文/吴婷婷，华夏基石高级合伙人
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01
好管理是科学与艺术的结合。在企业中，人力资源部门若想将调薪等管理工作做好，必须兼顾这两个方面，不可偏废。制定方案时，确保方案在逻辑上是可论证的、自闭环的，这是科学性；做出有效地讲解和宣传方案，在落地过程中让大家理解和接受，这就是艺术性方面。
调薪之所以难，原因一在于缺乏完整的体系，没有明确的人工成本预算，也没有建立职级制度，在许多小公司，员工人数只有几十人，没有明确的职级划分，缺乏完善的绩效考核体系，也没有进行岗位价值评估，仅有一个较为随意的打分系统。在基础条件都不具备的情况下，要实施调薪并且做好，是一项艰巨的任务。
第二个难点涉及老板、领导和员工之间的分歧。
老板认为在裁员的大环境里，涨薪是不合理的，涨薪也只应关注业绩好的。因为老板接触的环境通常充斥着裁员、经营困难等负面信息，基于信息源得出这样的观点，也有其可理解之处。然而，只涨业绩好的做法存在明显的问题，因为业绩已经通过奖金体现出来了，每年的奖金就是根据业绩来分配的，是事后奖励。例如，一个员工今年业绩突出，销售额翻倍，他今年已经获得一笔奖金，这时再盲目给 10%的工资涨幅，就不尽合理。老板会给那些重要岗位上的人涨薪，比如餐馆里厨艺精湛的大厨，也会给那些可能离职的人员涨薪，比如善于处理客户管关系的大堂经理，也会给那些工资偏低的服务员等涨薪。涨薪的逻辑与发放奖金的逻辑并不完全相同，两者会有重合的部分，比如一个员工今年业绩好，已经发放了奖金，同时他有潜力，值得投资，也可以给与涨薪。
业务领导的立场。业务领导常见的态度是不愿意得罪人，希望拉拢所有人。其带领的员工是和他们冲锋陷阵、共吃苦头的，他们之间的感情已经非常深厚，难以割舍，他们难以区分各个员工业绩的好坏。在他们看来，团队中的每个人都应该得到涨薪。业务领导会认为，HR不应实行绩效强制分布，让部分人得到A、B评级从而获得奖金，而另一部分人得不到。
员工则认为，工作了一年，多少应该涨一些工资。员工的视角和老板的视角是对立的，甚至可以说是完全冲突的。老板关注的是周边公司裁员的消息，而员工关注的是周边公司涨薪的情况。
调薪过程中容易出现的问题：
第一，外部竞争力缺乏，优秀员工流失。比如，老板主张不涨薪，HR没有与老板进行博弈，第二年部分核心员工离职了，导致劣币驱逐良币的现象，责任会落在HR身上。老板会认为是HR企业文化没做好，员工关怀不够，满意度调查没做等等。此外，HR还需要重新招聘员工，市场薪资水平通常比内部高，招聘新人的成本远高于留住老员工，还有试错成本和招聘风险。
第二，新老员工薪资倒挂和“大锅饭”现象。老板如果主张整体调薪，新员工和老员工都在调薪，而新员工入职薪资就比老员工高，涨薪后新老员工薪资倒挂的问题就更严重。同时调薪会导致薪资较高的员工的不满，和那些工资较少的员工调薪幅度一样，他们会觉得自己的努力没有得到相应的回报，从而导致第二年工作积极性下降，业绩下降；而工资较少的员工也不满意，他们会觉得自己值得更多的调薪。这些都是“大锅饭”现象带来的一些问题。
第三，调薪至固定部分导致员工“躺平”。HR往往将调薪集中在员工的固定工资上，只增加基本工资，而浮动部分不涨。而一旦固定工资提高，即使不拼命工作，不拿奖金和提成，固定工资也已经很高了，员工就容易产生“躺平”心态。
调薪容易出现的问题
调薪时，HR应该秉持3P1M理念。HR在支付薪酬时，应当明确购买的是什么，在调薪时，也不应仅仅考虑个人因素，或市场价格来决定薪酬，而应该将岗位、个人能力、绩效和市场价格这四个因素综合考虑，确保薪酬的合理性和竞争力。
