一文讲透时代企业的生存法则

过往我在IBM服务了将近30年的时间，一直从事咨询顾问，大家都知道华为过往跟IBM学习了很多经营的理念，我今天要讲的不是华为的故事，而是用我当咨询顾问辅导过很多的企业，还有IBM作为一家咨询公司怎么样来看企业增长背后的逻辑，来跟各位做这次分享。

我们总结出来的道理是——增长是一个企业家在管理公司的一个逻辑思维，也就是说你今天在管理一家公司或是管理一个部门，你是需要有一个体系性的逻辑思维，这个太重要了！如果你是一个点状思维，你中间就会断链子。

在这个逻辑思维之下，什么是我们经营的首要？作为领导者首要要看的事情是什么呢？就是价值移转的趋势。

价值移转这个概念是哈佛大学的一个教授叫做雅德里安提出的。他把企业家经常面临的问题做过调研之后，总结出了一个名词叫“价值移转”，也就是说任何一个行业，或任何一个地区都会因为他的经济周期、科技变化、地理要素的不一样，他的整个经济的竞争力会产生变化。

比如未来至少10年内一定会承压，不会发展的太好的是什么行业？我个人判断，国内的地产业大概未来十几二十年都不太会起来，大家绝对不要小看这个周期。国内的人口的锐减，和过去经济过度的发展，造成地产的过度发展，而往后要消化这些库存，或是人口的刚需，都不会那么好。这就是我们所谓的价值移转，也就是我们在整个过往发生的要素里面产生的变化，而这个变化是所有的企业家要去看清楚的。

如果你问我们国内未来什么行业会势头大好？半导体一定会势头大好，因为国家每一个地区都在发展半导体，哪怕现在我们还追不上美国，但是国家的政策一定会持续的扶持，所以半导体一定会大好。还有什么会大好？所有的AI产业一定大好，为什么呢？因为AI也是国家生存的至关重要的未来要素。还有什么会大好？我个人的判断老龄的消费一定会大好，现在养老中心到处都在建。所以我们再看价值移转，作为企业经营，哪怕你今天不是在主流赛道上，也一定要往趋势上靠，才不会被淘汰。

更重要的是作为一个企业家要具备前瞻的洞察能力，才不会措手不及。

大家有没有发现华为做的业务内容，实在是太有意思了。他以前是做交换机，交换机跟手机有一点关系，是通讯；然后做手机，现在华为主流业务要去做什么？要去做汽车中间件。从做交换机到做手机，就是看到了价值移转，交换机会饱和，而且交换机会被互联网取代，所以华为一定要画出第二条S曲线，他选择了手机。选择手机之后会发现手机也会饱和，虽然每年的置换率还是有一定的额度，但是会变成存量，不足以维系8,000多亿这样规模的一家公司的增长，所以必须要找一个巨量的有潜力的市场，于是选择了自动驾驶和汽车的电动化来创造未来的潜力。大家知道华为从什么时候开始投入研发吗？各位绝对不会相信，华为已经在12年前就开始有1,000人的团队做自动驾驶的中间件研发了，这就是远见。

这就是我为什么说企业家们远见的重要，要提早掌握这种价值移转趋势，才不会措手不及，也才能够让企业长命百岁。

除了靠企业家们自己之外，还有什么是给我们的一个很好的警训呢？就是雅德里安所讲的“价值移转指数”。投资人都是一些非常聪明的人，他们一直在看我们这家公司的未来的发展估值是不是好？因此雅德里安给出了价值移转指数。

价值移转指数=（市值-长期负债）/收入

简单的说，就是你每一块钱收入之下给到投资人未来的展望是什么。市值可以说是投资人对你公司未来的发展的界限值，是你公司未来发展变现成现在的价值，就是市值。看你这家公司有没有未来的发展，就用现在的市值除以收入，看看这个指数是多少，大概就可以提醒你要不要做出一定的转型。价值移转指数在西方，也是投资者用来选择股票的一个依据。

当我们看到了移转趋势之后，就要看我们所经营的是什么样的客户。很多企业对自己的细分客户的掌握是不清楚的，为什么是这一群人买我的东西？只知道随着别的企业做出了这个产品，放到市场后有这一群人在买，但是为什么是这一群人，是不知道的。

