022年变革后更大了。比如员工减轻了汇报的负担，却让干部增加了决定11级及以下员工能否晋升、12级及以上员工能否被提报的权力。

腾讯的各项变革措施，对干部的权力制衡有限。加大考核与淘汰力度，在干部标准无法量化、缺乏相对客观的评估工具的情况下，能否有效导向公平？每年替换一部分干部下去，如何能否确保替换上来的年轻人可以？而强调遵守阳光准则，更像是一种“口头约束”。

此时“一言堂”、“江湖化”的情况会有质的改变吗？

第二，考核可以简化，考核能力加强不能停。

无论是绩效考核还是晋升答辩，本质都是为了解答一个核心问题：为什么是TA而不是你得到了晋升或更多的奖金？人不患寡而患不均，这是古往今来任何组织都无法回避的问题。

腾讯以前的绩效和晋升考核制度常被员工诟病，恰在于此。例如，绩效评估无法有效区分优秀时强制分布，于是出现轮流“背星”。¹⁷

解决问题的办法，应是通过迭代更细颗粒度的考核标准、赋能提高干部的考核能力、通过监督机制确保考核的公平与合理等方式，确保考核结果的差异符合实际能力的差异。但是，无论是2019年的职级体系调整，还是2022年的考核方式调整，亦或是2024年9月的职级再调整，腾讯均没有透露出这方面的措施。

或许是当前尚无精力，亦或是尚无符合当前性价比的合理方案。

考核无法正确找到关键的20%，那么再好的激励手段也就失去了靶标。当晋升不导向能力，奖励不导向高绩效，官僚化、“以职级论英雄”势必会成为最合理的选择。

第三，职级可以弱化，但替代方案不能没有。

职级能论英雄的背后，是组织、他人的认可。因为它的背后是岗位的复杂程度、承担的责任、岗位的价值¹⁴。一个人被评为P7或P8，意味着组织认可TA具备处理这种复杂程度的工作、承担这种规模的责任的能力。这能够给予员工的可不仅仅是结果上的物质回报，对员工更意味着职业发展的体系保障。高质量的职级系统能够给员工在心理上带来安全感与稳定感，可以帮助员工较为清晰明确地设计自己的职业规划，并为此做能力和经验上的积累。

这对于管理者而言，更是一个可以将组织目标与个人目标统一起来的工具。首先，高质量的职级系统可以筛选出专业的人去做专业的事，比如要搞两弹一星时涉及物理学科可以找到邓稼先，涉及导弹设计可以找到钱学森。其次，管理者也可以以高职级的标准牵引员工承担更大职责、自主提升能力，解答为什么TA可以升职加薪而不是你的问题。

当前，腾讯、小红书等企业一味弱化职级，短期来看确实可以对论资排辈、“职级通货膨胀”等官僚化、大公司病有疗效，长期来看却有一种“休克疗法”、因噎废食的意味。

导致官僚化、论资排辈的核心问题，在于以职务、职级作为衡量地位的固化手段。导致这一问题的核心在组织，在于一支不能有效衡量员工能力与贡献的干部队伍。恰因为此，员工只能被逼着“重复造轮子”、在自我举证时要靠“表演”。

对于越来越庞大的队伍，组织管理终究还是要回到用管理体系的持续迭代和干部队伍的科学管理。到那时，重拾职级体系终究要成为必选项。

组织做大之后的共性问题

其实，看到这里，相信各位小伙伴都有一个认识，腾讯遇到的问题其实也是所有组织做大之后的共性问题：

其一，如何让吃到红利的骨干继续奋斗？

其二，如何让更广大的奋斗者吃到红利？

这个问题的背后是个人性问题。

经纬中国的创始管理合伙人张颖曾写过一段话，他认为这是当下最大的管理难题：

“不管是什么样的经济周期，什么行业和什么规模的公司，在管理上诸多通病中一个最明显且没有任何一家公司能完全解决的问题就是大多数员工只会站在自己的位置上思考问题和做事。不管位置大小，他们是不会把公司利益和公司发展放在首要位置，更多是把自己在那个职位上能守住多少利益和多少权力当成永恒的首选。这是人性，也是没有可能完全解决的痛点。”¹⁵

也正因为如此，西方管理学的核心不是强调做事，而是强调让“让正确的事情发生（Make it happen）”。

如何让正确的事情发生呢？

从腾讯的案例，我们应该抓住解决问题的主要方向：组织与干部。组织的调整要让一线能够充分调动炮火资源快速抢占市场，而干部则是这样战略决策后最关键的要素，要选好、用好、分好钱。

在此，我们可以借鉴华为的思路，即坚持以科学体系来消除管理灰度：

在体系上坚持持续投入，先僵化、再固化、后优化；

在制度上要不讲人情、严守“王子犯法与庶民同罪”的底线；

…

对于刚度过26岁生日的腾讯而言，我们期待他们未来能给中国企业管理学界一个答案。

而对于我们所有人而言，这也是一个值得我们未来持续探索的一个考题。

参考资料：

1. 《腾讯进行新一轮职级改革：不再公开显示专业职级、职级停留时间至少1年》，澎湃财讯

2. 《腾讯没有梦想》，潘乱