HR调薪3P1M理念
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02
调薪的流程分成6个步骤：调薪总预算；调薪规则及测算；老板、业务leader沟通；调薪方案及审批；宣讲或正式通知；员工反馈答疑。
调薪流程
调薪总预算，预测为总成本减其它项目即为调薪部分。举例来说，要计算2024年的调薪预算，首先需要计算出2024年的总人工成本，将其它部分的开支，如社保公积金、平时工资、平时绩效、年底提成（奖金）等从总人工成本中扣除，剩下的部分就是调薪的总预算，这是自上而下的方式。有些单位采用自下而上的方式，即先估算需要调薪的人数和调薪的幅度，然后据此确定预算。如果是基于明确的调薪制度，自下而上的方式是可以的；但如果没有明确的调薪制度，自下而上的方式可能会导致预算过于宽松，无法有效控制成本。最好的方式是将自上而下和自下而上相结合，以确保调薪预算既合理又具有灵活性。
自上而下预测总成本的方法主要有以下几种：
薪酬费用比率法：计算薪酬总成本在营业收入中的占比；
劳动分配律法：计算薪酬在毛利中的占比；
盈亏平衡法：计算除去必须刨除的收入后的工资总额；
业绩增量法：在上年的业绩基础上，根据业绩增量的多少来计算工资的增量。
薪酬预算方法
第一种方法，薪酬费用比率法。这种方法侧重于科学的分析和数据支持，以避免主观判断。薪酬费用比率法的计算公式为：工资总额 / 销售收入 × 100%，一旦比率确定，就可以在企业经营处于稳态时作为参考。例如，如果过去三年的薪酬费用比率是13%，今年的调薪预算可以参考这个比率。不同行业的企业，薪酬费用比率会有所不同，咨询业的薪酬费用比率较高，因为咨询行业通常是智力密集型行业，员工工资占比较高；而物业行业虽然薪酬费用率也较高，但由于其劳动密集型特点，人均工资并不高。薪酬费用比率较低的行业意味着较低的人工成本，但并不一定意味着这些行业盈利能力低。
薪酬费用比率法
第二种方法，劳动分配率法。这种方法与薪酬费用比率法类似，都是通过计算工资成本在毛利中的占比来预测总成本，计算方法略有不同，但原理一致。
劳动分配率法
第三种方法，盈亏平衡点法。在进行调薪时，需要考虑一个约束性因素，即不能因为调薪导致公司亏损。具体来说，就是先计算出公司实际赚取的利润，然后根据公司需要保留的利润比例，确定剩余可用于支付薪酬的资金。这个方法能够考虑公司的盈利能力和财务状况，确保调薪决策不会对公司的整体财务状况造成负面影响。
盈亏平衡点法
第四种方法，业绩增量法。在公司效益不佳的情况下，HR需要通过这种方法来争取调薪的空间。业绩增量法的理论基础是，公司的关键业绩指标，如营业收入、毛利、利润等，这些指标的加权增幅会直接影响到工资总额的增幅。例如，如果营业收入占业绩指标的30%，利润占70%，且两者的加权增幅为10%，那么工资总额的增幅也应该是10%。这种方法将员工的薪酬与公司的业绩挂钩，使得薪酬的增长与公司的发展同步。
业绩增量法
在不同的情况下，可以选择不同的预算方法：当业绩处于正常状态时，可以选择薪酬费用比率法、劳动分配率法；当公司的利润较低时，可以选择业绩增量法，通过计算业绩的加权增幅来确定工资总额的增幅；当公司面临亏损的风险时，应该选择盈亏平衡点法，以确保公司的财务状况不会因为调薪而恶化。
不同情况选择不同方法
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调薪策略需要回答四个关键问题：
第一，调薪的重点是什么？不同的人群应该有不同的调薪策略。例如，开餐馆时，在涨薪时优先考虑哪些岗位对餐馆最重要，哪些员工可能会离职，以及哪些员工目前的薪酬水平过低，可能会产生不满。