如果你没有办法细分你的客户，没有主动的来细分出自己是跟谁在做生意的精确思维，你就不会知道客户的需求是什么？因为，在目前这一个非常不确定的时代，很多的行业都是非常成熟而饱和的状态，你的一个生存的条件之一，非常关键的就是要再把客户再细分，要对这些细分客户的需求去做更深的洞察，发现客户讲不出口的需求。

大家是不是认为去做市场调查，客户就会告诉自己需求？错了。客户明明知道他对这个不满意，但是需求是什么，他讲不出来，他不知道，他只是知道什么不满意。所以我们要从客户的不满意点去细分，再发现客户的细分市场，发现客户讲不出口的需求，这是企业增长的重要因素。

举一个例子，为什么耐克作为一个品牌商，他在球鞋饱和的时候，还能创出第二条曲线呢？因为他们去细分那些想要穿球鞋的人更细的需求是什么？于是有了所谓的跑步鞋、篮球鞋、网球鞋，那这些都要做完了，也要饱和了，又碰到了存量的瓶颈，怎么办？耐克做了有一种叫做Air Jordan的篮球鞋，一双就卖四五千，有乔丹的签名，在全球卖的很旺。 

这就是在一个成熟市场，你如果还要继续干，那必须要去看出来客户还没讲出口的细分领域里面还有些什么，这是很重要的生存法则。

你如果是一个创业者，企业家，一定有雄心要成为行业的第一名，对吧？告诉各位，我们做了很多的调研，研究这些成功的企业模式，一个非常重要的企业成功的模式就是你要成为行业的第一名之前，要先在一个细分领域成为第一名。如果只是在泛泛的领域第二、第三，加起来虽然是第一，你也不会是行业第一，而且超级危险，因为你是没有竞争力下的虚胖。所以，要成为领军企业，朴素的一个做法就是先在几个细分领域当冠军，然后再去相关的领域扩大去当冠军，最后成为行业的冠军，这是我们看到成功的模式，也是一种思维方式。

当前，因为讯息和科技扩散的速度，没有一个行业没有对手。因此，要不断的去思考一个问题就是你给到客户的价值主张。价值主张就是你的客户从别人那里获得不到的东西。

举例来讲，OPPO和vivo手机，你觉得有华为好吗？我们研究过他们，在工程方面的数据显示没有华为好，但是在早些年，卖的好不好？好啊。为什么呢？早些年，如果拿一个华为和vivo同样拍一张照片，vivo会比华为好一点。因为vivo和OPPO主打的就是娱乐，我的娱乐一定比别的任何人都强，我的照相，我的音质都比别人好。

这就是我们要讲的，你一定要在你的产品上有客户从别的地方获得不到的价值主张，而价值主张就是让客户对于满足他的需求很快能达成，或是说比别人获得这个产品的时候成本更低、风险更小。

我们可以看到所有的价值主张都必须要具备变革的性质，因此，当我们谈价值主张，就会谈如何跟别人不一样，想要跟别人不一样，就只有创新。

你的企业有没有创新的特质？很多的企业家都告诉我：我们有在不断的研发迭代。研发迭代是小创新，不是可以跟别人有差异化的创新。而看一家企业有没有创新则在于这家企业有没有一直容纳不一样声音的容忍度和包容度，作为企业家能不能容许刺头存在。尤其是有没有给在做事上，在产品的看法上跟你意见完全不一样的人发言的机会，就是创造一个批判性思维存在的环境，你如果能够创造这样的环境，我相信，会出现所谓不一样的价值主张。

第二点是企业会不会只为了追求短利。有些企业只是想不断的推出产品，不是说推出产品速度不重要，而是在于我们要有批判性思维。要批判到什么程度呢？要批判到所谓的第一性的程度。什么叫第一性？第一性是告诉我们如果我们要弯道超车赶超别人，跟在后面学习永远没机会，只有用不同的方式去满足客户的原始需求，才叫第一性。

所以，在价值主张的范畴里，企业要有新的价值主张，第一企业要包容、批判性思维；第二企业领导要鼓励大家从客户的原始需求开始，做重新满足客户的思考，而这种思考未必都要从很基础的研究开始，可以有很多组合式的创新。

我相信企业家都希望自己的企业成为百年企业，永续经营。这里有个很重要的朴素的要求，如果你的企业没办法在你的细分领域或者行业里成为领头羊，80%以上概率会被淘汰。麦肯锡的一项研究显示，所有行业里真正获利的企业是20%，而这个20%里面真正的获利又是前5%，大概前10家左右。

