企业治理难，国际化治理难上加上——联想集团出海范本

联想集团在决心走向国际化这一“跨龙门”式的重大时刻之前，要解决一系列的根本性问题，包括规范公司内部治理、建立现代企业制度，以及建立起一套团队激励机制，以吸引人力资本、鼓励技术创新等。仅仅倚仗雄心壮志的“大饼”并不足以凝聚一个愿意拼了命去打胜仗的团队。

可以说，柳传志等联想第一代创业者推动的联想股权改制是一个成功的范例。它不仅仅需要魄力与勇气，还需要高超的处世智慧，以及时代所赋予的运气。改制的完成很大程度上让杨元庆等联想第二代管理者可以在较好的内外部环境下，心无旁骛地带领这家企业走向下一程。

在香港上市之后和并购IBMPC业务之前，联想集团董事会的权限主要是企业战略规划、年度财政预算决算的批准，副总裁以上人选任命，重大投资项目审批以及监督经营活动。

在完成对IBMPC收购前的2001年至2005年，联想集团董事长为柳传志，CEO为杨元庆，董事会成员有7人，其中拥有国际化经验的董事1人，外籍董事1人。集团核心高管团队17人，包括拥有国外教育背景的高管1人，没有外籍高管，也没有运营过国际化公司的高管。

▲2004年12月8日，

联想集团以12.5亿美元收购IBM PC业务

完成IBMPC业务并购之后，联想内部与外部环境都发生了重大变化。内部需要维持原ThinkPad全球客户、供应商和合作伙伴的信任；外部则必须在中国之外的国际市场与惠普、戴尔等展开激烈的正面竞争。

短时间内，联想从一家几乎所有业务、市场和团队都在中国的公司转变为一家在全球不少于66个国家和地区拥有分支机构，并在166个国家和地区开展业务的国际化公司，因此必须快速建立起与之相匹配的、行之有效的公司治理结构和管理架构，以适应公司体量的变化，形成运营国际化公司的能力。

2004年，联想已经在港交所上市十年，在一定程度上确保了企业在公司治理、管理与运营方面的透明度，并获得了国际认可。但是，这些远远不够。当联想派出团队和IBM谈判收购PC业务时，整个高管团队只有首席财务官马雪征一人擅长英语，整个管理层都没有非中文环境的海外工作经验。

当时的联想中方管理团队，即将接手的市场中有相当一部分国家他们甚至从未踏足过，有些连国家名字也是第一次知晓。为了和当时的外方高管顺畅沟通，联想集团在初期给主要管理者都各自招聘了一个精通英语的年轻人作为助理。

正是通过国际化收购，联想的公司治理与管理被倒逼着完成了一次脱胎换骨的重构，联想也快速建立了国际化的董事会和国际化的高管团队。与业务层面买到了品牌、市场与技术等资源相比，国际化的治理结构与管理框架的建立，更具长期价值。这种结构不仅是股东、董事会与高管层之间的责任委托和监督机制，也让企业的整个运作始终建立在公开透明的基础之上。

在国际化启动后的新的联想董事会成员中，2005/2006财年报告显示，董事长为杨元庆，原董事长柳传志转任非执行董事；CEO为IBM原高级副总裁兼PC业务部总经理斯蒂芬·沃德。董事会成员从7人增加到13人，其中，拥有国际化经验的董事会成员有8人。

如何治理一家国际化公司？在至关重要的最初阶段，联想引进的“关键力量”——三家国际私募基金委派的董事代表发挥了重要作用。

当发现新联想的第一任CEO在缩减成本方面无所作为，导致公司提升盈利的努力迟迟没有收获时，他们果断提议要求换掉CEO，甚至主动在全球范围内帮助联想物色接替人选。第二任CEO阿梅里奥就是由得克萨斯州太平洋投资集团推荐给联想董事会的。

他们在董事会中还起到了“润滑剂”的作用，有助于消除联想与IBM、中方与美方因各种分歧可能产生的不良后果。按照柳传志描述，当时新联想董事会在公司决策中时常会产生分歧，“当遇到问题时，他们会站出来，这样就不会变成中国人和美国人的矛盾，而是把企业利益放在第一位”。

IBM没有委派董事进入新联想的董事会，仅是提名了两人作为没有投票权的观察员。两位观察员可以出席董事会和董事会专门委员会召开的任何会议，以确保IBM和联想的战略性伙伴关系得到协调。但他们有一个要求，就是联想在完成并购后必须聘用IBM推荐的人来担任CEO，甚至威胁如不能满足这一条件就取消交易。