第二，要解决什么问题？尤其是历史遗留问题。如果公司存在新老员工薪资倒挂等问题，调薪过程中需要差异化地解决这些问题。
第三，公司的文化是什么？薪酬是差距较大、有张力，还是比较保守、平均？这需要考虑公司的文化特点，以制定合适的调薪策略。
第四，处于哪个阶段？公司是处于发展的初创期，还是平稳期？不同阶段的公司应该采取不同的调薪策略。
调薪策略
调薪规则及测算，规则是基于今年公司的经营情况来确定的。测算今年的调薪预算，称为总包，今年的调薪预算是基于今年的业绩计算出的工资增量，用于今年的调薪。但调薪的预算是在明年发放的，而不是今年。发放时，调薪的金额会分成固定部分和浮动部分。2024年的业绩计算出的工资增量作为2024年的调薪预算，但调薪预算是在2025年发放的，分为固定和浮动两个部分。在总包范围内，需要确定调薪预算如何分配到各个部门，通常需要与业务领导沟通，了解资源分配的逻辑。一般是先分配到部门，再由部门分配到个人；在非常小的公司，则可能直接分配到个人。最后，需要预计可能出现的风险，并制定相应的防范措施。在调薪下降时，需要有明确的制度和程序，以及证据留存，避免出现劳动争议。如果真的出现争议，HR需要有有力的证据来支持当时的决策。
调薪规则可以简单概括为定期调整和不定期调整两种方式。定期调整：包括岗位职务、能力、职级和绩效等方面的调整，这些调整通常是按照一定的时间周期进行，确保员工薪酬与岗位价值、个人能力和工作绩效保持一致。不定期调整：包括根据消费价格指数的变动和员工个人的突出贡献等因素进行的调整，不遵循固定的时间周期，而是根据特定情况或外部因素的影响来决定。在国有企业中，这两种调薪方法都是合规的，可以根据公司的实际情况和需要来选择使用。
调薪规则
调薪规则具体可以分为以下五种类型：普调、职级带来的调薪、绩效带来的调薪、岗位变动带来的调薪、职务变动带来的调薪。如果公司已有明确的制度规定了每种情况下应调薪的比例和额度，采用自下而上的方法来制定调薪预算，这种情况下，不需要进行总包预算，但理想情况下，要用总包预算作为约束。
薪酬调整机制
调薪的影响因素包括五个方面：消费者价格指数CPI、职级、绩效、岗位变动、职务变动。在制定调薪预算时，建议将相关政策、法律法规、行业涨幅、竞争对手的调薪情况以及公司上一年的调薪数据都详细记录下来。同时，也需要考虑本年的调薪计划，包括涉及调薪的人数、绩效调薪的人数、岗位调薪的人数、职务调薪的人数，以及各自的调薪比例。通过这些数据计算出的平均调薪比例和平均调薪额度，可以作为全员调薪的参考。例如，如果公司有100名员工，可以计算出多少人因为职级、绩效、岗位变动或职务变动而调薪，以及各自的调薪比例。
调薪影响因素测算表
调薪规则中，为了解决新老员工薪资倒挂问题，可以采用调薪矩阵。在正常情况下，绩效调薪时通常采用ABCD等级，每个等级的员工的调薪幅度相同。当公司有足够的调薪预算时，可以利用调薪矩阵来解决历史遗留问题。调薪矩阵中，CR值是指员工实际薪酬与其所在职级薪酬中位值的比率，CR值在0.8到1.2是合理区间，CR值小于0.8表示员工薪酬较低，而CR值大于1.2则表示员工薪酬较高。例如，一个服务员的薪酬区间是3000到5000元，中位值是4000元，而其实际薪酬只有3000元，则其CR值为0.75，表明薪酬偏低。如果该服务员在绩效考核中得到A等级，即使绩效调薪幅度为5-10%，也应该优先考虑给他调薪，以达到薪酬与绩效的匹配。如果一个员工的CR值已经超过120%，即使其绩效仍然优秀，也需要反思是否应该考虑提升其职级或职务，以更好地匹配其能力和贡献。例如，如果一个服务员已经达到6000元的薪酬，超过了其5000元上限，那么应该考虑将其提升为前厅主管，其薪酬区间变为5000到7000元，与其实际表现和能力相匹配。通过这种方式，可以确保员工的薪酬、能力、职级和考核之间保持一致，避免出现不匹配的问题。调薪矩阵可以帮助公司更有效地解决新老员工薪资倒挂的问题。