如果企业要经营长命百岁，毫无悬念只有两个选择：你要么成为第一，要么成为唯一。

先讲唯一，什么状况下才能够成为唯一呢？两个条件：第一个条件是你有祖传的秘方，比如有北京烤鸭的烤制秘方，别人很难复制，其实现在连北京烤鸭也有很多家在复制，秘方是什么？你可以不做，但唯一永远存在，而且客户需求永远存在；第二个条件是你这个行业有刚需，但是小到所有大企业都不想去打你，因为打你太费劲。如果你不在以上两个条件之下，就只有追求第一了。如果大的第一追求不起，可以追求细分领域的第一，让别人打你很痛，赢不了你，因为你把客户把持的死死的，这也可以。

当今企业的经营，毫无悬念的只有追求第一，所以企业没有增长就是最大的过错。因为企业就好像逆水行舟，一停就退，没有所谓的停在那里，没有的。所以企业唯一就是鼓励全员怎样不断的追求超越自我，而且真的是要大步的超越自我。

最近我们在辅导一家全屋定制企业，全屋定制行业第一名欧派、第二名索菲亚、第三名原来是尚品宅配，现在滑到第四名了。现在房地产行业不景气，他们全屋定制行业会不会好？这个行业从2022到2023年，大概负增长了百分之十几，但是欧派正增长了将近百分之二十几，索菲亚没有增长那么好，也大概正增长了百分之六、七，其他全部负增长百分之六到三十几。我们会发现时机越不好的时候，头部企业越好，而且时机越不好的时候淘汰的越快，所以是危机也是机遇，也是转机。这就是头部企业效应，叫作“品牌集中效应”。

这是麦肯锡提出来的，提到了三个地平线。第一个地平线（核心事业）是讲今天所有企业的发展如果没有一个存量足以支撑你现在的现金流，你就不会存在，这是大家最会做的部分；第二个部分就是你有没有一个成长的曲线（成长事业），也就是除了存量之外有什么新事业或者新产品，能够支持你未来作为第一的高速发展的支撑点，如果没有，大概率很快会碰到发展的瓶颈；第三个部分就是你有没有市场洞察（新兴业务），对价值移转的一些趋势做出提前布局，就是所谓的新兴的事业。

当年我们给华为咨询的时候，任正非有一个非常厉害的能耐，他会把这种西方的管理哲学变成农民语言，他就把这三阶段总结为“吃在碗里，看在锅里，也要种在田里。”大家一听就懂了。他就说，以后做事情呢，每个事业部都不要只告诉我现在要做什么，要告诉我目前吃在碗里要吃个够的是什么？看在锅里准备要烹出来的有多大？是什么？再来我们要去田里种哪些种子？

因为现在整个AI、数字化时代的来临，所以种在田里的大概率会跟数字化的战略有关，会跟气候相关，气候绝对是一个大趋势，即使你不是做光伏产业，也会被要求减碳，将来制造的所有的制成用碳都要尽量的减少，不然碳足迹一追踪下来企业会产生巨大的成本。要种在田里的技术的发展像AI、像碳足迹、像智能化等，要种在田里的一些要素不是只有科技而已，还要包括管理的应对、全球生产基地的应对、工艺的应对等等，都要去思考。

一个企业如果没有这样连续性的三波段，那你要永续经营就会很困难。

你所经营的行当真正的竞争本质是什么？我们把它叫做“战略控制点”。这是哈佛大学提出的一个概念，各行各业所做的不同的产业，不同的产品一定有他的战略控制点。战略控制点分不同的层级，越是往上的层级你如果拥有这种能力，越能够最终获胜，或是越占最大的份额。

我举几个例子，大家可能更容易理解。

比如家具行业的战略控制点是什么？有人可能觉得是“绝对的市场份额”，我说不对，因为做家具的市场份额是怎么样的？有好产品就会市场份额大，没有好产品市场份额就会掉下来，所以市场份额不是你的竞争本质。像滴滴、快滴，市场份额就是他的竞争本质，滴滴当年在创业的时候为什么要烧钱？烧了几十亿，他在做什么事情？在获得市场份额。全国14亿人口，如果只有1,000万人用滴滴，只有50万辆车用你滴滴，你觉得这样好玩不好玩？非常不方便吧，那些出租车司机会来挂靠你吗？因为他要找一个客户很困难；如果只有50万辆车，放到全国，我要约一部车就要等半天。所以为什么要烧钱？我要在最大的范围之内把快滴打败，所有全国想搭车的人都上我的平台，所有想要拉客户的出租车、专车都上我的平台，这才叫做真正的市场份额。