在并购完成后的第一阶段，在公司管理上，联想新的核心高管团队由来自老联想和来自IBMPC业务的管理层共同组成。2005/2006财年报告显示，在18名核心管理者中，拥有国际化经验的高管占据大部分，这些人多数来自IBM。其中，外籍高管有11人，外籍高管与中国国内高管之比为11∶7。随后，联想还空降引进了来自麦肯锡、得克萨斯州太平洋投资集团、敦豪国际和仁科公司等全球化公司的数名高管。一支拥有丰富国际化经验的管理团队形成。

为了让来自中国的高管们快速学习国际化公司的管理经验，联想还推出了一项“Two in one box”（两人共担同一岗位）的工作模式，要求数位来自中国的核心高管搬到海外，进行一年甚至更长时间的贴身学习。这些高管以“副手”的角色与海外高管一起办公，但实际上这让他们能够快速学习相应职位的管理经验。

杨元庆回顾说：“当时若光靠我们自己来组建管理团队，会很难。在一个国际化公司的管理层架构里，能干的CEO带一部分人进来，原来IBM有一部分管理层，加上一部分中国管理层，大家合在一起形成新的管理层架构。这个架构假如只由我们自己做，业务不会有这么快的发展态势。”

李岚说：“联想是在语言沟通都很困难，而且没有国际化眼界的情况下，摸着黑去驾驭全球业务。虽然管理基础与国际化要求的能力有很大差距，对每个人来说都是极大的挑战，但大家都保持了很好的学习态度和精神。当然，这个过程当中也有很多人被淘汰了。”

不可避免的冲突

2005年12月，原IBM客户和员工都已稳定下来，公司整体上实现了平稳过渡。月末，担任联想CEO不足一年的沃德离职，接任他的是戴尔公司原高级副总裁阿梅里奥。这个在美国佛罗里达州长大、父母都来自意大利的移民后代，学历和工作履历都是闪亮的。他更早前在IBM工作过18年，熟悉IBM的文化与沟通方式，也擅长戴尔的经营模式。

联想董事会对阿梅里奥的最主要诉求是带领联想提升盈利，而他在过往的职业履历中所展现出的削减成本能力正是联想当时需要的。

阿梅里奥确实不负众望，在接手CEO后，他连续两个财年强势推动裁员计划，每次裁掉全球员工的5%。他还利用联想在中国的低成本优势，调整资源配置，对供应链进行大刀阔斧的整合，将供应链环节持续从美国等高成本国家向低成本国家迁移。

▲2004年联想收购IBM个人电脑业务

柳传志（左一），阿梅里奥（右一）

2006年，全球移动互联网的发展已露出苗头，计算机产品出现了个人用户消费激增的趋势，甚至超过了商务企业用户的需求。联想决定提前结束对IBM品牌的依附，把Lenovo品牌的产品推向全球市场。

在2005/2006财年，联想业绩惨淡，全球市场份额下跌了1.4%，费用率攀升至13.1%，净利润从前一年的1.4亿美元下降到仅有0.23亿美元。2006/2007财年第一季度，联想在全球市场占据了不到两年的第三位排名被宏碁超越，下滑至第四名。

在阿梅里奥担任CEO期间，出于对业绩和战略不能得到有效执行的担忧，作为董事长的杨元庆开始越来越多地介入公司的日常运营，他经常亲力亲为，实际上与阿梅里奥在企业管理中慢慢形成了“联席CEO”机制。

阿梅里奥代表的是欧美职业经理人的治理机制，杨元庆代表的则是对企业的主人翁精神，两者难以一直和平共处。阿梅里奥时常会抱怨杨元庆作为董事长过多左右了他的策略制定和执行，而杨元庆则认为作为CEO，阿梅里奥太过看重短期业绩，缺少立足于长远可持续发展的竞争力建设，也没有关注技术创新和品牌建设。

在担任CEO后，阿梅里奥很快先后引入了六名来自老东家戴尔的高管进入联想核心管理层，担任全球供应链管理负责人、联想亚太区总裁、“卓越中心”负责人、人力资源负责人等核心管理者。在他眼里，当时在联想管理着核心部门的中方高管，大多数应该“退位”。他要用从戴尔带来的管理团队取代一部分IBM和联想的管理者。