调薪矩阵
与老板、业务leader沟通，是调薪的“艺术”环节。
首先需要与老板进行沟通。HR作为中立方，目的是为了企业的整体利益，而不是个别部门或个人的利益。在与老板沟通时，要让其理解调薪的必要性，并引导他从一个更加理性和具有大局观的角度来考虑问题。要向其解释行业情况、竞争对手的薪酬水平、公司历史情况以及核心人才的需求，说明工资与效益挂钩的好处，从而让其不要过于吝啬，而是将重点放在如何扩大企业的整体利益上。在这个过程中，要向其描绘一个基于现实情况，为了企业的长远发展所设定的目标。
与业务领导沟通时，要考虑到他们通常希望获得更多的资源和支持。因此，要向他们说明公司的支付能力、目前的现金流状况和经营情况，以及公司能够提供的预算空间。要告诉他们，在今年的业绩基础上，公司能够承担的薪酬增长额度是有限的，并解释这些增量是如何根据业绩和贡献来分配的，引导业务领导将注意力放在如何提高公司的整体业绩上，而不是仅仅考虑如何多分一些资源。要帮助他们理解，只有通过共同的努力，才能实现更大的蛋糕，而不是仅仅关注如何多分一些。
调薪方案及审批。首先，需要对部门内的员工进行初步的盘算，确定哪些员工应该晋升职级、哪些员工应该因为绩效得到A或B的评级而涨薪、哪些员工应该升职。将这些需求和预期整合到我们的调薪方案中。在方案中，已经计算出了调薪的总预算和规则，并与相关利益相关者进行了沟通，最终形成总的年度调薪方案，并提交审批。在审批过程中，需要明确调薪的背景和形式，并详细解释调薪的需求和要解决的问题，包括调薪要解决的问题以及预期的目标。
宣讲或正式通知。
在给员工宣讲调薪方案时，可以介绍公司的调薪理念和策略，解释公司如何通过整体努力来实现更大的企业利益，以及每个员工如何通过个人努力来获得个人利益。宣讲的导向应该是清晰和激励性的，让员工明白如何通过提升自己的绩效来获得调薪。宣讲时，可以告知员工下一步如果他们希望获得调薪，应该采取的行动，如提升个人技能、增加工作产出、参与培训课程等。在宣讲过程中，有两个重要的原则：不能直接告知员工调薪的结果，因为这可能会导致不公平或不满；不能透露具体的调薪数据，这些信息涉及敏感的商业机密或员工隐私。
在经济效益不好的情况下，涨薪确实是一个现实且棘手的问题。在这种情况下，一方面需要说服老板拿出一些资金来涨薪，另一方面还要安抚员工，让他们理解在经济困难时期，能够获得加薪已经是不错的结果。
经济效益不好时调薪，可以分为几种不同的阶段：
初创期：在这个阶段，企业往往处于投入期，没有盈利，调薪可以考虑小幅调整，通过股权激励或中长期激励来绑定员工。
快速成长期：企业可能在市场上取得了一定的收入，但由于竞争激烈，没有实现盈利。在这种情况下，可以采用业绩增量法来计算工资增量，并将其作为调薪的依据，但调薪幅度不宜过大，以免影响明年的投资计划。
成熟期：即使整体经济效益不佳，企业内部仍可能存在不同业务单元或环节的盈利能力差异，需要识别出盈利能力强、对企业发展有贡献的员工，并给予他们延续的涨薪，以激励他们继续为企业创造价值。
转型衰退期：当企业规模和利润都下降时，需要进行裁员和调降薪。
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