再举个例子，假设微信只有两个人在上面玩，好玩吗？打电话就好了，如果只有我们这一屋子的人在微信的平台，也不会好玩吧，但是如果是今天全国的人都在这个平台上，好玩不好玩？太好玩了。

所以市场份额经营的本质是什么？市场份额对哪一个行业很重要？你这个行业任何的一个成员，无论是客户也好、供方也好，一起进来彼此获益的时候，市场份额对这个行业就特别的关键。滴滴是这样，微信也是这样，而家具行业一个买家进来，对另外的买家有好处吗？加入一个供应商，对其他供应商有好处吗？再来看华为，任正非在看手机这个行业的时候，这就谈什么是战略控制点。手机的战略控制点就是两个：第一个芯片，第二个软件开发。所以华为成立海思的同时，还买了IBM的半导体。关于软件开发，咱们这么多国内的手机厂，小米为什么走不出去？为什么只有华为走出去，因为华为是全世界少数可以跟Apple、三星做软件授权，彼此互相授权使用的一家公司。小米一走出去会被告，因为他模仿了很多别人的东西。

富士康是怎样做的？富士康是在整个价值供应链上面的全程掌握。富士康买了Sharp的OLED工厂。他为什么去买OLED的工厂，他就知道将来有一天如果苹果跟三星激烈对抗的时候，三星会利用他的OLED供应链去控制苹果手机的销售。全球大概只有两三家的OLED做得好，其中夏普是一家。夏普经营困难的时候富士康就大胆的出手把夏普给吃下来，他吃下来目的是要帮他的客户解决问题。所以他形成了全价值链的这个控制点。

我曾经做过一家快时尚行业的企业，做快时尚基本上就是两个事情，第一个是一定要有一套机制去时时的追上全球或者全国的时尚周期，因为时尚业的生命周期只有15天；第二个事情是持续的成本优势。富士康做苹果手机，每单的平均获利才3个点，可是富士康的股价并不低。

经常有客户问我一个问题：“我们现在面临的到底我是要份额，还是要利润率？”这个事情你要怎么样来看呢？如果你今天降了价而可以获得很大的量，创造了你的资产周转率，降价降得再低都可以把别人统统杀掉，为什么不可以呢。就像刚刚说的快时尚，像富士康，他们建构的一个经营能力叫做什么呢？叫做持续的低成本的能力，他有一个不断的反省机制，不断的怎样创造持续的低成本，虽然获利只有3%，但是他的资产周转率特别高，把所有做EMS的行业对手都干光了。到底要低利润接单，还是只接高端的，这个真的不是一言而定，要看你自己定的整个战略是要怎么走。

这就是我们作为企业，在战略控制点上面的看法，很重要的是你必须要持续的在战略控制点上面投入，构筑你在战略控制点掌握的壁垒，任正非说过一句话：没有什么红海蓝海，就算是红海，因为你的能力超群也是蓝海，哪怕是再蓝的海，你的能力不行也是红海。

当你掌握了一些控制点之后，重要是什么呢？如何把这些要素变成一个业务模式。

我举一个过往在IBM做的事情的例子。IBM以前是做大机的，我们的价值主张就是我的硬体很可靠，我做的事情就是把大机从设计到销售，靠品牌卖给客户，赚卖大机的钱。后来很多企业也会做大机，我们不得不转型。我们就说我们不能只跟大客户做，我们必须大大小小的企业都要做，那做什么事情呢？我们教客户如何把信息的工具用来作为企业经营，因此我们成立了咨询部门。我们帮客户做的事情就是怎样全方位的实现你的业务结果。接下来，我们靠技术的专利，还有我们掌握客户的关系，最后做的就是服务，帮客户呈现效果，这就是整个业务模式的转型。

讲到这里可以说是战略循环的一个闭环了。当你要考虑一家公司生存法则，必须要从经营者的角度，怎么样经营一家企业的战略来驱动所有公司的变化，一定要有理想、有兴趣，要持续的经营，你才会存在。用你的理想、用你的热情以战略来驱动我们往下的经营，才是整个战略循环很重要的。