不到一年，在联想集团17位高级副总裁中，原联想“子弟兵”占8席，而拥有IBM或戴尔背景的高管占了9席，超过一半。因与阿梅里奥矛盾激烈，负责联想全球供应链的高级副总裁刘军连同他麾下的数名管理者均被更换，刘军以“学习”的名义退出业务管理。负责IT部门的王晓岩也很快以“停职留薪”的形式到海外进修。加上2007年5月CFO马雪征退休，联想原来的核心高管顿时有一种“真空感”。

“戴尔系”高管的大举加盟，意味着在原本就不容易整合的联想与IBM两种文化中，又汇入了戴尔文化。大批职业经理人的涌入和联想老人的离开，使得联想过往坚不可摧的“以公司为家”的文化出现裂痕，主人翁文化也被挫伤。

作为时任CEO，阿梅里奥被赋予的使命之一是推动联想国际化业务整合走向深水区。他大刀阔斧地推动改革、降本增效，也是必要之举，以此才能摆脱IBMPC业务经营效率不高的问题，并实现盈利。

然而，他耿直、急躁的性格与命令式的管理风格也给这家尚处于中外团队与管理文化磨合期的企业带来了治理上的风险。当然，这背后也存在阿梅里奥本人对中国文化以及联想这家以中国为大本营的企业的文化了解不够的问题。

2024年3月份，杨元庆回顾了这段经历，并表明了如今的看法：“这大概就是人家的文化和风格，现在我能够有充分的理解。今天回过头来看，我是可以接受的，也应该接受。回到那个时候，还有比较大的不同认识，我要两边做工作，这边（对阿梅里奥）讲，你对（中方管理层）这边要信任；（对中方管理层）这边讲，你们要耐得住寂寞。”

但他认为这一段经历也是必要的。“是不是可以没有，或者可以缩短？我觉得这段时间还是要花的，这个经历还是要有的，这个学费还是要交的。从今天来讲，在那个时候，忍耐度还是要有的。”与阿梅里奥的这段冲突经历也很大程度上改变了杨元庆的管理风格，他变得更愿意倾听不同意见，能更周全地平衡不同诉求，也更懂得如何管理拥有不同履历和文化背景的全球职业经理人。一个同事评价他“变得更谦卑、更包容，也更懂得如何适时妥协”。 

按照美国公司治理规则，董事长和CEO权责分明，具体的经营管理以CEO为中心，CEO对董事会负责，而不是对董事长个人负责。但在中国本土公司的治理中，董事长是企业的一把手。这种深层次的治理文化的不同，导致杨元庆和阿梅里奥之间不可能不起冲突。

与性格温和但客气疏远的第一任CEO沃德相比，阿梅里奥行事风格强硬，脾气急躁，追求极致的运营效率。而杨元庆的性格同样刚烈，对于阿梅里奥的强势性格，他足够隐忍，却无法容忍两人在战略方向上的分歧。

阿梅里奥倚仗在戴尔服务于商用客户的丰富经验，几乎将联想打造成了一个“小戴尔”，一切以商用客户为中心，而不愿在消费电脑业务上充分投入和布局，因为那意味着必须进行长期和大规模的终端市场投资。同时，他对新兴市场的增长潜力也不屑一顾，甚至弱化了中国市场。而杨元庆认为联想必须在消费电脑业务上加大投资，并应将部分资源投入新兴市场。在阿梅里奥强烈要求下，联想出售了当时虽然亏损但被认为是联想未来发展方向的移动业务。他拒绝继续赞助奥运会，因为这是一笔不小的开支，会直接影响当期业绩。但是，联想国内高管团队认为这是联想向国际市场打响“Lenovo”品牌的绝佳机会，也是结束借用IBM品牌的必要之举。

诸如此类的分歧让双方的矛盾逐步激化，最终走到了逼迫联想集团董事会必须在杨元庆和阿梅里奥两人中选择其一的局面，董事会成员一致敦促柳传志必须就此定夺。

这时联想集团的股权结构已相对复杂，有代表国资的中国科学院持股，也有IBM持股、私募基金持股、公众持股，还有公司创始团队和员工持股，每个股东都有自己的利益倾向。

2007/2008财年报告显示，在此时的董事会中，董事会成员为16人，其中外籍董事6人。因为冲突和磨合，此阶段联想的公司管理架构发生了多次大幅度的调整和优化，是东西方治理机制冲突最激烈的时期。