当一家企业的战略已定完的时候，要达成战略，是要把你内部的一些障碍排除的，所以要做很多转型的举措。你要做多少个举措才够呢？这是麦肯锡所做的调查：

如果做四个大转型，你的战略要落地大概是比较有把握100%；一个都不做大概机会很渺茫；做两个能达到16%；做三个能达到40%。

所以整个做战略的过程中，在企业内部至少要做四个大的转型。

在我们所做的调查里面，如果企业要做四个大的转型，大部分国内企业会去做什么事情？很多企业第一个想到的是降本，其实降本通常在外国企业是最不会做的事情，因为一降本就是在自己的利润里面降，你的价值移转会很快下来。
那怎么做？

第一个要根据价值移转细分客户市场，选择好的业务组合，然后创造好的产品组合，这是作为战略的很重要的开端。所以你可以看到同样产业的公司为什么估值有高有低。很单纯的专注的做一个是不是好？是好，但是你一直很专注都不变化，绝对不好。一定要转型，沿着几个方向来做出变化，把你的业务组合和产品组合，随着趋势去做出适当的变化，这是一个很重要的概念。

第二个是沿着战略的并购。并购通常也是你达成战略的一个重要因素，或者并购技术，或者并购市场，或者并购什么？一定要想清楚。

第三个才是运营、产品、降低成本、改善供应链。

我们看到很多企业对于这个组织的设计实际上不是那么重视，老板或是部门领导觉得哪一个人放在哪一个位置可以解决问题，就马上把组织变了，有的公司一年能改变五六次组织，员工位置都还没有坐热，就已经要换位置了，这样做公司肯定做不好。

所以组织绝对不要乱变，因为组织变的成本很高，高到至少影响你效率的40%。为什么很多老板不重视他，因为没有财务报表能告诉老板这一次组织的变化损失了多少钱。组织的变化绝对是影响很大，要么正要么负，负到40%，正也能正到百分之三四十。

现在很多企业组织结构有部门型的，有事业部型的，各个行业都不一样，对于企业很重要的是要掌握什么是最适合自己的。

我看到有的专家在讲互联网企业一定要非常弹性灵活，事实证明不完全是，比如京东、亚马逊，绝对组织很稳固，所以不是互联网就要灵活。但是我们有一些做服务、科创的企业就要很灵活，这就是企业不一样。如果讲到灵活，现在世界上最灵活的组织就是海豹突击队。

企业如何设计一个最适配的组织？让自己的资源分配、决策分配、信息沟通产生最大的效果，这三个要素是组织设计最重要的要素。

一个部门的领导或是企业家，加上直接汇报给你的干部，这么一小撮人加起来会影响公司成败的多少？我们做过研究，一个CEO加上他周边的干部已经影响这家公司成败的70%。因为所有的决策都这些人做的，所以你的价值观，还有你对于公司未来发展的愿景，还有你自己的魄力，你的团队的魄力已经决定了一大半，选择远比努力重要。

第二个概念，人才是免费的，庸才是成本。一个部门的员工如果敢来跟你要更高的薪水，你就看看他的绩效，他如果绩效是很好的你就赶快付给他，然后跟他讲要再做好一点，不然你这个钱是不值得。

在这方面做的比较成功的有一家是九牧洁具。林孝发董事长用人很有想法，外面的一个CIO平均年薪50万-100万，他付了300万，一个品牌副总裁，外面的行情大概就200万，他付了1,000万。他说只要扒拉一下1,000万一下子不就回来了吗？确实人家真的把拉一下就回来了。

所以企业今天要找的就是那个敢跟你要高价钱，会帮你办事的人。远比那些会努力做，要求的价格相对低的要好。

洛普对一些销售人员做了一个调查，发现排名前七的对企业的贡献能达到100%，排名前1%，贡献88%，到前半段的这些销售人员对企业的贡献都还是正的，后半段对企业不但没有贡献，还可能把公司坑了一把。

所以，作为企业领导，这个生存法则就是领先行业的人才，精英政策，几乎没有悬念。

企业家本身必须要看企业的增长状况，在不同的增长阶段里面要有不同的管理风格。

我有一个客户体量达100多亿，但是他就是没有办法成长，一个很重要的原因就来自于管理者的管理风格。他一直是什么样的管理风格呢？他一直是用理想加野蛮者的领导方式。他认为培养人才很重要，所以他要全体员工不要叫他董事长，叫他校长。做校长不是挺好的吗？但是问题来了，只要谁做的不好，他就是在众人面前压抑不住情绪，把别人骂的一无是处，搞得所有的高手都跟他处不下去，这样肯定是不行的。

因此，作为一个领导很重要的是要做一只变色龙，在不同的时期要有不同的管理风格，在初创的时期，因为你是一个有理想，知道这事情要怎么发生的人，所以你是一个理想家加上野蛮者是OK的；但是等发展起来之后，继续这样别人就会认为你厉害啊，都你来做吧，这样你就成了企业发展的瓶颈。企业发展到了10-100亿的，大概都是在这一段时间需要管理者成为一个制度的建设者。

一家企业会不会成功，能不能成为第一，我们研究下来唯一的法则是什么？成功模式的快速复制。如果你没有这样的能耐，几乎注定是不会成为第一。

华为早在1998年开始跟IBM学习，他为什么到现在8,000多亿体量还OK呢？因为华为学习到的是一个成功的模式，可以快速的复制，所以我们会看他从做交换机做手机，到现在做汽车自动控制的中间件，业务模式一样，管理模式一样。IBM自己这套体系体验过1,000多亿美金的体量，华为现在同样的体量是OK的。

一个好的企业是可以透过制度的建设，让整个顶层的理念可以透过制度快速传递，然后成功模式快速复制。不成功的企业是好手进入到一个公司之后，把好手折磨成为庸才。所以作为企业家，在这一段时间很重要的要去建立一个制度，让你所有经营的理念模式可以在一个团队的运营下，快速的复制你成功的经验，不断的去扩大市场。

但是最终一定会碰到危险，这个任正非自己也很谦虚的讲华为一定有一天会遇到危险， 没有一家企业不会消失，只是多少年的问题，因此，我们必须要不断的在价值移转曲线下面拉出第二曲线。而当你拉出第二曲线的时候，能够随便转型吗？肯定不能。郭士纳出了一本书叫做《大象也能跳舞》，就是说你今天要让大象跳舞而不踩死蚂蚁，一定要给大象框上一个脚链，这个脚链就是整个公司经营的价值观、原则、理念。

最后，无论如何企业要塑造一个文化。什么叫做文化？把企业文化讲的最清楚的人还是我的老东家IBM，IBM说文化其实不太复杂，用一个词来定义文化就是一家公司的商业习惯。

一家公司一定有自己的商业习惯，老板包容了什么？处罚了什么？老板经常怎样？做出什么样的行为？这就是商业习惯。我看到很多企业开会，主席都是最后一个威风凛凛的走进来，在我们IBM开会，每次只要是我们董事长召集的会议，第一个进去看到的就是董事长已经坐在那里，其他的人敢迟到吗？如果7点钟开会，你一进去看到董事长已经坐到那里了，下次7点钟开会你会早到还是迟到？
所以文化是什么？就是创业者、领导者你要怎么样的来塑造一个你的员工可模仿的商业行为，坚守的价值观，坚持的底线是什么。

然后你要根据时代的不一样，来塑造你坚持的条件。譬如你去跟一个大学毕业生讲公司的理念多伟大，有没有用？有用，但效果不如你给他一个能够租房加上生活以上的底薪，给他一个体面的基本生活的要求。对于高管，你跟他讲明年多派200万的业绩，有没有动力？有一点点，但是不会太高，但是你如果对这个高管讲你看到一个好机会，让他去把这个事情搞起来，名扬咱们公司万世，他搞不搞？这200万他会觉得有意思。

所以不同阶层的人你要实现他的动机的追求，这也是每一个企业家在塑造文化和塑造激励机制的时候很有挑战的一个点。

我给各位企业家的建议，在现阶段很重要的是建立以战略驱动的管理模式，追求闭环，没有一个战略是一次就做对的；一定的比例在各阶层引入外部的人才，如果你是一个封闭型的组织，注定大概率会走向灭亡，建立高绩效的文化，尊重每一个人的独立思考，每个人要接受别人的PK，这是发挥我们群体智慧很重要的一个要素，隐隐晦晦、遮遮掩掩，这个企业这个组织再也不会成长，好的组织就是要大家以站在为对方更好的角度提出建议，有话直说，这是非常重要的企业文化。被批评的人绝对不要辩驳，虚心的听，虚心的接受，对于自己要做到的事情说到做到。

以上就是今天我要跟大家分享的内容。

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