在负责IT之外，当时的王晓岩还负责联想财务等其他职能业务，角色为联想的“大管家”。在她看来，此阶段发生的治理与管理上的冲突、磨合，第一个也是最主要的原因是东西方文化的冲突，这使得内部不同履历的业务团队之间出现了信任问题；第二，职业经理人注重短期业绩压力，对战略层面的长线投入不重视；第三，职业经理人没有创立一家企业的经验，没有从0到1的能力，比如阿梅里奥在加入联想之前是戴尔亚太区的负责人，他们和联想的创业者团队对待公司的态度有很大区别，他们是阶段性的代理人，而后者的“主人企业”意识更强。

2008年全球金融危机爆发，联想2008/2009财年业绩出现2.26亿美元巨额亏损，是集团成立25年来最大的一次亏损。对于巨亏，柳传志总结说：“表面上是因为经济危机，但本质上是文化冲突的必然结果。”

2009年2月，柳传志决心重新出山，担任联想集团董事长，并成功说服董事会决定让阿梅里奥卸任CEO，让五年来已充分经受国际市场洗礼的杨元庆接任。阿梅里奥于当年9月从联想集团离职。

自此，联想集团关于公司治理与管理的冲突与磨合期得以结束。

融合中西

重新出山的柳传志和重新担任CEO的杨元庆，需要重新思考这样一个问题：如何在全球化运营的过程中治理和管理一家具有鲜明中国特色的国际化公司？

从20世纪90年代初到2005年前后，中国公司治理改革的趋势是采用国际标准。然而，2007—2009年间的全球金融危机带来的冲击和失望，给中国商界对“西方”公司治理理念的热情泼了一大盆冷水。

同样地，中国企业在实践过程中也意识到，西方公司的治理规范值得学习借鉴，但单靠这种规范，并不能解决中国企业的治理问题。

由于美国在全球经济中的核心地位，美国机构投资者在国际资本市场也居于主导地位，在资本流动高度全球化的情况下，他们认可的公司治理规范自然成为被广泛认可的“国际标准”。但是，公司治理模式并非没有多元范例。比如，在德国公司中，按照惯例，工会在董事会中拥有席位；在日本公司中，众多忠诚的高管在董事会基本是终身任职，任期届满则大多意味着将正式退休；在印度，公司董事会由创始人家族控制和主导。

美式企业和德、日式企业代表着两种公司治理模式，前者强调公司治理的目标就是追求股东利益最大化；而以德国和日本为代表的公司治理模式则认为公司治理必须考虑利益相关者的利益。

联想在香港上市，决定了其公司治理制度必须符合港交所的规定。联想在并购IBMPC业务、推进国际化的过程中，也必须采用国际公认的美式治理模式以赢得股东、利益相关者与客户的信任。但是，联想遭遇的管理冲突，已经展现出其对于美式企业治理模式存在一定程度的水土不服。完全按照股东利益最大化，可能导致它在长期战略制定和实施中缺乏韧性，甚至错失重大机遇。

▲柳传志（左一），杨元庆（右一）

柳传志与杨元庆重新搭档的两年多时间里，最重要的目标之一是形成协调机制，以融合职业经理人机制与“主人企业”治理机制，发挥中西方治理模式的优势，力求实现两者并重、双方互补。柳传志回归后，首先直接插手的是企业文化建设，强调联想要继续推行“主人翁企业”文化，重新凝聚从上至下的主人翁意识。

为了让战略决策在充分科学和民主的制度下形成，联想集团在2009年初正式成立联想执行委员会（LEC），以此作为内部管理的最高决策机构。最初的LEC成员由核心管理层的八人组成，包括四个中国人和四个外国人，这也有平衡中外双方力量的考虑，避免出现“决策由一个人拍脑袋做出”的情况。

LEC会议也是联想建立中外高管文化融合机制的重要手段。“这之前虽然完成公司并购了，但最高管理层之间并不是充分信任的，你有你的人，我有我的人，彼此也不是特别了解。有了LEC会议，大家必须每个月见一次，而且都是面对面的，这对互相了解和建立互信很有好处。”乔健说。

在联想内部，LEC会议由企业战略部负责制定会议议程、计划和执行。在最初的几年每月召开一次，每次会期一周，面对面线下进行，会议召开地点为公司近期战略中的重要区域城市，多数时候是在中国北京或美国罗利。会议议程为公司所有重要决策，并赋予LEC每一位成员对于公司战略制定的充足话语权。

最近几年，会议召开次数为每年八次，其中的四次坚持以面对面的形式，另外四次则是以线上视频会议的形式。

LEC会议并不实行多数压倒少数的表决模式，而是力求所有人达成一致。若有争议，就在会下多沟通，再将问题摆上桌面。杨元庆要求对重要议题都最大程度地进行公开透明的讨论，并保证议题相应的一线业务负责人在LEC会议上有充分的发言机会。让高管们聚在一起，所有成员充分讨论、群策群力，确保每个重大决策都经过了高管层的反复讨论。

他希望管理层在充分沟通后达成共识。比如，在业务部门的业绩目标制定之前，LEC会讨论各种可能性，就部门间如何协调配合、如何考核等达成共识，最终使公司整体目标得到有力保障。此外，LEC还会讨论关于副总裁的晋升人选。因各部门都有副总裁的人选推荐，人力资源部门在进入LEC讨论之前会对候选人做大量评估，如资格、员工反馈、绩效、专业贡献等等，相应高管则会介绍其推荐的候选人。在完成一系列讨论后，杨元庆才会一个人一个人地最后拍板。

2009年至今，联想集团的所有重大决策全部出自LEC，并经过LEC会议的充分讨论。LEC会议另一重作用是加强来自不同国家、区域的高层之间的沟通，加强文化整合，所以尽可能采取线下面对面的形式。

LEC决策机制的形成，很大程度上保障了每个成员都是重大战略执行中的一部分。这种方式和众多国际化公司中实际是以CEO为主，CEO说了算，其他管理层只是配合执行的管理方式有很大不同。

通过这种形式，LEC成员之间变得相互信任，没有帮派，成员之间交流可以知无不言，言无不尽，在达成共识之前充分表达意见，在达成共识之后则不再有不同意见，等等。

这么多年，联想的LEC团队去过印度、巴西、土耳其、俄罗斯、英国、意大利、日本等20多个国家，他们一起去与一线员工交流，考察区域销售网点，也一起去游泳，一起去看节目，一起去坐火车。他们毫无保留地分享自己的见解，甚至是家庭琐事。

通过融合中西方文化，联想高管团队得以建立起共同的企业价值观和使命感。在杨元庆接任CEO之后，由阿梅里奥邀请到联想的六位高管并未离开联想，他们在之后的很多年里继续担任核心高管，负责供应链、人力资源、美国市场等关键工作。

到了2024年，联想LEC成员增加到了16人。联想的国际化程度已大幅提高，和成立之初的区别是，LEC成员已经很难以中外来划分，这些核心高管共来自五个国家。即便是在日本、韩国、欧洲或美国的很多国际化公司中，也很难看到一家公司的最高决策机构由如此多来自不同国家或地方的高管组成。

联想内部管理机制的另一个重要形式是“全球领导团队”（GLT）会议，我们可以将其理解为LEC的扩大会议，每年举办一次。参会人员是由LEC会议每年筛选出来的100名左右副总裁及以上职级的管理者和董事会成员。

GLT会议为期三天，时间定在联想新财年的年度规划确定之前，地点是在全球范围内选择一个与当年主要议题相关的城市。GLT会议的主要议题是讨论公司现有战略及下一步战略；同时，还会就公司业务和文化等相关的话题进行讨论。该会议的另一重目的是让联想集团董事会的独立董事成员与参与GLT会议的高管们面对面地讨论公司战略。

杨元庆自2011年11月起重新担任董事长并兼任CEO。至此，联想的东西方文化融合管理机制已经趋于成熟。2011/2012财年报告显示，当时联想集团的核心高管团队有18人，其中外籍高管10人，外籍高管和国内高管的比例为10∶8。此时，在公司治理上，联想也已经拥有一个高度国际化的董事会。当杨元庆被委任为董事长兼CEO时，联想集团董事会成员有11人，包括外籍董事3人，外籍董事与中国国内董事比例为3∶8。

过去的十几年，联想不论是董事会结构还是核心管理团队都保持着大致稳定。

让独立董事真正独立

公司治理，在某种意义上是一套监督系统和制衡程序，确保将股东的整体利益置于个人或少部分人的利益之上。这依赖于严格规范运作的董事会，尤其是确保独立董事可以真正发挥作用。管理团队、大股东或实控人按照自己认为最佳的方式行事，并不一定符合公司的长远利益，这需要董事会除了建立对以CEO为核心的管理团队的激励制度，也要建立约束和监督制度。

中国在境内外上市的很多公司，之所以备受诟病，问题之一就是董事会在决策中并没有真正维护中小股东的利益，公司普遍存在内部人控制的问题。

在治理机制上，要避免这个问题，就要最大程度保障董事会成为集体决策机构，而不是“一言堂”。在董事会中配置非执行董事和独立非执行董事，可以对企业的经营战略提供独立视角的观点，与董事会中的执行董事形成制衡。

联想在全球范围内聘请了一批来自不同领域，眼光挑剔甚至可以说苛刻的独立董事，他们以专业见地审视重大事项，审视整个公司管理团队，警惕他们犯错。

▲2022年6月，联想集团首个欧洲自有制造基地在匈牙利布达佩斯正式落成投产

杨元庆说：“我们对董事人选精挑细选，必须是业界的翘楚，是有影响力的人。他们在战略、管理、技术、治理等方面都有过充分的实战经验，每个人的专长都可能互补。我们相信集思广益对公司发展是有益的。”他乐于在世界范围内找到出色的独立董事来监督联想的治理以及合规管理。“只要你经得起挑战，独立董事再严格，都不是什么坏事。”

例如，在过去两年美国进入加息周期之前，联想董事会审计委员会中的一位独董，凭借丰富的财务经验，对联想报表中的多个现金流项目提出建议，并提醒管理层在资金策略上应该做好哪些准备。管理层根据这些建议，在资金安排、信贷结构上迅速做了优化。

“亲友团”似的董事会在联想并不存在。每次董事会会议召开前，杨元庆都会花大量时间来准备。他会准备会议上的业绩介绍，通常是多达数十页、数字翔实的文档。他也会对董事会可能提出的问题，提前准备数据和资料。

不止一个管理层成员说，杨元庆对任何一次董事会会议都会做极其充分的准备，因为联想集团的非执行董事和独立董事确实是在真正履行职责，这让他无法轻松应付任何一次董事会会议，他要对非执行董事和独立董事提出的疑问、建议，做出切实的回应。

联想现任CFO黄伟明说，联想对独立董事保持充分透明，“如果独立董事发现了问题，从CEO开始，联想的管理层首先在态度上不会寻求隐瞒或回避；其次是从公司整个管理机制上根据建议进行改进。”

对于独立董事是否具有真正的独立性，一般有三个评估指标：独立董事在董事会中是否拥有绝大多数席位；审核委员会、薪酬委员会和提名及企业管治委员会的委员是否全部由独立董事担任，或者独立董事在数量上占据优势；董事会是否独立于管理层。

以联想现届董事会为例，12名董事会成员中，有1名执行董事、2名非执行董事及9名独立非执行董事。独立董事占比75%，女性董事占比18%。联想的三个董事委员会中，审核委员会4名成员均是独立董事；薪酬委员会5名成员则包括4名独立董事、1名非执行董事；提名及企业管治委员会5名成员则包括杨元庆及4名独立董事。

在联想的独立董事团队中，女性独立董事共有两名，分别为杨澜和王雪红。杨澜自2020年5月15日获委任为独立非执行董事，任联想集团提名及企业管治委员会成员，她曾是中国电视节目著名主持人，也是传媒企业家。而王雪红2022年6月获委任为独立非执行董事，她也是宏达国际电子股份有限公司共同创立人及现任董事长。

在联想董事会中，只有董事长杨元庆1人来自管理层。四分之三的成员均为独立董事，这保证了联想董事会具有强大的独立性，可以就公司决策做出独立判断，最大程度保障和维护股东价值。

联想董事会的企业管治委员会还赋予独立董事广泛权利和责任，独立董事会每个季度定期举行会议，以评估由杨元庆领导的集团运营情况。全体独立董事通过每次的季度会，分享观点和信息，还会邀请核心部门和特定业务部门的负责人参加，以了解核心业务部门的相关业绩。

联想董事会鼓励形成有力的观点对撞，为了让独立董事保持独立性与多元性，他们的更替周期也较短。我们以2019年1月到2023年3月这一周期来统计，联想董事会新成员的比例为36%，独立董事则有一半是新成员。

在此期间，联想集团新引入的独立非执行董事包括清华大学教授薛澜，他任教及研究的领域包括公共政策及管理、科技政策、危机管理及全球治理，薛澜教授同时兼任国家新一代人工智能治理专业委员会主任等。薛澜在2023年8月18日获委任为联想集团有限公司提名及企业管治委员会委员，自2024年5月24日起获委任为公司提名及企业管治委员会主席，为联想集团在公司治理方面发挥作用，并在人工智能专业技术方面提供建议。

附：董事会治理体系对比

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